Teknolojik gelişim hem ürünleri hem de üreticileri değişime zorluyor. Ya değişeceğiz ya da müşteri tarafından değiştirileceğiz. Bir başka seçenek maalesef yok!

İmalat, önceleri kısmen kolaydı; üreticiler koşulları belirler, tüketici üretilene rıza gösterirdi. Ürünü oluşturan bileşenler (Ürün ağacı: BoM) genelde mekanik, kısmen de elektrik parçalardan oluşurdu. Tedarik zincirinde fiziksel malzeme akışına önem verirdik (conventional supply chain)

Peki şimdi durum nasıl? Ürün ağacı hala fiziksel bileşenlerden mi oluşuyor?

Artık ürünler ‘akıllı’; yani algılıyor, yorumluyor ve iletişime geçiyor. Ürün ağacında ‘artık sanal bileşenler de mevcut ve ürünün değerini ağırlıklı olarak bu sanal bileşenler oluşturuyor. Yeni dönemde ‘sanal bileşenler tedarik zincirinin’ nasıl yönetileceğini de düşünmek gerekiyor. Ürüne fonksiyon tanımlama, ürün güncelleme ya da ürün yaşam sürecini takip etme…Ürünün artık bir servise dönüşmesi (PaaS: Product as a Service) bunu zorunlu kılıyor. 

Bu kapsamda akıllı fabrika, akıllı ürün ve bu süreçleri yönetecek yetkin iş gücünün nasıl elde edileceği üzerine bir düşünün derim. Zira, stratejik İK olmadan yeni dönemde rekabet edebilmek oldukça zor görünüyor.

Yeni dönemin en önemli etkilerinin başında eskiye göre daha fazla sayıda ürün geliştirmemiz gerektiği geliyor. Bu nedenle; proje yönetimi, eş zamanlı mühendislik, stratejik iş birliği, veriler üzerinden hızlı/doğru kararlar gibi konuların bileşkesi olan çeviklik konsepti imalat endüstrisinin odaklandığı ana konuların başında. Hız ve esnekliğin kombinasyonu ve ‘ön görülemeyen değişime adapte olabilme yeteneği’ olarak tanımlanan çeviklik kavramı olmadan artık rekabetçi olabilmek neredeyse olanaksız. Kalite ve maliyet faktörlerinin yaşamsal açıdan gerek ancak yeter koşul olmadığı günümüz rekabet ortamında sipariş kazanmanın yegâne yolu gerek koşullara, ‘hız’ faktörünün eklenmesidir. Bu da ancak çevik stratejileriler uygulanarak elde edilebilir.

Literatürde birçok çalışmada, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek ve değişime hızlı adapte olabilmek için çevikliğin önemi vurgulanmıştır. Çevikliğinin özünde, “Algı – Analiz – Karar verme – Aksiyona geçme” adımlarından oluşan etki/tepki çevirimini olabildiğince kısaltarak, karar verme sürecini hızlandırmak yatar. Bir başka ifade ile ‘bilgi yönetimi’ ya da ‘bilginin gücü’ konusunu çevikliğin odağına koyabiliriz.

Eskiden bu süreci kısıtlı teknolojik olanaklar ile yapar, sistemler arasındaki sınırlı bağlantı nedeniyle istenilen süreç entegrasyonuna tam olarak ulaşamazdık. Ancak, şimdi bağlantı (connectivity & inter-operability) ile tüm süreçlerde entegrasyonu sağlayabiliyoruz. Veriyi üretildiği yerde ve anında ileterek, büyük veriden anlamlı sonucu türetebilmek için gerekli tüm sistemler tek bir iletişim ağı (CPS) üzerinde konumlandırarak, etki-tepki sürecini kısaltabiliyoruz. Aslında, yaptıklarımız / prensiplerimiz yine aynı, sadece metotlar değişiyor. Çevik stratejiler üzerine teknolojiyi bindirerek, yani 4.0 olarak daha çevik organizasyonlar kurabiliyoruz.

Kayıpları kaldırarak verimli olmak (Yalın), belirsizliği yöneterek hızlı/esnek olmak (Çevik) tüm işletmelerin ortak sorunu. Bu kapsamda birçok şey deneniyor: Stratejiler, planlar, uygulamalar.

Şimdi size daha önce uygulamış olduğum birkaç örnek uygulamadan bahsedeceğim. Denemenizi tavsiye ederim.

• Üretim sahasını üretim için maksimize edin. Kullanılmayan/etkin çalışmayan ne kadar makine/ekipman ya da iş istasyonu var ise hemen kaldırın (durdurmayın, fiziksel olarak kaldırın). Alanın açılması ergonomik rahatlığı, problemlerin daha rahat görülmesine ve taşıma, elleçleme kaynaklı kayıpların azalmasına etki eder. Oldukça büyük bir işletmede neredeyse 30% ekipman parkurunu fiziksel olarak kaldırdık. Daha az ekipman ile aynı üretimi, daha iyi verim ile elde ettik.
• Üretim süreçlerinde malzeme hareketlerinden sorumlu kişi/ler tanımlayın (Water-Spider). Bu kişilerin asli görevi üretim hatlarının ihtiyaç duyduğu malzemeleri eksiksiz ve zamanında süpermarketlere ya da iş istasyonlarına götürmek olsun ve bu kişileri asla meydancı olarak tanımlamayın. İş istasyonlarındaki ustaların/operatörlerin üretim hücresini terk etmemesini sağlayarak hem akışı hem de anormallikleri rahat fark edin. Hemen hemen her müşterimde uyguladığım, doğruluğu tartışma götürmeyen bir lean uygulama. Deneyin, farkı göreceksiniz.
• Artık, her sipariş yeni bir ürün, her yeni üründe yeni bir proje anlamına geliyor birçok sektörde. Proje yönetimi metodolojilerini iyi bilmeden / kullanmadan kritik yolu tanımlayamaz, gerçek lead-time’ı hesaplayamaz ve zamanı kısaltmak için nereye odaklanacağınız bilemezsiniz. CPM/PERT tekniklerini öğrenin/öğretin ve de uygulayın. Son dönemde birçok yerde bu süreç ile çalışmalara başlıyoruz. Özellikle eş-zamanlı mühendislik uygulamaları, kritik yol üzerinde hangi noktalara odaklanılacağının net bir şekilde ortaya çıkması sonuçlara doğrudan etki ediyor.
• E-mail ile iletişim en sık kullandığımız yöntemlerin başında geliyor. Bilgi veriyor/alıyor, iş ataması yapıyor, rapor gönderip/alıyoruz. Ok, ancak içeriği bir başka süreçle ilişkilendiremiyoruz, bazen mailleri atlıyor, ilgili bilgiye ulaşmak için yüzlerce/binlerce mail arasında arama yapıyoruz. Yeni dönemde özellikle iç iletişimde e-mail yerine görev ataması yapabilen, atanan işi proje ile ilişkilendiren iç iletişim araçlarından faydalanılıyor. Birçok ERP ve Proje yönetim yazılımı bu olanağı sunuyor. Bu sayede özellikle PLM Süreçlerinde baştan sona her eylemin/adımın sistemde izi kalıyor ve bu yeni yönetim sistemi sayesinde aktivitelerin zamanında tamamlanması oranında ve iletişimin kalitesinde ciddi artış oluyor.

Endüstri 4.0 ‘a nasıl gelindi ile ilgili birçok görüş var ancak ‘Daha aşağıda çok yer var” başlıklı konuşması ile nanoteknolojinin gelişmesine ışık tutan Richard Feynman’ı bu gelişme sürecinde unutmamak gerekiyor.

1959 yılında nanoteknoloji alanında ortaya sürdüğü görüşler sayesinde bugün başka şekilde elde edilmesi pek mümkün olmayan farklı ‘mekanik, elektrik ve manyetik’ özelliklere sahip malzemeler, (atom ve moleküllerin incelenmesine olanak sağlayan ileri seviye tarama mikroskopları sayesinde), atom ve moleküllerin teker teker bir araya getirilmesi ile elde edilebilmektedir. Böylece atomsal seviyedeki bileşenlerden başlayarak yeni yapıların tasarımı ve oluşturulabilmesi mümkün hale gelebilmektedir. Önceleri yukarıdan aşağı doğru yapılan malzeme tasarımının artık ‘aşağıdan yukarı’ doğru yapılması ile teknolojik işlem kapasitesi/yeteneği artarken; boyutsal anlamda da inanılmaz küçülmelere şahit oluyoruz.

Endüstri 4.0 bizi çok mu meşgul edecek bilemeyiz ancak bir sonraki devrimin dönüm noktasının da malzeme bilimi alanından geleceğini tahmin etmek pek zor olmasa gerek.

Müşteriler ‘ürün’ aramaz; bir problemine çözüm ararlar ve bu çözümün de istedikleri kriterlerde, uygun fiyatta ve hemen gerçekleşmesini isterler. Ürün geliştirme sürecinin amacı müşterinin problemine en uygun çözümü (Increase Quality), en ekonomik yoldan (Reduce Cost) bularak ürünü en hızlı şekilde (Time to Market) pazara sunabilmektir. Ancak, bu sonuca her zaman ulaşılamaz. Neden mi?

Yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliğine etki eden birçok faktör mevcuttur, ancak bu etkenlerin başında tasarım sürecinde yapılan hataların geldiği birçok araştırmacı tarafından belirtilmektedir. Bu durumu aşabilmek için ‘pazarlama | tasarım | üretim’fonksiyonları başta olmak üzere etkin iletişim ve iş birliğiiçinde ürün geliştirme sürecinin yönetilmesi gereklidir. Eş zamanlı mühendislik dediğimiz bu konseptin en önemli getirisi ‘yavaş yavaş acele ederek’ yeni ürünün satılabilirlik ve üretilebilirlik olasılığını artırmaktır.

Üretimi anlatmak ya da anlamak için önceli olarak üretim yöntemlerini açıklamak gerekiyor. Çünkü, her yöntem için farklı stratejilerin uygulanması gereklidir.

Üretim endüstrisinde dört farklı üretim yöntemi mevcuttur. Bunlar birbirlerinden belirgin farklar ile ayrılırlar.

1. DiscreateManufacturing:Otomobil, beyaz eşya ya da ev gereçleri gibi ürünler kesikli üretim yöntemiyle üretilirler. Bu tür üretimde çeşitlilik nispeten düşük, miktar ise yüksektir ancak kesikli stratejinin en belirgin özelliği ürünün demonte (re-assembly) edildikten sonra içinden çıkan parçaların tekrar üretimde kullanılabilir olmasıdır. Örneğin, bir arabanın demonte edilmesi sonrasında içindeki birçok parça ilk hâli gibi elde edilebilir, yeniden kullanılabilir. Ancak bir ketçabı demonte edemez; içinden yeniden domates ya da içindeki katkı maddelerini ayıramazsınız.
2. Process Manufacturing: Genelde kimya, gıda, ilaç gibi sektörlerde malzemelerin belirli bir formüle ya da reçeteye dayalı olarak üretilmesi yöntemidir. Bu yöntemde malzemeler kimyasal reaksiyona tabi tutulurlar, karıştırılırlar ve ayrışım yapılarak ilk maddelerin yeniden elde edilebilmesi pek olanaklı değildir.

Kısaca üründe adet bazlı malzemeler var ise (Bom) bu malzemeler elle tutulabilir, sayılabilir ise DiscreateManufacturing; ürün bir reçeteden (oransal bileşenler) oluşuyor ve malzemeleri elle tutulamaz, sayılamaz türden ise Process Manufacturing olarak adlandırılır.

3. Continuous Manufacturing:Yüksek adetlerde ve standart ürünlerin üretilmesinin gerekli olduğu yerlerde sürekli üretim yöntemi kullanılır. Demir çelik, cam, seramik gibi sektörler buna örneklerdir. Üretim özel amaç için tasarlanmıştır, ekipmanlarda çok fazla kalıp değişimi ya da duruş olmaz ve süreçler bir yandan üretirken, diğer yandan sürekli olarak fabrikaya ham madde girdisi yapılır.
4. Job Shop Manufacturing:Çok düşük (hatta 1) adetlerde ve özel ürünlerin üretilmesinin gerekli olduğu durumlarda kullanılan yöntemdir. Özel makine, gemi vs., gibi sektörler bu türü örnek sektörlerdir.

Eğer bir vakıf değilseniz, iş dünyasındaki amacınız kar elde etmektir. Kar, üretimin bir fonksiyonudur ve en genel anlamı ile “kar = gelir – gider – fırsat maliyeti “, olarak formulize edilebilir. Karlı olabilmek, geliri artırmak, giderleri azaltmak ve fırsat maliyetlerini elimine edebilmek ile ilintilidir.

Hemen her işletme büyüme ve gelir artışı yönünde iş stratejileri geliştirir. Kimi işletmeler benzer ürünleri daha çok üretme doğrultusunda strateji geliştirirler. Daha çok üretebilmek için kapasite artırma yaklaşımı izlerler ve yeni makine yatırımları yaparlar. Ölçeği büyütüp maliyetleri azaltmayı ve miktar artışından ciro elde ederek büyümeyi planlarlar. Kimi işletmeler ise ölçek yerine kapsamı genişletmeye odaklanırlar. Benzer ürünlerden daha fazla üretmek yerine, yenilikçi ürünler geliştirerek, pazarın ihtiyaçlarını belirlemeye ve buradan daha yüksek ciro getirisi üretmeye çalışırlar. Bunun için ArGe’ye, insana yatırım yaparlar.

Her iki stratejiye de bugün rastlamaktayız. Ancak, günümüzde değişimin üstel artış göstermesi yenilikçi ürünlerin pazarda daha fazla rağbet görmesine ve ölçek ekonomisinin yerini kapsam ekonomisine bırakmasına neden olmaktadır. Artık, aynı şeyleri sürekli yapan değil, benzersiz şeyleri sıklıkla ortaya çıkaran, yani inovasyon yapan işletmeler ayakta kalabilmektedir.

Eğer sadece ‘1’ şey için bilinirseniz, pazar size başka bir şey vermez.

Kapsam ekonomisinin (inovasyonun) pazarda sürükleyici, bağımlılık yapan özelliği olduğu gibi yüksek getirisi de vardır. Pazara, sürekli ‘inovatif ve benzersiz ürünler sunma’ stratejisi izleyen firmalar ürün fiyatını kendisi belirleyebilmektedir. Apple aynen bu yöntem ile rakiplerine kıyasla daha yüksek kâr marjı elde edebilmektedir.

Bu durumun aksini yapanlar ise mevcut durumlarını koruyamadıkları gibi yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Eskiden, pazar lideri olan ancak artık varlığını devam ettiremeyen birçok ünlü markanın akıbeti bu duruma en güzel örneklerdir.

Endüstriyel IoT’de öncelikli olarak nesnelerin IoT Ready (intelligence & connected) olmasının sağlanması gereklidir. Ancak, bazı durumlarda nesneleri akıllı yapabilsek dahi mesafeden dolayı nesnelerin iletişime geçebilmesi pek olanaklı değildi.

Örneğin, sensör PLC bağlantısında 75 m üzeri mesafeler kablo bağlantısında sorun çıkarmakta; WiFi protokolleri işletme içindeki kapalı ortamlar, metal aksam, su gibi etkenlerden dolayı etkin olarak kullanılamamakta, kullanılsa dahi 80-100 m gibi mesafe sınırlamaları getirmekte; GSM gibi hücresel iletişim teknolojileri ise maliyetleri nedeni ile her zaman tercih edilememektedir. Kısaca, orta mesafelerde (<5km) iletişimin, düşük maliyet ve düşük güç tüketimi ile yapılabilmesine olanak sağlayan yeni bir teknolojiye gereksinim bulunmaktaydı.

LPWAN (Low Power Wide Area Network)teknolojileri bu boşluğu doldurmak üzere geliştirilen, düşük güç tüketimli kablosuz iletişim protokolüdür. Bugün LPWAN ile 4/5 km mesafeden, lisans gerektirmeyen frekanslar üzerinden (ISM Band) sanki modem ile WiFi iletişim kurar gibi PLC’ye gerek kalmaksızın doğrudan bağlantı katmanı üzerinden iletişim tesis edebilmektedir. Bu sayede uzak mesafedeki nesneler de IoT Ready kapsamında OT omurgasına alınabilmektedir.

Akıllı Üretim ya da dijital dönüşüm sürecinde hem teknik hem de maliyet açısından beş ana unsur vardır.

1.IoT Ready: Nesnenin, akıllı (Intelligence) ve bağlantı kurabilir (Connected) olması demektir. Bu özelliğe sahip olmayan yani IoT uyumlu olmayan endüstriyel enstrümanların IoT networke bağlanma şansı olmadığı için işletmelerin öncelikli olarak IoT platformuna almak istedikleri nesneleri (eski teknoloji ekipmanları) IoT Ready konseptine uygun hale getirmeleri gerekir. Bu konu maliyetin ilk kalemidir.

2.Inter-operability: Sahada bulunan farklı teknoloji / model IoT Ready nesnelerin birbirleri ile iletişime geçebilmesi için ortak bir platforma ihtiyacı vardır. Bunun için ya peer-to-peerbağlantı ara yazılımları ya da üniversal bağlantı katmanları (connectivity layer) kullanılmalıdır. Bu da maliyettin ikinci kalemidir.

3.Storage: Sahadan toplanan verileri depolamak için bir veri tabanına ihtiyaç vardır. Üçüncü maliyet burasıdır.

4.Analitik: Analitik için iki opsiyon vardır. Kendiniz bir analitik platformu oluşturacaksınız ki bu pek kolay değildi, ciddi uzmanlık/yetkinlik gerektirir. Veya hazır olan platformaları kullanacaksınız. Her ikisi de maliyettir.

5.CPS Entegrasyon: Buraya kadar saha verilerini yönetebilirsiniz. Bu veriler ile (veri üreten) veri kullanan (iş yazılımları: ERP) sistemleri entegre etmek bir diğer maliyettir.

Yeni Ürün Geliştirme sürecinin önemi her geçen gün daha da artıyor. Pazara duyarlı olup, müşteri beklentilerini hızlı şekilde karşılayabilmek rekabette fark oluşturuyor. Rekabete önde olan işletmeler bu kapsamda özellikle aşağıdaki beş konuya oldukça önem veriyorlar.

1. Connected Customer (Bağlantılı Müşteri): IoT uyumlu ürünler hem sürekli gelir elde edilmesine olanak sağlıyor, hem de sahadan ürün ya da müşteri deneyimi hakkında gerçek zamanlı bilgi alınarak yeni ürün geliştirme sürecinde veri sağlıyor.
2. Sanal entegrasyon (Virtual Integration): Uçtan uca bütünselliğin sağlanabilmesi için tedarikçiler ve müşteriler ile yatay entegrasyona gidilerek ortak platformlarda çalışılması bilgi doğruluğu, hızı ve etkinliği konusunda fark oluşturuyor.
3. Eş zamanlı mühendislik (Concurrent Engineering): Yeni ürün geliştirme süreç adımlarının tüm paydaşlar (tedarikçiler, iç departmanalar) ile birlikte, eş zamanlı (paralel) olarak yürütülmesi gerek maliyet gerekse hız anlamında pozitif etki sağlıyor.
4. Simülasyon (Simulation): Ürün simülasyonu, süreç simülasyonu, gerçek zamanlı süreçlerin izlenmesi ile sanal ortamlar üzerinden kararlar alınarak hız, maliyet avantajı elde ediliyor.
5. Eklemeli Üretim (3D Printing): Dijital verilerden fiziksel üretim yapma konusu yeni ürün geliştirme sürecini baştan sona değiştiriyor.

1.Train your people. Smart Manufacturing begin with people, not machines. 

• Understand Philosophy of Digital Base Lean Transformation. Lean & Industry 4.0 tools, applications.

2. Develop Strategy for Digital Base Lean Transformation 

• Technology, Process, People and Organization requirements.

3.Select Pilot Line, Choice Topic/s and Set Targets 

• Smart Predictive Maintenance (Increase OEE: AI, Big Data Analytics)
• Process/Quality Optimization (Big Data driven)
• Process Visualization/Automation (Man Machine Interaction)
• Integrated Planning and Scheduling (MES & ERP)
• Resource Optimizations (Data Driven)
• Automated WH (Pick by vision, Visibility, Glass, RFID)
• Autonomous Logistics (Intra, Out Bound: Drone, AGV, etc)

4. Implement Lean & 4.0 Tools 

• Current State Analysis (VSM)
• Eliminate Muda in all process (operational & transactional)
• Establish Material and Information Flow (Flow)
• Set standards for each process of daily operations (Standard)
• Support process with Digitation (Technology)

5.Check Result, Evaluate process and deploy

• Lesson Learned
• Go to 3

Değişimin etkileri biz üreticileri de inanılmaz boyutlarda etkiliyor. Eskiden standart ürün dediğimizde ‘pazarda talep değişkenliği fazla olmayan, sürekli talep gören ürünler’; modüler ürün dediğimizde ‘yarı mamulden farklılaştırılarak üretilen ürünler” ve inovatif ürünler dediğimizde ise “mevcut tasarım üzerinde yapılan küçük değişimler sonucunda elde edilen ürünler” aklımıza gelirdi.  Standart ürünleri MTS (Make to Stock), modüler ürünleri CTO (Configure to Order) ve inovatif ürünleri ise MTO (Make to Order) stratejileri ile üretirdik.

Ancak, şimdi şu an durum çok farkı bir hal aldı! Müşterilerin giderek daha da kişiselleştirilmiş ürünler istemesi neticesinde yeni anlayışlar/tanımlar yapmak zorunda kalıyoruz. Siparişleri karşılamak için mevcut tasarımda ciddi boyutlarda değişiklikler yapmak zorunda kalabiliyor(ETO: Engineering to Order), mevcut yetkinliğimizle tamamen farklı bir tasarım ile üretebiliyor (ITO: Innovation to Order) ya da daha ileri bir yetkinlikle bambaşka bir tasarım yapmak zorunda kalabiliyoruz (NcTO: New Competence to Order).

Artık standart ürün dediğimizde ‘MTS-CTO-MTO’ stratejilerinin herhangi biri ile üretilebilen tüm ürünleri kapsam içine alıyoruz. İşletmelerin standart ürünleri üretebilecek yetkinlikte olmaları gerektiğini de artık standart kabul ediyoruz. Özelleştirilmiş (Customized) ürün kapsamına ise ‘ETO-ITO-DcTO’ stratejilerini aklıyoruz.

Peki, tüm bunlar ne anlama geliyor?

Değişim, üretim stratejilerinin MTS’dan ITO/DcTO’a doğru kaymasına neden oluyor ve ciro artık ekseriyetle özelleştirilmiş ya da yüksek teknoloji ürünlerden geliyor. Yeni dönemde sipariş miktarları (volüme) eskisi kadar yüksek olmayacak, hatta bazı siparişlerde belki ‘1’ e kadar inecek. Ölçek ekonomisi ile üretim süreçlerini yönetemeyeceğiz. Daha sık ürün geliştirecek, daha fazla malzeme/tedarikçi ile çalışmak durumunda kalacağız. İşimiz zor gibi…

İşte bu aşamada çevik üretim stratejileri devreye giriyor. Yalın stratejiler ile işletme süreçlerinde kayıpları azaltıp, verimli olurken; çevik stratejiler ile tedarik zinciri boyunca değişikliğe karşı tepkisel/duyarlı olabiliyoruz. 4.0 teknolojileri bunun neresinde derseniz; yalın ve çevik stratejiler üzerine teknolojiyi bindirdiğimizde endüstri 4.0 koşullarını sağlıyoruz demektir.

Kısaca: Değişim üretim stratejilerinde de yıkıcı etki yapıyor. Buna ayak uydurmak için yalın/çevik stratejilerini uygulamak ve üzerine teknolojiyi giydirerek akıllı fabrikalar/tedarik zincirleri kurmak zorunayız.

Deming cycle ya da PDCA çevrimi olarak tanımladığımız problem çözme metodolojisini insan zekâsı üzerinden epeydir kullanıyoruz. Plan fazında problemin tanımını yapıyor, parçalara ayırıyor, kök neden analizlerini yapıyor, karşı önlem geliştiriyor ve hedeflerimizi belirliyoruz. Do kısmında planlananları sahada deniyor, Check kısmında sonuçları hedefler ile karşılaştırıyor ve Act kısmında sonuçlar beklenen gibiyse süreci standarda bağlıyoruz. Bu süreci güçlü yapan en önemli faz iki kere ölçüp, bir kere kesme stratejisine dayanan planlama fazının oldukça uzun tutulmasıdır. PDCA ‘de ana tema ‘yavaş yavaş acele etmektir’. Çünkü planlama fazında hata yapılırsa; planlarda hata olur.

Şimdilerde PDCA çevrimini yapay zekâ (AI) ya da makine öğrenmesi (ML) süreçlerinde kullanıyoruz. AI/ML ile problemleri tanımlıyor, kök nedenlerini analiz ediyor, aksiyon planları geliştirebiliyor, geliştirilen aksiyonları uygulayabiliyor, sonuçları karşılaştırabiliyor ve standardı belirleyebiliyoruz. Aradaki en önemli fark ise AI/ML PDCA sürecinde ‘yavaş yavaş acele’ etmiyor! Hemen sonuca gidiyor.

Gidişat, tasarımdan kaliteye, üretimden bakıma kadar tüm süreçlerde artık ML destekli PDCA yapılmadan süreçlerin artık yönetilemeyeceğini işaret ediyor. İki seçeneğimiz var. Ya süreç sorumlularına veri analizi tekniklerini öğreteceğiz ya da veri analistlerine süreç. Yeni dönem T tipi değil tarak tipi yetkinlik gerektirmektedir.

Evinizde mikrodalga fırınında yemek pişerken, mikro dalga fırının kapağını açtığınızda otomatik olarak fırının enerjisi kapanır. Sebebi, kullanıcının mikro dalgaya maruz kalmaması, zarar görmemesidir. Bu bir hata önleme sistemidir.

Üretim süreçlerinde birçok hata ile karşılaşırız. Malzemelerin eksik takılması, yanlış parça kullanımı, set-up / ayar sürecinde yapılan eksik uygulamalar gibi etkenler sonucunda fire, zaman kayıpları, iş kazaları gibi istenmeyen şeyler oluşur. Bu hataların oluşumuna yetersiz prosedürler, uygun olmayan ekipmanlar / yöntemlerin kullanılması sebep olduğu gibi insan hatalarının de önemli bir katkısı vardır. Unutkanlık, yanlış anlama, deneyim eksikliği, kuralları ihmal etme, dikkatsizlik, sabotaj gibi etkenlerde hatanın oluşumuna sebep verirler. Bu hatalar doğrudan kalite maliyetlerini negatif olarak etkilerler.

Poka Yoke ya da hata önleme / tespit etme konsepti ilk olarak 1960 ‘larda Japon üretim mühendisi Shingo tarafından geliştirilmiştir. Yanlışlıkla yapılabilecek hataları sıfıra indirgemek, olası hataları tespit etmek için kurulan sistem ve düzeneklerdir. Poka, kaza ile herkesin yapabileceği görünmeyen tesadüfü hata, Yoke ise korumak anlamına gelmektedir.

Poka Yoke sistemleri tasarlamanın beş temel prensibi vardır.

1. Elimine Etme Prensibi (Mistake Prevention): Poka Yoke sistemlerinin asıl amacı hatanın oluşumunu en başta engellemektir. Sürecin başında, istenilse dahi hatanın oluşmasına imkân vermeyecek sistemlerin kurulması amacı ile hatanın oluşma olasılığının tamamen ortadan kaldırılması ilkesine dayanır. Bilgisayara girişte şifre istenmesi, benzin pompalarının araçların yakıt sistemlerini tanıdıktan sonra yakıt doldurmaya başlaması gibi örnekler gösterebiliriz.
2. Değiştirme Prensibi (Replacement): İnsana endeksli yapılan işlerde her zaman istenilen standart çıktı yakalanamaz. Doğal olarak hata yapma ya da aynısını yapamama durumu söz konusudur. Bu gibi durumlarda robot ve otomasyon sistemlerinin kullanılması sürekli daha doğru / standart ürünlerin çıkmasına neden olacaktır. Üretimde kullanılan kaynak robotları ya da otomasyona dayalı tartım sistemleri gibi.
3. Kolaylaştırma Prensibi (Facilitation): İşin daha kolay / basit yapılabilmesine olanak sağlamak için yapılan uygulamaları bu prensip içine alabiliriz. Süreçlerdeki 5S çalışmaları, görsel yönetim uygulamaları bu kategoriye en güzel örneklerdir.
4. Tespit Etme Prensibi (Detection): Hatayı tespit edip bir sonraki sürece geçmesine olanak tanımamak amacı ile yapılan uygulamalar. Üretim süreçlerinde kullanılan detektörler, bilgisayarların yazım hataları için öneri vermesi, üretimde fikstür / aparat kullanılması, üretimde sensörler ile yapılan kontrol uygulamaları gibi.
5. Hafifletme Prensibi (Mitigation): Hatanın etkisinin hafifletilmesi amacıyla yapılan uygulamalardır. Elektronik devrelerdeki sigortalar, arabaların hava yastıkları bu kategoriye örnek olarak verebiliriz.

Dijitalleşme surecinde imalat ve hizmet sektörlerini ayırmak gerekir. Her ikisinde de odaklanılan konular farklıdır. Ülkemizin kalkınması ve gelişmesinin yolunun üretim ekonomisinden geçtiğine inanan bir danışman/akademisyen olarak bu kitapta imalatta dijital dönüşüm süreci işlenmiştir.

Kitabın ilk bölümü, Akıllı Fabrikaların standardını oluşturan Hibrid Üretim stratejisine ayrılmıştır. Yalın ve Çevik üretimin bileşkesi olan ‘Hibrid Üretimin’ gerekliliği bu bölümde işlenmiştir. İkinci ve üçüncü bölümde ‘Akıllı Fabrikalar’ konusuna değinilmiştir. Akıllı Fabrikanın tanımı, ka- rakteristiği, uygulamaları ve akıllı fabrika dönüşüm sürecinin nasıl olacağı olabildiğince yalın bir dille aktarılmaya çalışılmıştır. Dördüncü ve beşinci bölümler ‘Akıllı Fabrikalarda Nesnelerin İnterneti’ konusuna ayrılmıştır. IoT konsepti, mimarisi ve bu konsepte kullanılan teknolojiler genel hatları ile aktarılmaya çalışılmıştır. Altıncı bölümde ‘Akıllı Fabrikalarda Temel Veri Analizi’ için gerekli olan temek istatistik konuları işlenmiştir. Son bölümde ise ‘Dijital Dönüşüm Sürecinde İzlenmesi Gereken Yol Haritası’ ana hatları ile okuyucuya aktarılmaya çalışılmıştır.

Bu kitapta işlenen teknik konuların her biri derin öğrenme gerektirir. IoT ve Endüstri 4.0 konularına ilgi duyan, bu konuda kendini geliştirmek isteyen genç arkadaşların öncelikle öğrenmeleri gereken konu başlıkları kitap içinde farkındalık oluşturacak seviyede aktarılmaya çalışılmıştır.

Madem ki biliyorsun, neden öğretmiyorsun (Sümer atasözü) ibaresini çok önemsiyorum. Bildiğimizi çok iddia edemem ancak en azından öğrendiklerimizi aktarmak, genç arkadaşlara bir yol haritası çizebilmek ve en önemlisi ülkemizin gelişimine katkı sağlayabilmek amacı ile yazılmış olan bu kitap ‘bir kişiye, bir işletmeye kü̧cük bir katkı dahi sağlasa’ amacına ulaşmı̧ş demektir.

Geçtiğimiz gün Robot Yatırımları & Endüstri 4.0 fuarına gittim. Robotlar ve MES yazılımları konusunda oldukça önemli gelişmeler olduğunu gözlemledim.

Collaborative Robot (iş bilirlikçe robotlar) alanında hemen her firmanın oldukça etkileyici ürünleri vardı. Eskinin, yere sabit, konsol üzerinden programlanarak çalışan robotların yerini joystick yordamı ile kolaylıkla programlanabilen, istenilen yere kolayca taşınabilen hatta AGV ile istenilen yere kendi gidip, operasyon yapabilen Cobot’lar almaya başlamış. Cobot’u alıyor ve 2 saat içinde operasyon yapmaya başlayabiliyorsunuz. Kaynak, boyama ya da yükleme/boşaltma operasyonları gibi süreçler için oldukça ideal. Yakın zamanda CNC tezgahlarında parçaları yükleyen/boşaltan ve hatta parça kontrolleri yapan ya da kaynak operasyonlarında kaynak makinesine entegre olarak AGV modunda çalışan cobotları (Digital Labour) çok daha sık görecek gibiyiz. Gidişat bu yönde…

Bir diğer önemli gelişme ise MES ve Simülasyon yazılımları alanında olmuş. Epey bir firma (yerli/yabancı) bu konuda oldukça iyi yazılımlar geliştirmiş. MES artık sadece sahadan veri toplama işinde değil, tüm Operasyonel süreçleri yönetmeye aday ve ileride ERP’in birçok fonksiyonunu alacak gibi duruyor. MOM (Manufacturing Operations Management) denilmesinin nedeni buradan geliyor.  Endüstri 4.0’ın yapı taşlarından olan MES/MOM artık işletmeler için olmazsa olmaz unsurlardan. Şimdi MES/MOM üzerine birde simülasyon eklenerek fabrikanın dijital ikizi oluşturuluyor. Sanal ortamda fabrikayı gerçek zamanlı izliyor ve yönetiyorsunuz.

Bu iki konu üzerine düşünün derim. Zira, çeviklik için her ikisi de gerekli…

Endüstri 3.0 dönemimde iş yazılımları ile süreçler arasında kısıtlı iletişim vardı. Birçok yerde bilgi akışında kesinti olur, bilgi iletimi sürekli insan müdahalesine maruz kalınırdı. Bunun sonucunda ne mi olurdu? Her gün yaşadığımız sorunlar: Yanlış ürün tasarımları, malzeme kaynaklı üretim duruşları, sevkiyat gecikmeleri, hatalı üretimler, hesapta olmayan arızi duruşlar….

Akıllı Fabrika, İnsan, makine ve ortam içinde bulunan nesnelerin yazılım ve donanımlar aracılığıyla birbirleri ile iletişime geçip, işbirlikçi bir yapıda çalışabildiği ve birçok nesnenin özerk kararlar alarak süreçlerin efektif yönetildiği sistemler bütünüdür. İş yazılımları, uygulamaları ve ağ ekipmanlarının oluşturduğu siber dünya ile (IT: Information Technology), operasyon teknolojilerinin oluşturduğu fiziksel dünyayı (OT: Operations Technology) fabrika ölçeğinde MES üzerinde entegre etme süreci Akıllı Fabrikalarda iletişimin temelini, omurgasını oluşturmaktadır. CPS (Cyber Physical Systems) olarak da adlandırılan bu konsept Akıllı Fabrikalarda tüm sistemin etkileşimli olabilmesi için gereken ön koşuldur. Endüstriyel çağda fonksiyonlar, uygulamalar ve teknolojiler arasında kısıtlı iletişim varken, dijital çağda CPS üzerinde her şey birbiri ile ilişkidedir.

Akıllı fabrikanın temelinde bağlantı; çıktısında ise anlamlı bilgi yatar. İdeal bir Akıllı Fabrikada tüm sistem birbiri ile iletişim içindedir ve bilgi iletimi için asla ağ dışına çıkılmaz.

Nesnelerin akıllı duruma gelebilmesi değişimin önünü inanılmaz boyutlarda açmıştır. Ölçeğin hesaplanamaz, öngörülemez şekilde büyümesi ve akıllı nesnelerden elde edilen küçük verilerin, toplamdaki büyük etkisi, iş süreçlerini ve modellerini üretimden sağlığa, enerji yönetiminden toplumsal yaşama kadar her alanda değiştirmektedir.

Bir değişimin devrim olarak tanımlanabilmesi için sosyolojik olarak insana dokunması, toplumsal yaşamı etkilemesi ve bir felsefesinin olması gerekir. IoT bu karakteristiğe sahip gibi görünüyor, John Deere örneğinde olduğu gibi.

John Deere traktör firması, klasik olarak ürettiği traktörlerini IoT uyumlu yaparak, (akıllı traktör) sahada çalışan traktörlerden topladığı bilgileri ürün performansını ve müşteri davranışlarını modellemek için kullanmıştır. Sahadaki akıllı traktörlerden gelen veriler doğrultusunda ürün performans analizlerini gerçek zamanlı yaparak, elde ettiği bulguları bir sonraki yeni ürün tasarım aşamasında kullanmış ve yine aynı datalardan elde etiği kritik bilgileri müşterisi ile paylaşarak ekipmanların arıza olmadan bakım, onarım sürecine girmesini tesis etmiş, ürüne ait yazılım güncellemelerini internet üzerinden yapabilmiştir. Ancak işin en ilginç yanı IoT uyumluluk sonucunda bazı bölgelerde traktör satmak yerine kiralama modeline geçmiştir!

IoT, veri kavramını stratejik bir silaha dönüştürebilmektedir. Verinin ait olduğu amacı dışında da kullanılabiliyor olması yorum çeşitliliğini ve çözünürlüğü artırarak sahanın daha net, anlamlı bir hal almasına olanak sağlıyor. Oyunun şekli ve kuralları değişiyor, gelecek IoT üzerine kuruluyor. Artık, IoT uyumlu olmayan bir nesnenin, işletmenin ya da toplumun rekabetçi olabilmesi, ayakta kalabilmesi pek mümkün olamayacak gibi gözüküyor.

Buradan yola çıkarak IoT’nin tanımını şu şekilde yapabiliriz sanıyorum.

IoT, algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği ile donatılmış akıllı nesnelerin internet üzerinden diğer akılı nesne ve dijital sistemlerle etkileşime geçebildiği yeni dünya düzeni, büyük iletişim devrimidir. Devrimin gerçek karakteristiği ise öngörülemez büyüyebilme potansiyelinin oluşturduğu yıkıcı değişimdir.

IoT ile gelen bu değişim, yakın bir zamanda birçok şeyle beraber kendini de imha ederek, bambaşka yeni bir çağın açılmasına neden olabileceğini de göz ardı etmemek gerekir kanısındayım.

Değişime adapte olmak ya da olmamak, işte bütün mesele bu! Değişime hızlı adapte olan firmalara baktığımızda değişimi dört boyutlu olarak ele aldıklarını görüyoruz: Süreç, Teknoloji, Yetkinlik ve Kültür. Bu bileşenlerin hepsi bir arada olmadan dönüşümün gerçekleşebilmesi oldukça zordur.

• Süreçler, operasyonların nasıl yönetildiği, malzeme/bilgi akışının nasıl olduğu gibi konularla ilgilidir. Sipariş alınmasından – ürün sevkiyatına kadar olan tüm sürecin, ideal yapıda akışa uygun bir şekilde tasarlanması dönüşümün ön koşuludur. Zira, eğri ağacın doğru gölgesi olmaz.
• Teknoloji iki boyutta ele alınmalıdır. Üretim ekipmanları ve yazılım teknolojileri. Çeviklik için gerekli olan esnek üretim sistemleri ve ileri seviye planlama, analiz, tasarım uygulamaları artık günümüz işletmelerinde olmazsa olmaz unsurlardan.
• Yetkinliği değişime adapte olma yeteneği olarak düşünebiliriz. Bilgili, öğrenmeyi/öğretmeyi seven insan kaynaklarının varlığı bir işletme için oldukça önemli bir rekabet aracıdır.
• Kültür konusu, iş yapma tekniği ve değişime istek konuları ile ilgilidir. Kobilerde aşılması gereken en öncelikli konu aslında burasıdır. Zira, patron ya da yönetimin değişime nasıl yön verdiği sürecin başarısını doğrudan etkilemektedir.

Patronlar bu aşamada iki konuda sıkıntı yaşamaktadırlar. Bilgisizlik ve Bütçe sorumları.

Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği

Bilgisayar ve internetin yeni yeni yaygınlaşmaya başladığı doksanlı yıllar, o dönemin klasik yöntemlerle iş yapan orta yaş üstü yöneticilerini oldukça zorlamıştı. Hiçte aşina olmadıkları yeni bir sistem karşısında ne yapacaklarını bilemiyor; bilmediklerini belli etmemek içinde sürece taş koyuyorlardı. Ne gerek var şimdi buna, eski köye yeni adet mi getireceksiniz, babında söylemlerle aslında merak ettikleri ancak gurur ya da kibir etkisi nedeni ile soramadıkları, öğrenemedikleri yeni teknolojilerin yaygınlaşmasına katkı sağlayamıyorlardı. Şu anda da durum bunun bir başka versiyonu.

Dijital teknoloji çok hızlı gelişiyor. Bu gelişimin türettiği yeni şeylerin öğrenebilmesi gerçekten kolay değil. Hem eski bilgileri güncellemek hem de yenileri öğrenmek, bu işle uğraşan bizler açısından bile kolay değil. Bazı şeylerden feragat etmeden, herhangi bir konuda gelişim gösterilmesi çok zor.

Yeni şeyleri en hızlı gençler öğreniyor. Özellikle yeni nesil dijital konusunda oldukça iyi durumda. Belki hayatlarındaki gelişimlere yön verebilmeleri için sizin gibi deneyimli yöneticilerin koçluğuna da ihtiyaçları var. Bunu hep savunduk değil mi: Koçluk, yani deneyim, bilgi transferi. Peki, dijital konularda yeterli bilgiye sahip olmayan, sorma konusunda da çekinen yöneticiler neden kendilerine, dijital konuları yakından takip eden, kendini kanıtlamak, bir şeyler bildiğini göstermek isteyen bir yeni mezun ya da üniversite öğrencisini koç olarak kendilerine istemezler. Tersine koçluk (reverse mentoring) konusunu düşünün derim. Her iki tarafa da fayda sağlar.

Bütçe kısıtları

Geçenlerde bir danışman arkadaşıma dijital ikiz konusundan bahsettim: Kendisinin de bu konuyu işletmesine uyarlaması gerektiğini anlattım. Arkadaşım konuyu çok beğendi ve bana tahmini bütçesini sordu. Ben de 300/500 K gibi deyince, bütçe yok patronlar yeni Maserati aldılar dedi.

İşte sorunlardan biri burada. Üretme yeteneği yerine konfor alanına yatırım yapma. Ben sahip olayım sen şahit ol yaklaşımından kurtulmadığımız müddetçe, kalkınma gerçekleşemez. Üretimi altın yumurtlayan kaz olarak görüp, sürekli yumurtaya odaklanmak ve kazın gelişimine önem vermemek kazın bir gün ortadan kalkmasına sebep olur. Üründen ziyade, üretim yeteneğine odaklanmamız gerekiyor.  Bunun için yalın ile kayıpları ortadan kaldırmalı, buradan gelen getiriyi teknolojiye/insana yatırmalıyız.

İnternet dünyanın her yerine yayıldı. Yaşamımızı ön görülemez şekilde etkilemeye devam ediyor. Ancak yolculuk henüz bitmedi, belki de yeni başlıyor. Şimdilerde her tür nesnenin İnternete bağlandığı yeni bir çağın içindeyiz. Mülkiyet kavramının ortadan kalktığı, mobilitenin odak felsefe olduğu; insanların alışkanlıklarının/davranışlarının sosyolojik açıdan yeniden şekillendiği, eskiye hiç benzemeyen toplum modellerinin oluştuğu ve bildiğimiz birçok şeyin geçerliliğini yitirdiği yeni bir dönem: Nesnelerin İnterneti (IoT: Internet of Things).

Literatürde IoT ile ilgili birçok tanım mevcuttur. Kimileri IoT ‘yi dijital sistemler ile fiziksel dünyanın etkileşimi olarak tanımlarken; kimileri ise her tür nesneye bilişim yeteneğinin kazandırıldığı bir paradigma olarak bakmaktadır. Bu tanımlar doğrudur ancak biz burada, bu tanımları da baz alarak kendi tanımızı yapmaya çalışacağız.

Ama, öncelikle teknolojinin buraya nasıl geldiğine kısaca bir bakalım.

Teknolojik Gelişim: Transistor!

Endüstriyel gelişim evreleri bize hep, ‘buhardan güç elde edilmesi, Ford seri üretim, otomasyon ve 4.0’ kronolojisine göre anlatıldı. İşin aslına bakacak olursak kronoloji yanlış değil ancak günümüz teknolojisinin bu duruma gelmesinin altındaki ana nedenlerden biri transistorun icadıdır. Başta, Telekom sektörü olmak üzere tüm elektronik sektöründe kullanılmaya başlanan transistor olmasaydı – ne akıllı telefon olur ne de internet bu denli gelişebilirdi. Neden mi?

Dijital sistemler ikili sayı sistemi prensiplerine göre çalışırlar. Yani, her bilgi bitler seviyesinde ve ikili durumun varyasyonları (1, 0) şeklinde temsil edilir. Elektronik sistemlerde ikili durumu oluşturabilmek için transistor dediğimiz devre elemanlarından faydalanılır. Transistorlar üç bacaklı devre elemanlarıdır. Base dediğimiz orta bacağına gerilim geldiğinde çıkışı kısa devre, gerilim gelmediğinde ise çıkışı açık devre olur. Bir bakıma 1(on), 0 (off) anahtarlama işlevi gören transistorlar ikili durumun algılanabilmesine olanak sağladıklarından dolayı dijital sistemlerin temelini oluştururlar. Bit dediğimiz her bir dijit, dijital sistemlerde bir transistore karşılık gelir. Dijital sistemlerdeki transistor sayısı kapasite ve işlem hızını doğrudan etkiler.

Transistor ilk icat edildiğinde (bell laboratuvarları, 1947) boyutları küçük değildi. 1970’lerde boyutları 10 mikrona (örümcek ağı) kadar indirgenerek, bir mikroişlemci içine 2000 civarı transistor yerleştirilebildi. Bu sayede bazı ileri seviye hesaplamalar daha hızlı yapılmaya başlandı. Teknolojinin gelişimi durmadı ve transistor boyutları her geçen yıl daha da küçülerek 2000’lerde 180 nm (kâğıt kalınlığı) şimdilerde ise bir virüsten daha küçük boyutlara, 20 nm seviyelerine kadar indirgendi. Bu sonuç bir mikro işlemci ya da entegre devre içine milyarlarca transistorun konumlandırılabilmesine olanak sağladı. Bu sayede, ekipmanların da boyutları küçüldü, cebimize girdi, hız ve kapasiteleri arttı. Bugün elimizde bulunan akıllı telefonlarda 10-12 sensor, milyarlarca transistor bulunmaktadır. Bu sayede, akıllı cihazlarda, aynı anda birçok işi, hızlı bir şekilde yapabiliyoruz.

Şimdi yeniden asıl konumuza, nesnelerin internetine geri dönelim.

Nesneden Akıllı Nesneye 

Nesne (the things), fiziksel dünyadaki her tür varlığı temsil eder: İnsan, makine, ürün, eşya, vs. Endüstriyel çağda nesneler arasında kısıtlı iletişim vardı. Genelde büyük cihazlar kullanılarak gerçekleştirilebilen bu iletişim, bugün transistor ve mikro elektronik alanındaki gelişmeler sayesinde nesne seviyesine indirgenmiştir. Bugün çok küçük boyutlu sensor ve iletişim modülleriyle nesnelere algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği kazandırabiliyoruz (SIC: Sense, Interpret, Communication). Nesne üzerine ikincil bir anahtar ekleyip, nesneyi akıllı nesneye dönüştürebiliyoruz (public key: object; private key: smart).

IoT Devrimi

Nesnelerin akıllı duruma gelebilmesi değişimin önünü inanılmaz boyutlarda açmıştır. Ölçeğin hesaplanamaz, öngörülemez şekilde büyümesi ve akıllı nesnelerden elde edilen küçük verilerin, toplamdaki büyük etkisi, iş süreçlerini ve modellerini üretimden sağlığa, enerji yönetiminden toplumsal yaşama kadar her alanda değiştirmektedir.

Bir değişimin devrim olarak tanımlanabilmesi için sosyolojik olarak insana dokunması, toplumsal yaşamı etkilemesi ve bir felsefesinin olması gerekir. IoT bu karakteristiğe sahip gibi görünüyor, John Deere örneğinde olduğu gibi.

John Deere traktör firması, klasik olarak ürettiği traktörlerini IoT uyumlu yaparak, (akıllı traktör) sahada çalışan traktörlerden topladığı bilgileri ürün performansını ve müşteri davranışlarını modellemek için kullanmıştır. Sahadaki akıllı traktörlerden gelen veriler doğrultusunda ürün performans analizlerini gerçek zamanlı yaparak, elde ettiği bulguları bir sonraki yeni ürün tasarım aşamasında kullanmış ve yine aynı datalardan elde etiği kritik bilgileri müşterisi ile paylaşarak ekipmanların arıza olmadan bakım, onarım sürecine girmesini tesis etmiş, ürüne ait yazılım güncellemelerini internet üzerinden yapabilmiştir. Ancak işin en ilginç yanı IoT uyumluluk sonucunda bazı bölgelerde traktör satmak yerine kiralama modeline geçmiştir!

IoT, veri kavramını stratejik bir silaha dönüştürebilmektedir. Verinin ait olduğu amacı dışında da kullanılabiliyor olması yorum çeşitliliğini ve çözünürlüğü artırarak sahanın daha net, anlamlı bir hal almasına olanak sağlıyor. Oyunun şekli ve kuralları değişiyor, gelecek IoT üzerine kuruluyor. Artık, IoT uyumlu olmayan bir nesnenin, işletmenin ya da toplumun rekabetçi olabilmesi, ayakta kalabilmesi pek mümkün olamayacak gibi gözüküyor.

Buradan yola çıkarak IoT’nin tanımını şu şekilde yapabiliriz sanıyorum.

IoT, algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği ile donatılmış akıllı nesnelerin internet üzerinden diğer akılı nesne ve dijital sistemlerle etkileşime geçebildiği yeni dünya düzeni, büyük iletişim devrimidir. Devrimin gerçek karakteristiği ise öngörülemez büyüyebilme potansiyelinin oluşturduğu yıkıcı değişimdir.

IoT ile gelen bu değişim, yakın bir zamanda birçok şeyle beraber kendini de imha ederek, bambaşka yeni bir çağın açılmasına neden olabileceğini de göz ardı etmemek gerekir kanısındayım.

Teknolojik gelişim bizi her açıdan güncel olmaya zorluyor. Gün geçmiyor ki; ama telefonumuzda ama bilgisayarımızda, ‘New version is available, please update your current version’şeklinde bir mesajla karşılaşmayalım. Zamana ayak uydurmak, rekabetçi olabilmek için sürekli güncelleme yapmamız; güncelleme yapabilmek içinde gerekli koşulları sağlamamız gerekiyor.

Küreselleşmenin boyutları giderek genişlemesi bağımsız firma devrini ortadan kaldırıyor. Artık, işletmelerin değil ‘Tedarik Zincirleri’ rekabet ettiği günümüz koşullarında herkes iş birliği yapmak mecburiyetinde. Bunun içinde güncel bir işletim sistemine ihtiyacımız vardır.

Endüstri 4.0 günümüzün geçerli son sürüm fabrika işletim sistemidir. Yüklenebilmesi belli bazı kaynakların bir arada olmasını gerektirir. Bilgi, bütçe ve alt yapı gibi…

Her değişim sürecinde olduğu gibi Endüstri 4.0 dönüşüm sürecine başlanabilmesi ve başarılı olabilmesi için birtakım engellerin aşılması, gerekli ön koşulların sağlanması gereklidir.

Araştırma sonuçları,

Kobilerin Endüstri 4.0 dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak,

• Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği,
• Bilgi teknolojileri alt yapısı ve iş süreç standartlarında eksiklik,
• Bütçe kısıtları,
• Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir.

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise,

• Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması,
• Standartlaştırma/basitleştirme işlemleri olmadan, pilot bölgede uygulama yapmak yerine kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması,
• Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir.

Bu sorunlar birçok işletmenin ortak sorunları. Değişmek kolay değil! Ancak, eğer biz değişmezsek müşterinin bizi değiştireceğini de unutmamak gerekir.

İnternet dünyanın her yerine yayıldı. Yaşamımızı ön görülemez şekilde etkilemeye devam ediyor. Ancak yolculuk henüz bitmedi, belki de yeni başlıyor. Şimdilerde her tür nesnenin İnternete bağlandığı yeni bir çağın içindeyiz. Mülkiyet kavramının ortadan kalktığı, mobilitenin odak felsefe olduğu; insanların alışkanlıklarının/davranışlarının sosyolojik açıdan yeniden şekillendiği, eskiye hiç benzemeyen toplum modellerinin oluştuğu ve bildiğimiz birçok şeyin geçerliliğini yitirdiği yeni bir devrim: Nesnelerin İnterneti (IoT: Internet of Things).

Endüstriyel çağ iş yapma metotları kendi zamanının gerekliliklerine göre belki uygundu. Ancak, IoT devriminin doğurduğu yeni ihtiyaçların endüstriyel çağ bakış açısı ile karşılanabilmesi pek olanaklı gözükmemektedir. Daha çevik organizasyonlara, uçtan uca bütünsel süreçlere, çok yetkilikte insan kaynağına ve yeni öğreti modellerine ihtiyacımız bulunmaktadır.

• Organizasyon: Silo tarzı, hiyerarşik organizasyon modelleri tamamen geçerliliğini yitirmiştir. Bölüm hedeflerinin işletme hedeflerinin önüne geçtiği, dikey iletişimin ana kurgu olduğu bu yapıda; etkinlik sağlanarak müşteri beklentilerine karşılık verilebilmesi mümkün değildir. Yeni dönemde etkinlik ve başarı: iş birliği, ortak hedefler, yatay entegrasyon gibi kuramlara dayanmaktadır. Organizasyonların, müşteri istek ve beklentilerine hızlı karşılık verebilmesi için uçtan uca iletişimde olmaları, bunun içinde ortak platformlarda hiyerarşiden uzak, değer zinciri yönetimi konseptinde (value stream management) çalışmaları gereklidir.
• Süreç: IoT sürekli yeni ihtiyaçlar ortaya çıkarıyor. Bu anlamda, iş süreçleri de yeniden şekilleniyor. Bağlantı ve iletişimin ana tema olduğu IoT devriminde, tüm süreçler, hiyerarşiden arındırılmış şekilde birbirleri ile bilgiyi paylaşmak; bunun içinde iletişim halinde olmak zorundadır.
• Yetkinlik: Endüstriyel çağda bir konuda bilgi (uzman), bazı konularda fikir sahibi olmak yeterli gelebiliyordu. T tipi yetkinlik olarak tanımlanan bu yetkinlik modeli IoT çağında yeterli olmayacaktır. Zira, IoT kuramının çok disiplinli bir yapı olması farklı alanlarda uzmanlığın bir arada olduğu tarak tipi yetkinlik modeli gerektirmektedir. Süreç tasarımı, elektronik, haberleşme, bilişim sistemleri ve yüksek matematik, konularına hâkim olunmadan yeni sistem ve süreçlerin kurulabilmesi pek olanaklı gözükmemektedir.
• Öğreti Modeli: Klasik öğreti modelinde, hijyenik ortamlarda öğretmen teori anlatır, öğrenci dinler. Ancak, bu model özellikle uygulama bilimlerinde (mühendislik) asla tek başına yeterli gelememektedir. Çünkü, gerçek hayatta kontrol edilemeyecek birçok değişken bulunur, hijyen koşullarını asla elde edemezsiniz ve uygulama yapan kişinin saha koşullarına göre çözüm üretmesi beklenir. Ancak laboratuvar koşullarından başka ortam görmemiş mühendisler ile bu beklenti kolayca karşılanamıyor. Bugünkü akademik camianın içinde bulunduğu durum aslında bu örneği yansıtmaktadır. Uygulamalı mühendislik bölümlerinde, çok iyi teorisyen olan ancak yeterince saha/uygulama deneyimi olmayan akademisyenler üzerinden öğrencileri sadece teori bazlı eğitmeye çalışmak, bu sonuçların ortaya çıkmasına neden oluyor. IoT çağında endüstrilerde birçok proje yapılacak. Öğreti modellerinde, sorgulayıcı, merak eden nesiller için peşin olarak ne bilmeleri gerektiğini öğretmek yerine, endüstriyel projelerde öğrencilerin görev almalarını sağlayarak, saha koşullarında yetişmelerini sağlamak bu aşamada oldukça önemli. Çünkü, teori ancak pratik ile buluştuğunda değere dönüşebiliyor. Bilgiyi bilmek değil, kullanmak fark oluşturuyor.

Hiç şüphe yok ki, akıllı fabrikaların en önemli karakteristiği, tüm sistem bileşenlerinin birbirlerine bağlanarak (connected) iletişim kurabilmesi (Interoperability) ve her bileşenin duruma göre kendi özerk kararını alabilmesi (De-centralized decision making) sonucunda ortaya çıkan ön görülemeyen etkiye hızlı tepki verebilme yeteneğidir. Etki _Tepki sürecinin temel dört evresi vardır. Bunlar: ‘Algı, analiz, karar verme ve aksiyona geçme’ evreleridir.

Algı aşaması problemin anlaşılması evresidir. Ne kadar hızlı olursa diğer evreler o denli erken başlar. Algıda erken teşhis için süreci sürekli olarak izlemek ön koşuldur. Analiz evresi, süreçten toplanan verilerden anlamlı sonucun elde edilmesi sürecidir. İzlenen ve toplanan veri ne anlam ifade ediyor, sorusuna sezgisel değil analitik bakış açısıyla cevap aranır. Karar verme, analiz sürecinden çıkan sonuca göre en optimum ne yapılacağı kararının alınması, aksiyon ise alınan kararın ivedilikle uygulanması sürecidir. Bu dört evre her işletmenin her kademesinde stratejik, taktik ve operasyonel boyutta her zaman gerçekleşir. Ama sezgisel, ama analitik; ama kısa sürede ama uzun zamanda…

Bugün IoT ile sahanın her yerinden, gerçek zamanlı veri alarak algı fazında gecikmeyisıfıra yakın bir seviyeye getirebiliyoruz. Akıllı nesnelerden gelen bu verileri yapay zekâ, makine öğrenmesi gibi üst düzey büyük veri analitiği uygulamaları ile analiz edip, optimizasyon algoritmaları ile en ideal kararı alabiliyoruz. Aldığımız bu kararları yine internet üzerinden akıllı nesnelere gönderip uygulatabiliyor ve değişime hızlı adapteolabiliyoruz. Bu yetenek işletmelerin daha çevik olmasını sağlar. Akıllı Fabrikaların temel ekonomik potansiyeli, kurumsal karar alma ve adaptasyon sürecini hızlandırma yeteneğidir.

İnsanlık tarihinde değişimin ya da gelişimin ana sebebi, sınırsız istek ve sürekli yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır. Yeni ihtiyaçlar da ancak yeni bir şeylerin icat edilmesi ya da mevcudun geliştirilmesiyle yani inovasyon ile karşılanabilir.

İki tür inovasyon vardır. Sürükleyici ve Yıkıcı inovasyon.

1. Sürükleyici İnovasyon: Eski ürünleri, yeniler ile değiştirmek için sürekli olarak yapılan yeniliklerdir. Pazarı canlı, marjları cazip tutmak için yapılan ve iş, sermaye üzerinde ‘sıfır toplam’ etkisi oluşturan yeniliklerdir. Ürünlerde yapılan revizyon ya da versiyon değişiklikleri gibi yeni model telefon, araba tasarımlarını bu türe örnek verebiliriz. İhtiyaç karşılama şekli değişmemiş, sadece üründe kısmi değişimler, iyileştirmeler ya da yenilikler yapılmıştır. Üretimde bunun karşılığı Kaizen’dir. Üründe, proseste ya da ekipmanlar üzerinde, daha iyi sonuç elde edebilmek için yapılan küçük ancak sürekli olarak yapılan iyileştirme çalışmalarını sürükleyici inovasyonlara benzetebiliriz.
2. Yıkıcı İnovasyon: Yıkıcı etkisi olan ve pazarın dinamiklerini önemli ölçüde bozan, değiştiren yeniliklerdir. Pazardaki mevcut ürünlerin müşteriye sunduğu imkanlardan daha farklı yeni işlevler sunar ve müşteri için değer kavramını tamamen değiştirerek ürün ve iş modellerinin yeniden tanımlanmasına yol açarlar. Drone, 3 boyutlu yazıcı ya da IoT gibi yenilikler, ihtiyaçları karşılamanın bambaşka yollarının ortaya çıkmasına ve yerini aldıkları ürünlerin geçerliliğini yitirmelerine neden olmuşlardır. Üretimde bunun karşılığı Kaikaku’dur. Mevcut süreci iyileştirmek yerine, tamamen başka bir yöntem ile yeniden tasarlayarak, iş süreçlerinin tasarlanan yeni model üzerinden yönetilmesidir. İşletme süreçlerinde robot, AGV gibi ekipmanların kullanılması, süreçlerin akıllı sistemler üzerinden yönetilmesi gibi eskiyi yıkan, ortadan kaldıran temel değişiklikleri bu duruma örnek olarak gösterebiliriz.

İnovasyonun yıkıcı etkilerini etrafımızda sıkça görmekteyiz.  Şimdi üç örnek üzerinden bu etkilere bir bakalım.

• VHS/CD üzerinden film satışı vakasına bakalım önce. Eskiden filmleri VHS video kasetlerden izlerdik. Sonraları CD’lerden, şimdilerde ise netflix gibi internet siteleri üzerinden izliyoruz. Artık kimse fiziksel ürüne para ödemek istemiyor – sadece içeriğe para ödüyor. VHS ve CD üreticileri bu durumdan son derece olumsuz etkilendiler ve artık üretimlerini kapatmak, kısmak zorunda kaldılar.
• Kodak vakası her ne kadar VHS/CD vakası gibi olmasa da benzer özelliklere sahip bir başka örnek olarak gösterilebilir. Fotoğraf filmi üretiminde, bir zamanlar pazar lideri olan firma, dijitalleşmenin ve akıllı ürün kameraların gelişmesi nedeniyle eski konumuna oldukça uzak bir durumdadır. Artık fotoğraf çekmek için fotoğraf filmi yerine kameralı akıllı ürünler tercih edilmektedir. Kodak, fotoğraf filmindeki sarsıntıyı, püskürtmeli baskı makinesi gibi ürünler üreterek gidermeye çalışmaktadır.
• Britannica vakası ise değişimin bir başka etkisini göstermektedir. Kesintisiz olarak 1772 – 2012 yılları arasında matbaada, fiziksel ürün olarak basılan bu ansiklopedi, artık yayın hayatına internet üzerinden devam etmektedir. Ancak bu durum Britannica ansiklopedisinin çok daha hızlı güncellenebilmesine ve daha önceleri sadece on binlere ulaşabilen ansiklopedinin internet sayesinde milyonlara ulaşabilesinin önünü açmıştır.

Üç farklı işletme ve değişimin üç farklı etkisi! Bu aşamada sorulması gereken soru şudur. Değişim bize geldiğinde hangi durumda olacağız? VHS video kasetleri gibi yok mu olacağız, Kodak gibi alternatif alanlara mı açılacağız yoksa Britannica gibi bu süreci fırsata mı çevireceğiz?

Giderek daha da küreselleşen Dünya’da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Eskiden; hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır.

–     Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve sosyo-kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.

–     Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.

–     Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.

–     Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.

–     Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün olamamaktadır.

Bütün bu etkenler tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği, pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan “yalın ve çevik” stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Yalın Üretim (Lean Manufacturing)

Toyota ile şekil bulan ve başta otomotiv endüstrisinde yaygınlaşarak günümüze kadar gelen yalın üretimin özünde değerin anlaşılması ve kayıplar ile sürekli mücadele etmek yatar. Temel amacı müşteri değer zincirinde değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıplar ve değişkenler) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile elimine ederek üretim zamanını kısaltmak ve nakit akış hızını pozitif yönde iyileştirmektir. Bunun için değer, değer zinciri, akış, çekme sistemi ve mükemmellik yaklaşımını benimseyen yalın üretim felsefesi özellikle pazarda talebin öngörülebilir, sipariş büyüklüğünün yüksek ve ürün çeşitliliğin fazla olmadığı durumlarda oldukça etkin bir rekabet aracı olarak kabul edilmektedir. Ancak bunun aksi yani talebin ön görülemediği, değişkenliğin oldukça fazla ve ürün çeşitliliğin yüksek olduğu durumlarda, yalın üretim felsefesinin tüm ihtiyaçlara cevap veremediği birçok araştırmacı tarafından eleştirilmektedir.

İlk olarak Toyota tarafından; “Tüm üretim süreçlerinde, değer oluşturmayan kayıpların ortadan kaldırılması, üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek hale getirilmesi ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an üretim hatlarını hatanın ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar durdurulması“ anlayışı üzerine kurulan Toyota Üretim Sistemi felsefesi, o günden itibaren Toyota’nın üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamasıyla her geçen gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır. Önceleri sadece fabrika içi süreçlere odaklı olarak düşünülen yalın üretim felsefesi, günümüzde tedarik zinciri kavramının giderek daha da önemli bir hale gelmesi ile bakış açısını tedarikçiden başlayıp ürünün müşteriye gönderilmesine kadar olan tüm süreçleri kapsayacak bir şekle dönüştürmüştür.

Çevik Üretim (Agile Manufacturing)

Çevik üretim konsepti, 1991 yılında Iaccoca enstitüsündeki bir grup araştırmacı tarafından pazarın hızla değişen gereksinimlerini, hızlı bir şekilde karşılayabilmek amacı ile ortaya sürülmüş bir tedarik zincir modelidir. Temelinde, Amerikan üretim endüstrisinin Uzakdoğulu rakiplerine kaptırdığı üretim yeteneği üstünlüğünün geri alınabilmesi kurgusu yatmakta olup, birçok araştırmacı ve uygulayıcı tarafından, hızla değişen ve gelişen dinamik pazar koşullarında uygulanabilecek en etkin stratejik tedarik zinciri modellerinden biri olarak kabul edilmektedir. Hedefi hız, esneklik olan bu sistemde ana tema tedarik zincirindeki tüm fonksiyonların pazar beklentilerini çok iyi anlayarak, ortak hedefler doğrultusunda ve stratejik iş birliği ile esnekliği sağlayarak, değişken pazardaki müşteri beklentilerini karşılamaktır.

Çevikliğin gereksinimi altındaki en önemli etken değişimdir, en temel karakteristiği ise esnekliktir. Önceleri ürün çeşitliliği ve talep artışı durumlarında, üretim hatlarını hızlı bir şekilde ayarlayabilme yeteneği olarak algılanan çeviklik kavramı, globalleşmenin ve dış kaynaklara bağımlılığın artış göstermesi sonucu tedarik zincirindeki tüm firmaların eş zamanlı olarak çevik olmasını zaruri hale getirmiştir.

Çeviklik yalınlık ile karşılaştırılmamalıdır. Yalınlık daha çoğu daha az ile yapabilme yetisi olarak adlandırılırken temel amacı değişkenliği ve ürün çeşidi az olan pazarlarda, tam zamanında üretim felsefesi ve çekme sistemi ile süreçler arasındaki stok seviyelerini sıfıra yakın bir noktaya çekerek, maliyet azaltımını birinci önceliğe koyan bir yaklaşımdır. Yalın üretim felsefesinin değişkenlik karşısındaki en önemli artısı, önceden belirlenmiş belirli bir program doğrultusun-da, üretimin müşteri tarafından belirlenen hıza göre (takt) ve dengeli olarak yönetilmesi sonucu elde edilen esnekliktir. Yani talebin önceden kestirilebilir ve dalgalanmanın az olduğu durumlar için yalın üretim yaklaşımı fark oluşturmaktadır. Birçok araştırmacı, yalın üretim felsefesinin belirsizlik ve öngörülemez değişiklikler karşısında çok etkili olmadığını, bunun temel nedeni olarak da değişkenliğe karşı sistem içinde kapasite ya da stok anlamında bir rezervin olmamasının yalın üretim ilkesinin bir gereği oluğunu belirtmektedirler. Yalın üretim kayıplara karşı mücadele eden bir sistem iken, değişkenliğe karşı bir savunma mekanizması olarak görülen stok bulundurma veya rezerv kapasite ayrılması yalın üretim sistemleri için bir paradoks gibi gözükmektedir.

Çeviklik bu anlamda, “Sürekli belirsiz ve öngörülemeyen değişimlerin olduğu rekabet ortamında, müşteri tarafından tasarlanan ürünlere, hızlı ve verimli şekilde cevap verebilme yeteneği”, olarak tanımlanabilir.

Hibrid Üretim (Leagile Manufacturing)

Literatürde yalın ve çevik üretim ile ilgili genel olarak varılan olgu; yalının “gerekeni, gerektiği zamanda ve mükemmel şekilde tedarik etme” yaklaşımı olarak algılarken, çevikliği ise “ilk olmak, hızlı olmak ve en iyisi olmak olarak” tanımlamaktadır. Bir başka ifade ile yalın kayıpların elimine edilmesine odaklanarak, standart ve kararlı ürünlerin en düşük maliyet ile üretilip, sevk edilmesine odaklanırken, çevik üretim ise öngörülemeyen markette, inovatif ürünlere hızlı cevap verebilen bir yapıda maliyetten öte teslimat süresine odaklanmaktadır.

Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir.

Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan “yalın ve çevik” stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Asakai toplantılarının Yalın Yönetimde oldukça önemi vardır. Her sabah SQDPS (Safety, Quality, Delivery, Performance, Sustainability) konseptine göre, sahada, ayakta ve tüm fabrika yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirilen bu toplantılar iletişimin kalbidir. Dünden bugüne neler olmuş, bugün neler yapılacak gibi konular bu toplantılarda konuşulur, karara bağlanır. Gün içerisinde bu toplantıdan daha öncelikli bir konu yoktur. (Asakai detay bilgi…)

Ancak birçok yerde Asakai toplantılarında istenilen etkinlik kolay sağlanamaz. Bunun en temel nedeni Asakai panosunda güncel verilerin zamanında hazır olamamasıdır. Genelde manuel olarak toplanan ve konsolide olarak panoya işlenmesi gereken bilgiler doğru ve zamanında panoya işlenemediği için, bu toplantılarda istenilen etkinlik ve verim zaman zaman sağlanamaz.

Endüstri 4.0 teknolojikleri bu anlamda önemli bir açığın giderilmesine yardımcı olmaktadır. Sahadan alınan gerçek zamanlı veriler, BI / BA yöntemleri ile anlamlı hale getirilmekte ve ihtiyaç duyduğumuz tüm verileri, üretimdeki dev TV ekranında görebilmekteyiz. Panolar üzerine, kâğıt/kalem kullanarak yapmakta olduğumuz Asakai toplantılarını artık Dijital Platform üzerinden, yine saha da, gerçek zamanlı bilgiler doğrultusunda  (MES^den gelen bilgiler) yapabilmekteyiz. Bu sayede hem Asakai kültürü devam edebilmekte hem de sürecin etkinliği / verimi artmaktadır.

Akış yalın dönüşümün esasını teşkil eder.  Üretim zamanına (Lead Time) olumsuz yönde doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın kesintiye uğramasıdır (malzeme akışı, bilgi akışı). O nedenle yalın üretim süreçlerinde sorulması geren temel soru; ‘Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor’, şeklindedir ve yine bu nedenle MIFA (material information flow analysis) ya da VSM (değer akış analizleri) ile süreci analiz etmeye başlarız.

Malzemenin bir an evvel ürün olarak sevk edilebilmesi için kesinti olmadan üretim yapılabiliyor olması gereklidir. Hatta mümkün mertebe ürüne hiç dokunmadan, yere hiç indirmeden süreçler tasarlanabiliyor ise en ideal sistem kurulmuş olur. Çok dokunuş çok hata meydana getiririlkesinden ürüne asgari düzeyde temas ve minimum kesinti ile üretim yapılarak üretimin suyun nehirde aktığı gibi akabiliyor olması sağlanmaya çalışılmalıdır.

Akışın sağlanabilmesi için öncelikli olarak süreçlerin birbirinden uzak yerlerde değil ardışık olarak dizilmeleri gereklidir. Özellikle makinelerin veya süreçlerin gruplar halinde farklı alanlara dizilmesi (proses adaları) akışı kesintiye uğratan ve taşıma kayıplarına sebep veren en önemli etkenlerdendir. Bugün birçok fabrikada, ekipman yerleşimine (layout) baktığımız zaman proses bazlı adacıklar olduğunu, bir ürünün üretilebilmesi için gereken proseslerin birbiri ile bağlantılı olmadığını, her bir prosesin kendi yarı mamulünü üretip bir alanda beklettiğini ve bekleyen yarı mamullerin bir sonraki prosese taşınarak götürüldüğünü gözlemlemekteyiz. Kesintili ve stoklu (BP: Batch production) üretim tarzı olarak da tanımlayabileceğimiz bu süreç direkt olarak alan kaybına, o an için gerekmeyen ürünlerin üretilmesi sonucu oluşan kaynak israfına, taşıma ve taşıma kaynaklı oluşabilecek hata riskine, bekleme sonucu üretim zamanının uzamasına ve en önemlisi üründe oluşabilecek bir hatanın geç fark edilmesine sebebiyet verebilmektedir. O nedenle akışın sağlanabilmesi için öncelikle; ürünün işlem göreceği süreçler mümkün mertebe ardışık olacak şekilde dizilmelidir, yerleştirilmelidir.

Ardışık proseslerinin elde edilmesi sonrasında bakılması gereken ikinci konu, proses işlem süreleri arasında dengelemenin olup olmadığıdır. Dengelemenin olmadığı yerde akışın olabilmesi ya mümkün olamaz ya da akış tesis edilse dahi işlem süresi kısa olan süreçte bekleme kayıpları oluşur. Özellikle montaj bantlarının olduğu süreçlerde bu işlemler için zaman etüt analizleri yapılarak iş yükü dengelemesinin yapılması gerekmektedir. Yani, her bir operatörün işlem süresinin aynı olması gereklidir ki bekleme ve ara stok oluşmadan üretimde akış sağlanabilsin. O nedenle özellikle montaj bantlarında kaç kişinin çalışması gerektiği takt zamana göre hesaplanmalıdır. Bir sonraki proses bizden hangi sıklık ile (TT :Takt Time) ürün istiyor ise, bir kişinin yapması gereken toplam zamanı takt zamanına bölerek kaç kişinin çalışması gerektiği hesaplanır. İş adımlarının eşit süreler olacak şekilde operatörlere dağıtılması ile süreçte akış sağlanır.

Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde, müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif kullanılması ile başlayan çekme sistemi; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin ya da malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasını ve hat dengelemesini müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi,  etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber sisteme entegre edilmelidir.

Yalın dönüşüm uygulamaları göstermiştir ki akışın elde edilmesi ortalama %80 oranında değer üretmeyen aktiviteyi elimine edebilmektedir. O nedenle akışın önemini çok iyi algılamak ve uygulanabilen her sürece akış sistemini uygulamak, uygulanamayan yerlere ise kontrollü standart ara stoklar ile süreçlerin yönetilmesi son derece önemlidir.

Evinizde mikrodalga fırınında yemek pişerken, mikro dalga fırının kapağını açtığınızda otomatik olarak fırının enerjisi kapanır. Sebebi, kullanıcının mikro dalgaya maruz kalmaması, zarar görmemesidir. Bu bir hata önleme sistemidir.

Üretim süreçlerinde bir çok hata ile karşılaşırız. Malzemelerin eksik takılması, yanlış parça kullanımı, set-up / ayar sürecinde yapılan eksik uygulamalar gibi etkenler sonucunda fire, zaman kayıpları, iş kazaları gibi istenmeyen şeyler oluşur. Bu hataların oluşumuna yetersiz prosedürler, uygun olmayan ekipmanlar / yöntemlerin kullanılması sebep olduğu gibi insan hatalarının de önemli bir katkısı vardır. Unutkanlık, yanlış anlama, deneyim eksikliği, kuralları ihmal etme, dikkatsizlik, sabotaj gibi etkenlerde hatanın oluşumuna sebep verirler. Bu hatalar doğrudan kalite maliyetlerini negatif olarak etkilerler.

Poka Yoke ya da hata önleme / tespit etme konsepti ilk olarak 1960 ‘larda Japon üretim mühendisi Shingo tarafından geliştirilmiştir. Yanlışlıkla yapılabilecek hataları sıfıra indirgemek, olası hataları tespit etmek için kurulan sistem ve düzeneklerdir. Poka, kaza ile herkesin yapabileceği görünmeyen tesadüfü hata, Yoke ise korumak anlamına gelmektedir.

Poka Yoke sistemleri tasarlamanın beş temel prensibi vardır.

1. Elimine Etme Prensibi (Mistake Prevention): Poka Yoke sistemlerinin asıl amacı hatanın oluşumunu en başta engellemektir. Sürecin başında, istenilse dahi hatanın oluşmasına imkan vermeyecek sistemlerin kurulması amacı ile hatanın oluşma olasılığının tamamen ortadan kaldırılması ilkesine dayanır. Bilgisayara girişte şifre istenmesi, benzin pompalarının araçların yakıt sistemlerini tanıdıktan sonra yakıt doldurmaya başlaması gibi örnekler gösterebiliriz.
2. Değiştirme Prensibi (Replacement): İnsana endeksli yapılan işlerde her zaman istenilen standart çıktı yakalanamaz. Doğal olarak hata yapma ya da aynısını yapamama durumu söz konusudur. Bu gibi durumlarda robot ve otomasyon sistemlerinin kullanılması sürekli daha doğru / standart ürünlerin çıkmasına neden olacaktır. Üretimde kullanılan kaynak robotları ya da otomasyona dayalı tartım sistemleri gibi.
3. Kolaylaştırma Prensibi (Facilitation): İşin daha kolay / basit yapılabilmesine olanak sağlamak için yapılan uygulamaları bu prensip içine alabiliriz. Süreçlerdeki 5S çalışmaları, görsel yönetim uygulamaları bu kategoriye en güzel örneklerdir.
4. Tespit Etme Prensibi (Detection): Hatayı tespit edip bir sonraki sürece geçmesine olanak tanımamak amacı ile yapılan uygulamalar. Üretim süreçlerinde kullanılan detektörler, bilgisayarların yazım hataları için öneri vermesi, üretimde fikstür / aparat kullanılması, üretimde sensörler ile yapılan kontrol uygulamaları gibi.
5. Hafifletme Prensibi (Mitigation): Hatanın etkisinin hafifletilmesi amacıyla yapılan uygulamalardır. Elektronik devrelerdeki sigortalar, arabaların hava yastıkları bu kategoriye örnek olarak verebiliriz.

İstatistiksel problem kontrol sürecinde süreç davranışını analiz edebilmemiz için öncelikle sürecin nasıl bir dağılım gösterdiğinin anlaşılması gerekir ve genelde bir çok problem normal dağılım özellikleri baz alınarak çözümlenir.

Ancak, değişkenliklerin her zaman kontrol edilememesi ya da çıktıların her zaman çan eğrisine benzemediği durumlarda, süreçlerin modellenebilmesi kolay değildir.

İşte bu aşamama Merkezi Limit teoremi bize yardımcı olmaktadır.

İstatistik biliminde Merkezi Limit teoreminin çok anlamlı bir yeri vardır. Merkezi limit teoremine göre, süreç üzerinden alınan örnek sayısı artıkça ve dışarıdan bir etki olmadığı müddetçe, farklı dağılım özelliği taşıyan süreç çıktıları histogram üzerinde ortalama değer etrafında normal dağılıma yakınsar bir dağılım gösterirler.

Merkezi limit teoremi doğrultusunda, alınan örnek sayısının 30 ve üzeri olması durumlarında süreç dağılımı normal dağılıma yakınsama göstermedir. Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere farkı dağılım özelliği gösteren serilerin ilk davranışları, çıktılardan alınan örnek sayısı artıkça normal dağılıma benzemektedir.

Bu sayede farklı dağılım özelliği gösteren dağılımlar, örnekleme yöntemleri ile normal dağılıma yakınsaklaştırılarak, süreç modellemesinin normal dağılım kriterlerine göre (ampirik kural) yapılabilmesine olanak sağlanır.

Z Dönüşümü

Eğer süreç normal dağılım özelliği gösteriyorsa sürecin konumu ve yayılım hakkında bilgi sahibi oluruz. Bu sayede sürecin nasıl davrandığını yorumlayıp, ne oranda kararlı bir sürece sahip olduğumuzu anlayabiliriz.

Ampirik kurala göre normal dağılım özelliği gösteren bir dağılım çıktıları 99,73% oranında, dağılımın merkezinden ±3 σ uzaklık içinde yer alır. Örneğin ortalaması 100, standart sapması 2 olan bir sürecin çıktılarının 99,73 % oranda 94 ile 106 arasında yer alması beklenir. Eğer müşteri spekt değerleri sizin değerlerinizin sağında ve solunda yer alıyorsa – süreç kararlıdır diyebiliriz.

Peki süreç bu şekilde davranıyor ve müşteri beklentilerinin daha başka olduğu durumlarda süreç kararlılığını nasıl hesaplayacağız?

Yukarıdaki örnekte müşteri beklentisinin; alt spekt limitinin 93, üst spekt limitinin 103 olduğunu varsayalım.

Bu durumda, süreç normal dağılım eğrisinin sol tarafı müşteri spekt limitlerinin içinde yer alacaktır. Çünkü müşteri en küçük spekt limiti 93, bizim süreç çıktımızın en küçük değeri ise 94 olduğuna göre sol tarafta sorunumuz yoktur. Ancak, süreç normal dağılım eğrisinin sağ tarafında kalan alanın bazı kısımları müşteri spekt limitlerinin içinde yer alacaktır. Çünkü müşteri en büyük spekt limiti 103, bizim süreç çıktımızın en büyük değeri ise 106 olduğuna göre eğrinin sağ tarafta kalan bir kısım alan müşteri spektleri dışında kalacaktır.

Eğer gerçekleşen dağılım eğrisi her iki taraftan da speklerin içinde olsa idi bu durum prosesin %100 güvenilir olduğunu gösterecek idi. Ancak, mevcut durumda dağılımın bir kısmının spekt dışında olma durumu vardır. Bizim bu spekt dışındaki alanı alanını (hata olasılığı) bulmamız gerekir.

Sürecin ne oranda spekt içinde üretim gerçekleştirdiği süreç yeterliliği olarak tanımlanır. Süreç dağılım eğrisinin, müşteri spektleri içinde kalan kısmının integral hesapları ile bulunması gerekir. Bu işi yapmak hem karmaşık hem de pek kolay değildir.

Bu noktada karmaşık matematiksel formülleri kullanmak yerine, daha önceden standart normal dağılım karakteristiği için hazırlanmış hazır tablolardan faydalanıyoruz. Bu tablolardan faydalanmak için süreç normal dağılımın Z dönüşümü ile standart normal dağılım şekline dönüştürülmesi gereklidir. Bu sayede matematiksel hesaplamalar yapmadan, süreci standart normal dağılım şekline dönüştürüp,  hazır tablolar üzerin den istediğimiz yerin alanını rahatlıkla bulabiliriz. 

Standart normal dağılım;

Ortalaması x ̅ = 0, standart sapması σ =1 olan bir normal dağılım eğrisidir. Matematiksel olarak Z’nin alabileceği her değer için kümülatif alan hesabı tablolarda hazır olarak mevcuttur. Standart normal dağılım eğrisi simetrik olduğu için negatif değerler için ayrı bir tabloya gereksinim yoktur. Bu bağlamda istediğimiz değere karşılık gelen alanı bulabilmek için önce Z değerini hesaplayıp, akabinde tablodaki Z’nin karşılık geldiği değere bakılması gerekir.

Örneğin Z= 3 için tablo değeri 0,99865 demek eğrinin en başından Z=3 değerine kadar olan alanın toplamının 0,99865 olduğu anlamına gelir. Toplam alan 1 olduğuna göre Z=3 dışında kalan alan 1 – 0,99865 = 0,00135 olacaktır. Bu kısım eğrinin Z=3 den sonraki sağda kalan kısmıdır. Aynı şekilde -3 den önceki alanda aynı şekilde 0,00135’e eşittir (simetriden dolayı).

Bu iki ifadeyi toplar ve 1’den çıkarırsak -3 ile +3 arasında kalan alanı bulmuş oluruz. 1 – (0,00135 + 0,00135) = 0,9973 yani ampirik kuraldaki ortalamanın ±3s aralığındaki toplam olasılığın sonucuna ulaşırız.

Maliyet azaltımı ya da CR (Cost Reduction) konusu tüm işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinin başında gelmektedir. Birçok işletme bu yöndeki stratejilerini ölçek ekonomisi prensibine yani ölçeği büyüterek birim maliyeti azaltma  ilkesine dayandırmaktadır. 

Ne derece doğru acaba ?

Bir işletme düşünün. Üretim süreçlerindeki fire oranı %10 olsun. Bu işletme maliyetleri azaltmak için üretim adetlerini, ölçek ekonomisi kapsamında artırmaya çalışıyor. Peki ölçeğin büyümesi ne anlama geliyor ?

• Daha fazla üretim ! Evet,
• Daha fazla fire! Yine, evet.

Yani eskiden 100 adet ürün yapıp, 10 adet fire veriyorken, şimdi 200 adet üretip 20 adet fire veriyorsunuz. Ölçeği büyütmek üretimi artırdığı gibi fireleri de artırıyor! O halde ölçeği yani volümü artırmadan önce kalite konusunda bir şeyler yapmak gerekiyor sanıyorum.

Kalite seviyesi ve maliyet arasında ters korelasyon bulunmaktadır. Yani kalite seviyeniz artıkça maliyetler aşağı düşer. Şimdi bu durumu bir örnek ile açıklamaya çalışalım ve kalite iyileştirme faaliyetlerinin maliyetlere nasıl etki ettiğine bakalım.

İki adımdan oluşan bir üretim süreci düşünelim. Ürün birinci adımda üretilip, ikinci adımda test edilmektedir. Testi geçemeyen ürünler tamir istasyonuna gönderilerek tamir edilmeye çalışılmaktadır. Tamir edilebilen ürünler yeniden test edilmekte, tamir olamayan ürünler ise hurdaya ayrılmaktadır. Elimizde toplam 100 adet ürün için malzeme olduğunu varsayalım. Sağlam bir ürünün birim üretim maliyeti $20, tamir maliyeti ise $4 olduğuna göre aşağıdaki iki durum için birim maliyetlerin nasıl değiştiğine beraber bakalım.

• Durum 1: Ürünün ilk test aşamasında sağlam çıkma olasılığı FPY: 75%, tamir aşamasında tamir edilip yeniden testten geçme olasılığı SPY: 60%.
• Durum 2: Ürünün ilk test aşamasında sağlam çıkma olasılığı FPY: 95%, tamir aşamasında tamir edilip yeniden testten geçme olasılığı SPY: 60%.

(FPY: First Pass Yield, İlk Seferde Sağlam Çıkma; SPY: Second Pass Yield, İkinci Seferde Sağlam Çıkma, OK: Sağlam, NG: Not Good, Uygun değil)

Birinci durumda toplam 100 adet üretim denemesi olmuş ve hepsi test edilmiştir. Bu aşama sonunda oluşan maliyetimiz 100 x $20 = $200 olacaktır. FPY 75% olduğuna göre ürünlerin 25% si yani 25 tanesi tamir istasyonuna gidecektir. Tamir sürecinden çıkan ürünlerin yeniden testten geçme olasılığı yani SPY 60% olduğuna göre, 25 adet üründen sadece 15 tanesi testten geçecek, diğer 10 tanesi ise hurdaya ayrılacaktır. Tamir aşamasında oluşan maliyetimiz 15 x $4= $60 olacaktır.

Bu durumda toplam maliyetimiz $200 + $60 = $260 çıkacaktır. Toplam maliyeti sağlam olarak çıkan ürün sayısına yani 75 + 15 = 90’ a böldüğümüz zaman Durum 1 için birim maliyetimiz $22.89 olacaktır.

İkinci durumda da yine başlangıçtaki 100 x $20 = $200 ilk üretim maliyetimiz oluşacaktır. Ancak iyileştirme sonrası sürecin FPY ‘si 95% olduğundan ürünlerin sadece 5% si, yani 5 adeti tamire gidecektir. Tamir sürecinden çıkan ürünlerin yeniden testten geçme olasılığı aynı şekilde SPY 60% olduğuna göre, 5 adet üründen sadece 3 tanesi testten geçecek, diğer 2 tanesi ise hurdaya ayrılacaktır. Tamir aşamasında oluşan maliyetimiz 3 x $12= $60 olacaktır.

Bu durumda toplam maliyetimi $200 + $12 = $212 çıkacaktır. Toplam maliyeti sağlam olarak çıkan ürün sayısına yani 95 + 3 = 98’ a böldüğümüz zaman durum-1 için birim maliyetimiz $20.53 olacaktır.

Buradan görüldüğü üzere kalitenin iyileşmesi birim maliyetin $22.89 ‘dan $20.53 ‘a düşmesini saplamıştır.

Peki şimdi bitti mi yapacaklarımız ?? Elbette hayır. Kalitede sürekliliği sağlamamamız gerekiyor.

Bunun için önce problem ‘in teknik tanımını yapalım isterseniz

Literatürde problemin tanımı “Standarttaki sapma” olarak yapılır. Yani beklenen ile gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak algılıyoruz. 

Örneğin İstanbul – Ankara arası araba ile yaklaşık olarak beş saat sürer. Bir arkadaşınız ile sözleştiniz ve sabah 08:00 gibi İstanbul’dan yola çıkacağınızı ve takribi olarak öğlen 13:00 gibi Ankara’da olabileceğinizi bildirdiniz. Ancak, saat öğleden sonra 16:00 olmasına rağmen siz halen Ankara’ya ulaşamadınız.

Doğal olarak arkadaşınız yolda bir sorun, problem olduğunu düşünmeye başladı. Hava şartları nedeni ile yolda trafik çok sıkışmış, lastik patlamış olabilir. Kesin olan bir şey var ki o da beklenen zamandan daha geç geldiğinizdir. Geç geldiğinizin ve bunun bir problem olduğunun kararının verilebilmesi için normal beklenen seyahat süresininin bilinmesi gerekir.

Dolayısı ile problemin varlığından veya türünden bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, ne de iyileştirme faaliyetlerinden bahsedilebilir.

Şimdi bir probleme etki eden unsurlara bir bakalım. Teknik olarak bir problemin oluşumuna 6M dediğimiz faktörlerden bir ya da bir kaçı etki eder. 6M faktörleri problem çözme süreçlerinde kullanılan balık kılçığı analizlerinde oldukça sık kullanılır.

İnsan (Man): İnsan gerçekte tüm problemlerin kök nedenlerinden biridir. Yapılması gerekeni zamanında yapmamak ya da eksik yapmak sonucunda büyük oranda problemlerle karşılaşırsınız. Örneğin bir arabanın servis bakım zamanı geldiğinde kullanıcısı tarafından bakıma götürülmemesi sonucunda arabanın arıza yapması tek kelime ile insan hatasıdır. Benzer şekilde üretim süreçlerinde de zamanında ve doğru bir şekilde yapılmayan her türlü iş sonucu oluşan problemler insan hatasına örnek olarak gösterilebilir.

Makine (Machine): Ekipmanlarda aynen insanlar gibi zamanla yıpranırlar. Ömrünü doldurmuş, yeterince bakım yapılmamış ekipmanlar zaman zaman istenen çıktıları üretemezler. Endüstride ekipmanların proses güvenirliğini ölçmek için Cp ve Cpk dediğimiz bir index kullanılır. Teknik olarak her iki değerin de 1 den büyük olması istenir. Eğer bu index değeri 1’n altında ise ekipman kaynaklı sorunlar yaşayabilirsiniz demektir.

Malzeme (Material): İyi bir yemek için doğru ve kaliteli malzeme gereklidir. Üretimde, genelde tasarım aşamasında tercih edilen malzemeler – daha sonraları maliyet azaltımı ya da uygun malzemenin bulunamaması sonucu muadil denilen malzemeler ile değiştirilir. Ancak sonuç hüsran olur büyük oranda. 

Metot (Method): Aynı malzeme ile bazen aynı sonuçlar alınamaz. Uygun metodun seçilmesi ve kullanılması bu aşamada son derece önemlidir. Kimyasal bir karışım yaparken malzemelerin ne zaman ve hangi sırada sürece dahil olacağını belirlemeden, hepsini aynı anda ya da karışık bir şekilde sürece katmak arasında uçurum vardır.

Doğal Ortam (Mother Nature): Bazı süreçlerde çok sık duyarız bu nedeni. Kışın üretim iyiyken yazın daha çok fire oluyor, ya da gece vardiyası ile gündüz vardiyasında kalite değişkenlik gösteriyor diye. Bazı süreçler dış ortamdan etkilenirler. Bağıl nem, sıcaklık gibi etmenler kritik süreç parametrelerini değiştirebilirler. Örneğin kurutma, kimyasal tepkime gibi süreçlerde ortamın sürekli olarak şartlandırılarak standart ısı, nemin standart olarak sağlanması gerekir.

Ölçüm (Measurement): Belki de çok sık etki eden ancak çok nadir fark edilen faktörlerden biridir. Bilgisayar üzerinden, otomasyon sistemine reçete gönderen bir süreçte teknik olarak hata beklemezsiniz. İnsan eli değmeden hangi kimyasaldan, hangi sıra ile ve ne miktarda gönderileceği otomasyon sistemi üzerinden yapıldığı için hata olacağı aklınıza gelmez. Ancak eğer sisteminiz kalibre değilse ve sensörleriniz yanlış ölçüm yapıyor ise sonuç istediğiniz gibi çıkmayabilir.

Buradan görüldüğü üzere bir prosesin çıktısı, birçok girdinin farklı kombinasyonu sonucu meydana gelmektedir. Bu girdileri insan gücü, metotsal iş yapma tekniği, malzeme kalitesi, proses parametreleri, ortam koşulları gibi değişik şekillerde sınıflandırabiliriz. Süreç sonunda sürekli aynı çıktıyı elde edebilmek için girdilerdeki değişkenliğin minimize edilmesi, bunun içinde bir takım kurallar, prosedürler ve talimatların belirlenmesi gereklidir. Eğer bu kurallar belirlenir ve uygulanırsa, süreç çıktılarında şans değişkenliği harici fazla bir değişkenlik olmayacaktır.

İşte bu aşamada standart devreye girmektedir.

Standart: Kişiden zamandan, mekandan bağımsız olarak her defasında aynı yöntem, aynı sıra ve aynı süre ile sürekli olarak aynı sonucun elde edilebilmesidir. Eğer herhangi bir süreçte standartlar iyi belirlenir ve belirlenen standartlar uygulanırsa problem ile karşılaşılma şansı minimize edilir.

Buradan şu sonuca varılabilir. Kalite tamamen standartların yerleşmesine endekslidir. Standartların olmadığı bir yerde iyileşme yapılamaz, kalite iyileştirilemez.

O halde maliyet azatlımınım yol haritasını;

“Standart→Kalite →Volüme →Maliyet azaltımı”, şeklinde yapabiliriz. Önce standartları oluşturalım, adından kalite kendiliğinden oluşacaktır. Daha sonra volümü artırıp maliyetleri aşağı çekebilirsiniz.

İşletmelerde yapılan her şeyin mutlaka bir finansal karşılığı vardır. Bazıları bilançolarda görür (P&L: Profit and Loss) – bazıları ise hiç gözükmezler, bir yerlerde saklıdırlar.

Size bir kaç örnek…

• Yetkin olmayan bir personel ile yetkin olan personel arasındaki iş sonuçlarının finansal etkisi nedir?
• Mavi yaka sirkülasyonunun 15% olduğu bir işletmenin gerçek finansal kaybı nedir ?
• Ürün geliştirme sürecindeki 1 ay kısalmanın firma karlılığına gerçek finansal katkısı nedir?
• İyi bir bakım sistemi ile iyi olmayan bir bakım sistemi arasındaki gerçek finansal kayıp nedir?
• Sistem olmadığı için manuel takip edilen malzeme seviyelerinde, bir atlama sonucu eksik malzeme oluşması ve ürünlerin müşteriye sevk edilememesinin gerçek finansal maliyeti nedir?
• Müşterilerin on-line sistem yerine halen telefon ya da mail ile sipariş geçmesi nedeni ile oluşan sipariş kayıplarının gerçek finansal karşılığı nedir?
• Talep tahminle hatası sonucu gereğinden fazla üretim yaparak stokların şişmesi ve bu üretim yerine başka üretimlerin yapılamaması sonucu kaybedilen fırsat maliyetinin finansal karşılığı nedir?
• Fabrika mühendislerinin süreç ve sistem eksiklikleri sonucu, önemsiz işlere çok fazla efor harcamaları sonucunda iyileştirme yapmaya fırsatlarının kalmaması sonucu oluşan kayıpların gerçek finansal maliyeti nedir?

Aslında bu gözükmeyen maliyetleri hiç bir muhasebe sistemi yakalayamaz.

Aynen yukarıdaki örnekte olduğu gibi kalitenin de bir takım maliyetleri vardır. Bu maliyetler gizli değildir ancak birçok işletme yöneticisi bu maliyetlerin normal / olağan faaliyetlerden kaynaklandığı düşüncesi ile göremez. Oysa kalite kontrol süreci bilinçli olarak yapılan en büyük MUDA’dır.

Kalite konusunun daimi olarak öncelikli gündem maddesi olması, işletmelerin bu yönde önemli maliyetlere katlanmalarına sebep olmaktadır. Rekabetçi olabilmek ve sürekli olarak istenen kalitede ürün sağlayabilmek için süreç kalite seviyeleri sürekli olarak izlenmek, kontrol altında tutulmak zorundadır. Günümüzde kalite maliyetleri 5% ile 30% ciro oranlarında değişkenlik göstermektedir ve maalesef müşteri bu maliyetlerin hiçbirinin ücretini ödememektedir. Kimse sipariş verdiği pizzaya, üzerinde kalite kontrolü yapılmıştır ibaresi olduğu için daha fazla para ödemez. Çünkü zaten istediğimiz kriterlerde olduğu düşündüğümüz için sipariş vermişizdir. Ürünün kaliteli olmasını sağlamak üreticinin sorunudur ve nasıl yaptığı bizi hiç ilgilendirmez.

Kalite maliyetinin iki temel bileşeni vardır. Birinci bileşen yüksek kalite seviyesine ulaşmak için yapılan kalite kontrol / önleme maliyetleri, ikinci bileşen ise kalitesizliğin oluşturduğu iç / dış hata maliyetleridir.

Önleme Maliyetleri (Prevention Cost)

Önleme maliyetleri hatayı yakalamak ya da oluşumunu engellemek için yaptığımız faaliyetlerden oluşur. Kalite bilincini ve yetkinliği geliştirmek için verilen eğitimler, daha etkin ölçüm, değerlendirme ve denetim için gereken kalite kontrol sistemlerinin kurulumu / yönetimi, ileri seviye test – üretim ekipmanları, tedarikçi seçim ve denetleme süreci, girdi kontrol gibi faaliyetlerin maliyetleri bu gruba girer. Teknik olarak önleme maliyeti arttıkça kalitenin iyileşmesi beklenir.

Hata Maliyetleri (Failure Cost)

Hata maliyetleri doğrudan kalite hatalarının oluşturduğu maliyetlerdir. Proses fireleri, re-work – iade – garanti maliyetleri, kaybedilen kontratlar gibi maliyetler bu gruba girer. Genel olarak iyi tasarlanmamış operasyonel süreçlerde, ucuz malzeme / uygun olmayan ekipman kullanımı ve yetkin olmayan iş gücü ile yürütülen işlerde bu maliyet oldukça yüksektir.

Birçok firma daha fazla kalite personeli, daha fazla inspektör ile hatayı yakalama üzerine kurulu bir sistem üzerinden hata maliyetlerini aşağı almaya çalışırlar. Bu yaklaşım tarzı belki bir miktar müşteriden iade oranlarını düşürse dahi uzun vadede pek yararı yoktur. Çünkü, hata maliyetlerinin temel nedenlerinin başında bilgisizlik veya cehalet gelmektedir. Yeteri seviyede teknik bilgiye sahip olmadan yapılan ürün ve süreç tasarımları, hatalı malzeme seçimleri, uygun olmayan proses koşullarında üretme bilinçsizliği veya bilgisiz operatörlerin yapmış olduğu hatalar sonucu ödemek zorunda olduğunuz tüm maliyetlerin bir başka adı da cehalet vergisi ya da cehaletin bedelidir.

Bu bağlamda hatayı yakalamak yerine oluşumunu engelleyecek “mühendislik, eğitim, analiz gibi süreçlere yatırım yaparak çalışanların yetkinliğini artırmak, standartları yakalamak / geliştirmek ve Poka Yoke sistemleri ile hatanın oluşumunu önlemeye yönelik faaliyetlere yatırım yapılması hem daha ucuz hem daha iyidir.

Kalite Maliyetleri, doğrudan verimsizliğin oluşturduğu, fire, hurda, iade, garanti vs., gibi hata maliyetleri (Failure Cost) ile hata maliyetlerini azaltmak için yaptığımız test, denetim, eğitim gibi maliyetlerin oluşturduğu önleme maliyetlerinin (Prevention Cost) toplamına eşittir.

Kalite maliyetinin en aza indirgenmesi için her iki maliyetin toplamının en az olduğu yere bakılması gerekir. Her iki eğrinin kesiştiği nokta gerçekte toplam kalite maliyetinin en az olduğu noktadır. Bu noktanın sol tarafında hata maliyeti daha yüksektir. Mutlak suretle aksiyon alınması gerekir. Sağ tarafına doğru gidildikçe önleme maliyeti ve dolayısıyla toplam maliyet artar. Ancak bazı durumlarda toplam kalite maliyetinin artış göstermesi, ürünü daha iyi fiyata satmanıza ve dolayısı ile cironuzun da artmasına etki eder. Bu durumda toplam kalite maliyetinin en optimum olduğu nokta gerçekte maksimum karın elde edildiği yerden biraz daha sağa doğru kayabilir.

Şimdi süreçlerinize bir daha bakarak ne kadar toplam kalite maliyetinizin olduğunu, bunun cironuza ne oranda etki ettiğini ve hatta eğer bu maliyetler olmasa ve yine aynı ciroyu elde etseniz karlılığınızın ne olacağını bir düşünün.

Unutmayın kalitesizlik – kaliteli olmaktan daha maliyetlidir!

MÖ 1400’lü yıllarda Mısırlıların piramitlerin yapımında kullandıkları taşları kusursuz imal ederek, bu taşlardan mükemmel bir yapı oluşturulabilmesinin altında yatan ana etken ‘iyi tasarlanmış metot, prosedürler ve ölçüm sistemlerinin’ etkin ve sürekli şekilde uygulanmasıydı. Bugünün teknolojisinde bile oldukça zor imal edilebilecek bu yapıların oluşumunda şüphesiz mükemmelliği yakalama olgusu yatmaktadır.

Kalite konsepti her daim insanlığın öncelikli gündem maddelerinden bir olmuştur. Her ne kadar tarihi çok eskilere kadar gitse de günümüz modern üretim ve kalite anlayışının temelleri Henry Ford’un ilk seri üretim hatlarını kurması ile başlayan sanayi devrimi ile atılmaya başlanmıştır.

Üretim batlarında siyah ve sadece tek bir modelin (Model T) üretildiği, müşterilerin seçme özgürlüğüne sahip olmadığı yirminci yüzyılın başlarında atılan en önemli adımların başında “bir kişin her işi yapması yerine her kişinin bir işi yapması” anlayışına dayanan iş adımlarının bölünerek, küçük iş adımları haline getirilmesi konsepti gelmekteydi. Seri üretime geçiş aşamasının en önemli mihenk taşlarından ve standart üretim olarak adlandırılan bu yaklaşım sayesinde daha basit süreçler elde edilmesiyle işçiler fazla eğitim almadan, standart ve tekrarlı iş adımlarını kolayca yapmaya başladılar.

Sektöre GM, Chrysler gibi diğer oyuncuların girmesi ile rekabet yavaş artmaya başlıyor, artan rekabet müşterilerin farklı markaları, modelleri seçme özgürlüğüne kavuşmasının yolunu açarak, üretimde maliyet baskısının yavaş yavaş hissedilmeye başlamasına neden oluyordu. Artık üretmek değil – verimli ütebilmek önem arz ediyordu.

Maliyeleri aşağı çekme baskısını, üretkenliği artırarak çözme yaklaşımı standart iş konseptini doğurdu. Üretimde işin nasıl, hangi sıra ve ne kadar sürede yapılması gerektiği gibi kriterler standart iş talimatı adı altında  ilk kez tanımlandı ve üretim süreç performansları ölçülmeye başlandı.

İşlerin bölünerek yapılması, standart iş talimatları ve süreç performanslarının ölçülmeye başlanması üretkenliğe pozitif katkı yapmasına rağmen, üretim maliyetlerinin aşağı çekilebilmesi konusunda gereken katkıyı sağlamakta yetersiz kalıyordu. Süreçler hala hurda üretiliyor, tamir olacak yarı mamuller yığınlar halinde bekliyor ve müşteriye gönderilen hatalı ürünler ciddi anlamda maliyetlerin artmasına neden oluyordu. Kalite seviyesi olarak oldukça kötü durumda olan üretim süreçlerinde üretim miktarlarının artması aynı zamanda kalitesizlik maliyetlerini de artırıyor, kalite problemleri ve etkilerinin artan bir trendde kendini hissettirmesine yol açıyordu.

Kalite problemlerinin önüne geçebilmek için atılan ilk önemli adım üretim süreçlerine kontrol adımlarının eklenmesi ile gerçekleşti. İnspektör kavramının ilk defa süreçlerde yer almaya başlaması ile üretim çıktıları önce hat sonlarında yüzde yüz kontrol yöntemiyle, daha sonraları ise kontrol maliyetlerini aşağı çekebilmek için lot içinden örnekler ile kontrol edilmeye başlandı.

Hatanın oluşumunu önlemekten ziyade hatayı yakalamak üzerine kurgulanmış bu sürecin en radikal çıktısı üretimden bağımsız kalite kontrol bölümlerinin oluşmasının temellerinin atılmış olmasıydı. Bu dönemden sonra hemen her organizasyonda kalite kontrol süreçlerinden sorumlu, ayrı bir bölüm olarak faaliyet gösteren kalite kontrol bölümünün varlığı, üretim çalışanlarının ve yöneticilerinin kalite konusuna olan ilgisini giderek azalmasına neden oldu. Artık kaliteden sorumlu bir bölüm vardı ve üretim sadece performansa, üretim adetlerine odaklanmalıydı. Halen dahi bir çok işletmede mevcut olan “Üretim yapar, bir başkası nasılsa kontrol edecektir!” yaklaşımının gerçekte yarardan çok zarar getireceği sonradan anlaşılacaktı.

Örnekler alınarak süreçleri kontrol etme konsepti her ne kadar bir kontrol yöntemi olarak uygulansa dahi  örnek alma sayısı, alınan örneklerin lotu tam olarak temsil edememesi gibi sorunlar nedeni ile her zaman istenilenin kalite seviyesinin yakalanmasına olanak tanımıyordu. Maliyetler hala yüksek, rekabet ise giderek artıyordu.

Bunun üzerine, Dr. Shewhart tarafından geliştirilen biraz daha kapsamlı ancak daha doğru sonuçların elde edilebilmesine olanak sağlayan kontrol grafikleri üretim süreçlerinde kalite kontrol uygulamalarında kullanılmaya başlandı. Shewhart ‘a göre  her süreç içinde değişkenlikler mevcuttu ve kalite ancak süreç içindeki değişkenliklerin azaltılması ile iyileştirilebilirdi. Bazı değişkenler sürecin doğası gereği rassal olarak oluşurlarken, bazıları ise operatör hatası, makinenin yanlış ayarlanması gibi önlenebilecek faktörlerin neden olduğu özel sebeplere dayanmaktaydı. Rassal değişkenlikler elimine edilemeseler de özel değişkenlikler kontrol grafikleri ile tanımlanabilirdi.

Her süreç içinde değişkenlikler mevcuttur. Kalite ancak süreç içindeki değişkenliklerin azaltılması ile iyileştirilebilir. (Shewhart)

Kontrol grafiklerinin kalite iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması, süreç kalite kriterlerinin ortalama, standart sapma, proses yeterliliği gibi istatistiksel terimler üzerinden gerçek zamana yakın bir oranda takip edilmesi konsepti, önlenebilir ve özel sebepler kaynaklı birçok kalite probleminin tespit edilip, büyümeden önlem alınabilmesine olanak sağlayarak kalite seviyesinin bir adım daha ileri götürülebilmesine katkı sağladı.

Kalitenin eskiye oranla iyileşmesi ve bunun getirisi ile elde edilen maliyet avantajının üreticilerin en önemli rekabet silahı haline gelmesi bu konu üzerine daha fazla bilimsel çalışmaların yapılmasını tetikledi. Özellikle Deming ‘in Japonya’da yaptığı çalışmalar, Japon otomotiv endüstrisinin kalite ve maliyet anlamında rakiplerine göre çok daha iyi seviyede olmasına büyük katkı sağladı. Kalite hatalarının ancak yüzde on beşine operatör hatalarının sebep verdiği, geri kalan büyük kısmının ise süreç ve sistem hataları kaynaklı olduğunu savunan Deming, kalitenin iyileştirilebilmesi için yöneticilerin daha fazla katkı sağlaması gerektiği savını ortaya atarak kalite anlayışına yeni bir boyut getiriyordu. Kalite sadece üretim süreçlerinin değil tüm organizasyonu ilgilendiren bir konuydu ve kalitenin iyileştirilebilmesi bütünleşik bir yaklaşım gerekiyordu.

Kalite hatalarının 15% sine operatörler sebep verir, geri kalan hatalar daha ziyade yönetimi ilgilendiren süreç ve sistem hatalarıdır. (Deming)

Bu yaklaşım ve kaliteye sistemsel bakış bir takım prensipleri, metotları beraberinde getirerek kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konseptlerin doğmasına neden oldu. Juran ‘ın bu konuda ortaya attığı teoriler önemli oranda kabul gördü. Süreçlerin kalite standartlarını karşılayacak şekilde kurgulanması, süreç değişkenliklerinin istatistiksel yöntemler ile irdelenmesi ve kalite iyileştirme çalışmalarının sürekli olması konseptleri özellikle Japon üretim endüstrileri tarafından kabul gördü.

Juran ‘dan sonra Crosby ‘nin ilk seferde doğruyu yaparak sıfır hataya ulaşma ilkesi “Toplam Kalite Yönetimi” felsefesinin doğuşuna zemin hazırladı. Kalite proseste üretilir ve bundan tüm organizasyon sorumludur, mantalitesinin yaygınlaşması kalite kontrol sürecinin yeniden üretimin sorumluluğuna verilmesine neden olarak üreticilerin kalite kontrol konseptine kalite güvence olarak bakmasını sağladı. Yetkilendirilmiş ve eğitimli operatörlerin kendi yaptığı işleri yine kendilerinin yerinde kontrol etmesi (Quality at Source), hata olduğunda hattı durdurup hata düzeltilinceye kadar üretimi durdurması konsepti (Jidoka), hata oluşumunu önleme / hatayı yakalama (Poka Yoke) sistemlerinin artan bir seyirle kullanılmaya başlanması ve sürekli iyileştirme (Kaizen) kültürünün etkileri kalite seviyesinin eskiye oranla daha iyi olmasına etki eden önemli faktörler olarak ortaya çıktı.  Bu aslında Toyota ‘nın o dönemlerde başlattığı ve halen de yürütmekte olduğu temel felsefeydi.

İlk seferde doğruyu yaparak, sıfır hataya ulaşmak . (Crosby)

Sürekli iyileştirme yaklaşımının hızlı ve etkili bir şekilde kalite ve performans kriterlerini olumlu etkilemesi bu alanda farklı problem çözme / kalite iyileştirme metodolojilerin gelişmesine zemin hazırlayarak ‘PPS /A3, 8D, DMAIC’ gibi, bugün bile halen kullanılan etkin problem çözme tekniklerini ortaya çıkardı. Özellikle, müşteri açısından kritik problemlerin analizi / çözümü sürecinde kullanılmaya başlanan Altı Sigma / DMAIC metodolojisi kalite konseptine başka bir boyut kazandırdı. Kalite seviyelerinin ‘sigma, ppm’ gibi terimler ile ifade edilmeye başlanması, süreç performansına olumsuz etki eden faktörlerin bilimsel yaklaşımlar ile analiz edilerek çözümlenmesi ve süreç sonunda önemli boyutlarda finansal kazanımların elde edilmesi Altı Sigma / DMAIC metodolojisinin giderek yaygın bir şekilde kullanılmasını sağladı.

Toplam kalite yönetimi ve Altı sigma metodolojilerinin süreç iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması kalite problemlerini sahada yakalamak ve bir sonraki sürece etki etmesine olanak tanımadan elimine edebilmek her açıdan önemli gelişmelerdi. Bu sayede problem olsa bile süreçlerde çözülüyor ve müşteri bu durumdan fazlaca etkilenmiyordu. Kalite müşteri açısından sağlanmış olsa bile üretici açısından kaliteyi üretim süreçlerinde elde etmenin bedeli ağır oluyordu.

Tagucci, yaptığı araştırmalar sonucunda kalite hatalarının yüzde seksen gibi büyük oranının süreç ve ürün hatalarından kaynaklandığı tespiti ile aslında bu konuya işaret ediyordu. Üretimde kalite problemi oluşturmayacak sistem ve ürünlerin, sürecin ilk aşaması olan ürün geliştirme / tasarım aşamasında elde edilmesi için deney tasarımı ve eş zamanlı mühendislik uygulamalarının önemine vurgu yapıyordu. İstatistiksel proses kontrol uygulamalarına baz olan üretim geçmiş verileri yerine tasarım aşamasında oluşturulan deney verileri ve modelleme / eş zamanlı mühendislik teknikleri kullanılarak (DFSS: Design for Six Sigma) sürecin davranışının tasarım aşamasında analiz edip, olası sorunlara yine bu aşamada çözüm geliştirilmesi ve sürecin sorunsuz bir şekilde üretime aktarılması konsepti bugün geldiğimiz noktadır.

Kalite hataları yüzde seksen oranında tasarımdan kaynaklanan süreç ve ürün hataları kaynaklıdır. (Tagucci)

Zaten üretimde gördüğümüz problemlerin birçoğunun ana nedeni aslında tasarım aşamasında yapılması gerektiği halde yapılmayan bu tür faaliyetlerdir. Gerek zaman gerek kaynak eksiklikleri nedeni ile yapmadığımız bu faaliyetler sonucunda üretim süreçlerinde kayıplar ve değişkenlikler ile karşılaşıyor ve daha sonra bu problemleri ortadan kaldırmak için kaizenler ya da Altı Sigma projeleri yapıyoruz.

Oysa biz bu problemleri tasarım aşamasında ön görebilir / elimine edebilirdik. En başta yapmamız gerekeni yapmayıp, daha sonra yapmadığımız şeylerin sonucunda ortaya çıkan problemleri elimine etmeye çalışmak her ne kadar iyileştirme amacı ile yapılmış olan bir faaliyet dahi olsa MUDA’dır.

Karlılığı artırabilmek için gerekli olan kalite, verimlilik ve hız bileşenlerinin en iyi olabilmesinin ilk koşulu yavaş yavaş acele ederek, ürün / süreç tasarlama aşamalarının oldukça etkin ve sağlıklı yapılabilmesidir.

Apple, ilk IPhone‘u sahaya sürmeden önce, telefon ekranının tamamını cam olarak düşünmemişti. Ancak, ani bir kararla, ürün tanıtımına haftalar kala tüm ekranın cam olmasına karar verdiler. Bu ani ve öngörülemeyen değişim karşısında FoxConn, kısa süre içinde gerekli tasarım değişikliklerini, denemeleri yaparak, ürünü seri üretime hazırlayabilme başarısı gösterdi. Tedarikçiler ile etkin iletişim, hızlı ürün geliştirme ve tedarik zinciri yapısını seri üretimi destekleyecek yapıya getirilebilmesinin altında yatan ana etken: Esneklik ve çeviklik prensipleri doğrultusunda uygulanan Eş Zamanlı Mühendislik uygulamalarıydı.

Yapılan araştırmalar ürün geliştirme ve bu ürünlerin pazara sunulması arasında çok uzun süreç yaşanmasının temel nedenleri olarak, ürünlerin ilk tasarlandığı şekliyle doğru çalışmaması ve bundan dolayı tasarımın birkaç kez değiştirilerek her seferde kontrol edilmesi, tedarikçilerden gelen malzemelerin istenilen kalitede ve zamanında gelmemesi, sürecin proje yönetimi bakış açısıyla yönetilmemesi sonucunda planlama ve koordinasyon sorunlarının yaşanması olduğunu göstermektedir.

Yeni ürün geliştirme süreçleri kısmi farklılıklara gösterse de genel itibar ile yedi ana başlıkta irdelenebilir. Bunlar; Amaç/hedef tespiti, fizibilite analizleri, geliştirme evresi, tasarım süreci, süreç planlama aşaması, üretim ve sevkiyat başlıklarıdır. Klasik işletmelerde bu adımlar sıralı ardışık olarak (SE: Sequential Engineering), izole, dar çerçevede ve etkin olmayan proje yönetim teknikleriyle yönetilir. Eşzamanlı mühendislik uygulamalarında ise (CE: Concurrent Engineering); tüm adımlar, tüm süreç sahiplerinin etkin işbirliği ile, ekip çalışması prensipleri doğrultusunda eş zamanlı/paralel olarak yapılır.

Eş zamanlı mühendislik uygulamaları (CE) ile yapılan ürün ve proses geliştirme maliyetleri, sıralı mühendislik uygulaması maliyetlerinden (SE) daha düşüktür. Ardışık ürün ve süreç geliştirmede, faaliyetlerin ardışık yürütülmesi nedeniyle ürün geliştirme maliyetleri yavaşça artarken, üretim maliyetleri, gerekli değişikliklerin gerçekleştirilmesi için uzun yineleme döngüleri nedeniyle hızla artmaktadır. Eşzamanlı mühendislik uygulamaları ile yapılan ürün ve süreç geliştirme süreçlerinde, gelişim aşamasındaki yoğun faaliyetler nedeniyle maliyetler hızlı bir şekilde artarken, üretim maliyetleri, değişim gerekliliğinin azlığı ya da değişikliklerin gerçekleştirilmesi için kısa yineleme döngülerinin olması nedeniyle yavaş yavaş artmaktadır.

Bugün sadece, doğru ürünleri, doğru zamanda, uygun fiyat ve doğru kaliteyi sunabilen işletmeler piyasada başarılı bir şekilde rekabet edebilirler. Eş zamanlı mühendislik uygulamaları yapan işletmeler, yeni ürün geliştirme sürelerini kısaltmakta, maliyetlerini aşağı çekmekte ve ürün kalitesinde bir adım öne geçmektedirler. Aktivitelerin paralel yapılması, düzenli iletişim/koordinasyon toplantıları üzerinden verimli bilgi paylaşımı gibi etkenler eş zamanlı mühendislik konusunu önemini giderek daha da artırmaktadır.

Eş Zamanlı Mühendislik Evreleri

Eş zamanlı mühendislik süreci, yeni ürün geliştirme adımlarını beş ana döngü içinde irdeler.

Faz_1, Fizibilite Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ilk üç adımı, Amaç – Fizibilite analizi – Geliştirme, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Fizibilite döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde pazar araştırmaları ve uzman görüşleri konsolide edilerek; ürünün amacı/hedefi, hangi boşluğu dolduracağı, pazarda benzeri ürünlerin mevcudiyeti/rakiplerin pazar payı, ürün fonksiyonalitesi, müşteri özel istekleri, kalite kriterleri, satış fiyatı/hedeflenen pazar payı, ne kadar süre pazarda kalabileceği gibi girdiler elde edilir. Projenin amacına ulaşabilmesi için gerekli olan Stratejik Planlama yapılır: Yeni ürün geliştirme süreci maliyeti/bütçesi, proje yönetim ekibi/organizasyonu, ekipman, test cihazları gibi yatırım gereksinimleri planlanır. Bu işlemlerden sonra ürün satışından elde edilecek gelirleri/giderleri gösteren finansal projeksiyon ile projenin geri dönüş oranı hesaplanır ve proje onaya sunulur.

Faz_2, Geliştirme Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ikinci, üçüncü ve dördüncü adımları, Fizibilite analizi – Geliştirme – Tasarım, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Geliştirme döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde proje planı ve organizasyonu kapsamlı olarak irdelenir, son halini alır. Ürün prototipinin yapılıp, ürün FMEA (Failure Mod Effect Analysis) analizleri üzerinden, konsept onayının alınması bu döngünün asıl amacıdır.

Faz_3, Tasarım Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin üçüncü, dördüncü ve beşinci adımları, Geliştirme – Tasarım – Süreç Planlama, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Tasarım döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde konsept onayı alan ürüne ait nihai CAD modellemesi/çizimleri yapılır, teknik ve malzeme spesifikasyonları/ürün ağaçları belirlenir, üretimde kullanılacak test-fikstür-aparat tasarımları geliştirilir, ürün ağacındaki malzemelerin üret/satın al kararları verilir, paketleme standartları geliştirilir. Ürünlerin üretilebilir (üretim yetkinliği, malzeme tedariği) ve satılabilir (maliyet) olması bu aşamadaki kritik faktörlerdir.

Faz_4, Süreç Planlama Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin dördüncü, beşinci ve altıncı adımları, Tasarım – Süreç Planlama – Üretim, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Süreç Planlama döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Faz_5, Üretim Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin beşinci, altıncı ve yedinci adımları, Süreç Planlama – Üretim – Sevkiyat, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Üretim döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Eş Zamanlı mühendislik sürecinin başarıya ulaşabilmesi için aktivitelerin paralel, eş zamanlı olması gerektiği kadar yetkin iş gücü, ileri seviye teknoloji, esnek üretim hatları, tedarikçiler ile iş birliği ve her şeyden önemlisi ekip çalışmasına ihtiyaç vardır.

Değişimin ana unsurlarından biri ihtiyaçlardır. İnsanın ihtiyaçları, istekleri sınırsızdır (Platon). İnsanlık tarihinde değişimin ya da gelişimin ana sebebi, sınırsız istek ve sürekli yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır. Yeni ihtiyaçlar da ancak yeni bir şeylerin icat edilmesi ya da mevcudun geliştirilmesiyle; yani inovasyon ile karşılanabilir.

İki tür inovasyon vardır. Sürükleyici ve Yıkıcı inovasyon.

1. Sürükleyici İnovasyon: Eski ürünleri, yeniler ile değiştirmek için sürekli olarak yapılan yeniliklerdir. Pazarı canlı, marjları cazip tutmak için yapılan ve iş, sermaye üzerinde ‘sıfır toplam’ etkisi oluşturan yeniliklerdir. Ürünlerde yapılan revizyon ya da versiyon değişiklikleri gibi yeni model telefon, araba tasarımlarını bu türe örnek verebiliriz. İhtiyaç karşılama şekli değişmemiş, sadece üründe kısmi değişimler, iyileştirmeler ya da yenilikler yapılmıştır. Üretimde bunun karşılığı Kaizen’dir. Üründe, proseste ya da ekipmanlar üzerinde, daha iyi sonuç elde edebilmek için yapılan küçük ancak sürekli olarak yapılan iyileştirme çalışmalarını sürükleyici inovasyonlara benzetebiliriz.
2. Yıkıcı İnovasyon: Yıkıcı etkisi olan ve mevcut pazarı önemli ölçüde bozan yeniliklerdir. Pazarın, mevcut durumda sunduklarından daha farklı olarak yeni işlevler sunar ve müşteri için değer kavramını tamamen değiştirerek ürün ve iş modellerinin yeniden tanımlanmasına yol açarlar. Drone, 3 boyutlu yazıcı ya da IoT gibi yenilikler, ihtiyaçları karşılamanın bambaşka yollarının ortaya çıkmasına neden olmuşlar ve yerini aldıkları ürünlerin geçerliliğini yitirmelerine neden olmuşlardır. Üretimde bunun karşılığı Kaikaku’dur. Mevcut süreci iyileştirmek yerine, tamamen başka bir yöntem ile yeniden tasarlayarak, iş süreçlerinin tasarlanan yeni model üzerinden yönetilmesidir. İşletme süreçlerinde robot, AGV gibi ekipmanların kullanılması, süreçlerin akıllı sistemler üzerinden yönetilmesi gibi, eskiyi yıkan, ortadan kaldıran temel değişiklikleri bu duruma örnek olarak gösterebiliriz.

İnovasyonun yıkıcı özelliğini etrafımızda çokça görmekteyiz.  Bu duruma üç örnek üzerinden bakarsak etkilerini daha iyi anlayabiliriz.

• VHS / CD üzerinden film satışı. Eskiden filmleri VHS video kasetlerden izlerdik. Sonraları CD’lerden, şimdilerde ise netflix gibi internet siteleri üzerinden izliyoruz. Artık kimse fiziksel ürüne para ödemek istemiyor – sadece içeriğe para ödüyor. VHS ve CD üreticileri bu durumdan son derece olumsuz etkilenmişler ve artık üretimlerini kapatmak/kısmak zorunda kalmışlardır.
• Kodak vakası her ne kadar bunun VHS/CD’ler gibi olmasa da benzer etkilere sahip bir örnek. Fotoğraf filmi üretiminde, bir zamanlar Pazar lideri olan firma, dijitalleşmenin ve akıllı ürünlerdeki kameraların gelişmesi nedeni ile eski konumuna oldukça uzak bir durumdadır. Artık birçok kişi fotoğraf çekmek için akıllı ürünleri kullanmakta, fotoğraf filmine ihtiyaç duymamaktadır. Kodak, fotoğraf filmindeki sarsıntıyı, püskürtmeli baskı makinesi gibi ürünler üreterek gidermeye çalışmaktadır.
• Britannica vakası ise inovasyonun bambaşka etkisini göstermektedir. Kesintisiz olarak 1772 – 2012 yılları arasında matbaada, fiziksel ürün olarak basılan bu ansiklopedi, artık yayın hayatına internetten devam etmektedir. Ancak bu durum Britannica ansiklopedisinin çok daha hızlı güncellenebilmesine ve daha önceleri sadece on binlere ulaşabilen ansiklopedinin internet sayesinde milyonlara ulaşabilesinin önünü açmıştır.

Burada sorulması düşünülmesi gereken konu şudur.

Değişim bize geldiğinde hangi durumda olacağız. VHS video kasetleri gibi yok mu olacağız, Kodak gibi alternatif alanlara mı açılacağız yoksa Britannica gibi bu süreci fırsata çevireceğiz.

Büyük veri ve analitik kavramlarının giderek daha da popüler bir hale gelmesi, eskiden kısıtlı olarak yapabildiğimiz bazı uygulamaların yeniden gündemimize girmesine olanak sağladı. Aslında hiç de yeni olmayan ancak belirli sayıda uzman tarafından, altı sigma gibi problem çözme metodolojilerinde kullanılan bazı yöntem ve teknikler artık çok başka formatlarda kullanılarak, hayatımızın her aşamasında bize yön vermeye başlıyor. Büyük veri analitiği ile daha önceleri oldukça karmaşık, uzun, maliyetli ve daha az güvenirlilik ile verdiğimiz kararları çok daha ucuza, gerçek zamana yakın bir oranda ve daha güvenilir bir şekilde elde edebiliyoruz.

Nasıl mı? Açıklayalım…

Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametrelerinin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek alma ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması ve örneklerin doğru ölçümlenmesi, modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilir, alınacak verilerin güvenirlik katsayısını artırmak için MSA dediğimiz yöntemler ile ön analizler yapılır, alınan ölçüm sonuçları uzmanlar ve özel yazımlar ile analiz edilir ve bir modelleme yapılmaya çalışılırdı. Altı sigma yaklaşımındaki ölç (Measure) ve analiz (Analyze) süreçleri bu kapsama girmektedir.

 Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli ve gerçek zamanlı verialınabilmesi IoT sayesinde son derece kolay bir hale geldi. IoT ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir bilgi süreç üzerinden gerçek zamanlı alınabilmektedir. Bu sayede elde edilen örnek veri setleri ile süreçler daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regresyon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gelecek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yöntemleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır.

Artık bu işlemleri yapabilmek eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık phyton gibi yazılımlar üzerinden, süreçlerin her birinde lokal olarak yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır. Yapay zeka ile problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 5.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı – sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı ve güvenilir olması. Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor…

Robert Kaplan, BSC adlı meşhur kitabında performansın dört boyutta irdelenmesi gerektiğinden bahseder. Finansal açıdan karlı olabilmek müşteri memnuniyetine/sadaklatına; sadık müşteri için operasyonel süreçlerde verimliliğe, operasyonel süreçlerde verimlilik içinse yetkin iş gücünün olması gerekliliğine vurgu yapmıştır.

Son derece doğru olan bu yaklaşımın önemi bugün daha da artmaktadır. Kalite/maliyet unsurlarının hijyen faktörü olduğu günümüz koşullarında müşterilerin her geçen özel ürünlere rağbet etmesi HIZ faktörünün önemini oldukça artırmaktadır. Artık, değişime adapte olabilen/hızlı olabilen firmaların sadık müşterisi olacaktır.

Hız için Akıllı Fabrikalar (Leagile 4.0) kurmak/dönüşmek zorundayız. Ön görülemeyen değişimi yönetebilmek ve birçok yerden gelen yapılandırılmamış verilerden anlamlı sonuçlar çıkartıp, doğru kararı – zamanında alabilmek için buna mecburuz.

Ancak, bu dönüşümün anahtarı yetkin iş gücündedir. Eğer elinizde yetkin iş gücü yok ise işiniz çok zor.

İşletmelerin takip ettikleri en önemli KPI’ların başında artık Organizasyonel Gelişim (olgunluk seviyesi) gelmektedir. İşletmenizi tek bir insan gibi düşünün ve ne denli geliştiğini ölçün…

Unutmayın dijital dönüşüm, İNSAN ile başlar.

Eğer bir vakıf değilseniz, iş dünyasındaki amacınız kar elde etmektir. Kar, üretimin bir fonksiyonudur ve en genel anlamı ile “kar = gelir – gider –  fırsat maliyeti“, olarak modellenebilir. Karlı olabilmek; geliri artırmak, giderleri azaltmak ve fırsat maliyetlerini elimine edebilmek ile ilintilidir.

Hemen her işletme büyüme ve gelir artışı yönünde iş stratejileri geliştirir. Bu stratejileri genel olarak iki başlık altında irdeleyebiliriz.

1. Kimi işletmeler kapasite artırma yaklaşımı ile makinelere yatırım yaparlar. Ölçeği büyütüp maliyetleri azaltmayı ve miktar artışından ciro elde etmeyi hedefler.
2. Kimileri ise ölçek yerine kapsamı genişletmeye odaklanırlar. Yenilikçi ürünler geliştirerek, pazarın ihtiyaçlarını belirlemeye ve buradan daha yüksek ciro getirisi üretmeye çalışırlar. Bunun için ARGE’ye, insana yatırım yaparlar.

Her iki stratejiye de bugün rastlamaktayız. Ancak, günümüzde değişimin üstel artış göstermesi özel ürünlerin pazarda daha fazla rağbet görmesine ve ölçek ekonomisinin yerini kapsam ekonomisine bırakmasına neden olmaktadır.

Artık, aynı şeyleri sürekli yapan değil, benzersiz şeyleri sıklıkla ortaya çıkaran, yani inovasyon yapan işletmeler ayakta kalabilmektedir.

Bu firmalar müşteriyi peşlerinden sürüklemekte ve sürekli güncel/yenilikçi ürünler ile pazarda yeni ihtiyaçlar oluşturmaktadırlar. Bu durumun aksini yapanlar ise mevcut durumlarını koruyamadıkları gibi yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Eskiden, pazar lideri olan ancak artık varlığını devam ettiremeyen bir çok ünlü markanın akıbeti bu duruma en güzel örneklerdir (Nokia, Black Berry).

İnovasyonun sürükleyici, bağımlılık yapan özelliği olduğu gibi yüksek getirisi de vardır. Örneğin Apple firması, pazara sürekli ‘inovatif ve benzersiz ürünler sunma’ stratejisi izlediği için ürün fiyatını kendisi belirleyebilmekte ve bu sayede rakiplerine kıyasla daha yüksek kar marjı elde edebilmektedir. Bu durum bize önemli bir şeyi göstermektedir.

#1 Eğer sadece ‘1’şey için bilinirseniz, Pazar size başka bir şey vermez.

Günümüz işletmelerinin en temel sorunu nedir diye düşündüğümüzde – bir çoğumuz hemen -Kurumsallık- dan uzak olmalarıdır cevabını veririz sanıyorum. Peki nedir acaba gerçekten bu kurumsallık? – İşe alım prosedürleri mükemmel, ücret politikaları standartlaşmış, çalışanların maaşlarını zamanında ödeyen, oldukça şık web sayfası olan ancak insana fazla yatırım yapmayan, tedarikçisini önemsemeyen bir firma acaba ne kadar kurumsaldır? – Ya da tüm süreçler için bir anayasası olan, hiçbir açığı olmayan, oldukça katı kurallar ile yönetilen ancak eleman sirkülasyonunun hat safhada olduğu, müşterilerin sürekli şikayet ettiği firmalar mı kurumsaldırlar.? Biz danışmanlar işimiz gereği birçok firmanın yapısını ve süreçlerini inceleme fırsatını yakalıyoruz. Hemen her firma artık süreçleri kontrol edemediklerinden, verimsizlikden, eski kar marjlarını yakalayamadıklarından ve artık ne yapacaklarını bilemediklerinden yakınıyor. Elimizdeki sihirli değnek ile sorunlara çözüm bulmamızı ve bunu yaparkende fazla canlarının acımamasını bekliyorlar.! fiunu net olarak belirtebilirim ki – özellikle aile şirketlerinin içinde bulunduğu mevcut sorunlu durumun nedenlerini üç ana başlık altında irdeleyebiliriz. 1. Cirosal büyümenin en öncelikli hedef olması ve aynı oranda büyümenin organizasyona yansımaması, (insan ve sisteme yatırımın yetersiz olması) 2. Birçok işi kendi bünyelerinde yapma stratejileri ile mevcut kaynaklarının enerjilerini doğru yere odaklayamamaları, (Ürün harici konulara odaklanmaları) 3. Mevcut yönetim modelinin yeniliklerden uzak, yetki devrinde isteksiz, yüksek egolu ve kısmen statükocu bir anlayışa sahip olması. (Gelenekçi yönetim tarzı) 10 Milyon ciroya sahip bir firma iken 1 mühendis, 2 usta başı, tek yetkili olarak ve standart bir muhasebe programı ile işlerinizi yürütebilirsiniz. Ciro 100 Milyon a ulaşınca IFRS den anlayan finansal uzmanlara, etkin bir ERP sistemine, süreç – üretim – kalite ve arge mühendislerine; 200 Milyonlara ulaşınca ise bütün bunlara ilaveten daha donanımlı insanlara, daha yetkin tedarikçiklere – dış kaynak kullanımına, dinamik – yetkin – hızlı karar alabilen organizasyonlara, RFID  li barcode depo otomasyonlarına, sahadan otomatik veri toplayan sistemlere, eğitim akademisine ve daha başkaca yönsetsel araçlara gereksinim duyarsınız.Yani ürün (ciro) artıkça ve geliştikçe aynı paralelde üretim yeteneğininde artması zaruridir. Bir başka ifade ile altın yumurtlayan kaz hikayesinde olduğu gibi; sürekli yumurtaya odaklanılır ise Kaz ın (çalışanlar, tedarikçiler ve ekipmanlar) yaşam riski doğar, tam aksi olur ise bu kez yumurta elde edilemez. ikisi arasındaki denge -Ürün / Üretme Yeteneği mutlaka kurulmalıdır. Kanaatimce kurumsallık kelimesinin anlamı bu örnekte olduğu gibi ürün / üretme yeteneği arasındaki dengenin sağlanması ile doğrudan ilgilidir. Tümevarım yerine tümdengelim yöntemini kullanacak olursak -tüm sosyal paydaşların (patron – tedarikçi – çalışan – müşteri) mutlu olduğu firma- kurumsal diyebiliriz kanısındayım. Yani operasyonel anlamda süreçlerini mükemmel tasarlamış ve uygulayan, müşteri memmuniyetini birinci önceliği yapmış, kendisi ile birlikte tedarikçisinin, çalışanının gelişimini, yaşam standartlarını geliştiren ve karlı bir firma kanımca en kurumsal firmadır. Bu doğrultuda kurumsallık hedefine ulaşabilmek için öncelikle firma ekibinin zamanını hangi alanda kullandığına bakmak gerekir kanısındayım. Her şey acil , her şey önemli = KAOS Stephan Covey -Etkili insanların yedi alışkanlığı- adlı eserinde zaman yönetimi konusunda oldukça güzel tespitlerde bulunmuştur. Çıkarımlarına göre ideal bir işletmede özellikle yönetim kademesinde olan çalışanların zamanlarını genelde -Acil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda; stres, yanıp tükenme, sürekli yangın söndürme politikaları altında kriz yönetimlerinin olduğu görülürken – bunun aksine zamanlarını -Acil değil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda ise üretim yeteneğinin ya da bir başka ifade ile kurumsallığın artığı görülmektedir. Kurumsallığın oluşabilmesi için sistemelere ve standartlara, bunları yapabilmek için ise planlayabilecek, düşünebilecek, ilişki kurabilecek zamanı olan insanlara ihtiyaç vardır. Kısaca kurumsallaşma için öncelikle yavaş yavaş acele etmeyi öğrenmeli ve ürün / üretim yeteneği dengesini sürekli olarak korumaya çalışmalıyız. 

Yalın dönüşüm uygulamalarında dikkatle izlenen KPI larda (Key Performance Indicator)  biriside stok devir hızıdır. Hemen her işletmede ham madde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklarının olabildiğince az olması istenir ve stok devir hızını artırmak için efor sarfedilir. Amaç bellidir – stok devir hızını artırarak, envanter seviyeleri düşürmek, bu sayede lead time dediğimiz üretim zamanını azaltmak ve bunun getirisi olarak nakit akış hızını iyileştirmektir. Peki envanterin, stoğun olumsuz yanları nelerdir? • Herşeyden önce envanterin satınalma maliyeti vardır. İşletme sermeyenizi envantere yatırmanız – olası başka kanallara nakit ayıramamanıza sebep olabilir.! • Envanter yönetilmesi gereken önemli bir süreçtir. Fazla envanter daha fazla personel, daha fazla ekipman, daha fazla alan kullanımı gerektirir. Özellikle düzensiz envanter depolama koşullarında bazen doğru malzemeyi bulup – olması gereken yere sevketmek için birçok kez envanter arasında dolaşıp durursunuz. Bu aktiviteler maliyetsiz değildir.! • Envanter seviyelerinin sürekli olarak izlenmesi gerekitr. Bu nedenle insan kaynağı, özel yazılımlar ve türlü raporlar üretirsiniz. Hatta bazı hatalı raporlar ve etkilerini düzeltmek içinde başka özek yazılımlar, ekipmanlar alır ilave insan gücü temin eder, gereksiz birçok toplantı organize edersiniz. Bunların hiçbiri bedava değildir.! • Envater, yönetimine ihtimam göstemezseniz dururkan ya da taşınırken zarar görebilir ve kullanılamaz duruma gelebilir. Depo fireleri birçok yerde hesaba bile katılmamaktadır.! • Ve son olarak belkide en önemlisi – elinizde bulunan envanterin son kullanım tarihi geçmeden ya da artık bir şekilde kullanılma olasalığı gelmeden mutlak suretle mamul haline dönüştürülmelidir. (Obsolete material) Bu kadar olumsuz yanı olmasına ve bütün bunlarıda bilmemize rağmen yinde envanteri azaltmaz, stok yaparız.  Peki neden? Envantere yatırım yapmanın ve stok seviyelerini yüksek tutmanın tek bir nedeni vardır. Satışı korumak.  Stokların yüksek olması satış volume ünü olumlu yönde etkiler ve bir çok firma satış kaybı yaşamamak için genelde stok seviyelerini belirli bir seviyenin altında indirmemeye çalışır. Stok seviyelerinin yüksek olmasının verdiği götürü ile satışın yüksek olmasının getirdiği getiri arasındaki tercihlerini satışdan yana yaparlar.  Envanter tutulmasındaki asıl neden değişkenlik ve etkilerini minimuma indirgeme dürtüsüdür. Süreçler içinde hep var olan ve kaçınılmaz bir şekilde ortaya mutlaka çıkacak olan değişkenlikler bizi sıkıntıya sokmaktadır. Bizde doğal olarak bu sıkıntıların etkisini minimize edebilecek karşı önlem amacı ile buffer olarak enventeri kullanmaktayız. Değişkenliğin fazla olması – buffer seviyesininde artmasına neden olmaktadır. Değişkenliklerin nerelede olduğuna bir bakalım. • Dış etkenler

• Müşteri talep artışındaki artışlar, dalgalanmalar. Olağan durumda 100 adet ürün isterken, birden 150 adet istemesi,
• Ham madde alımı ya da ürün sevkiyatı koşullarındaki kontrol edilemeyen değişkenlikler. Hava koşullarının elverişsiz olması, uzak mesafeler, gümrük ve uluslararası ticaret koşullarının değişmesi, vs.
•  Tedarikçi performansı ile ilgili geç ya da yapılamayan teslimat sorunları. Makine arızaları, kapasite problemleri, kalite sorunları, teslimat geçikmeleri, vs. 

 • İç etkenler

• Fabrika içinde yaşanılan üretim sorunları sonucu düşük OEE ile çalışma.
• (OEE =  Availability x Performance x Quality)
• Makine arızaları, malzeme eksikliği nedeni ile yaşanan duruşlar. (Availability)
• Süreç işlem hızı (cycle time) dengesizlikleri, yaşanan kayıplar. (Performance)
• Süreç kalite problemleri. (Quality)

 RM: Tedarikçileden alınmış ancak henüz ilk sürece dahi girmemiş ham maddeler. 

• Supplier lead time : Tedarik süresi uzun olan malzemeler RM stoğunu artırır.
• Incoming quality : Hatalı ürünleri yenisi ile değiştirebilmek için alınan fazla RM  stoğu artırır.
• Demand variability : Müşteri talep değişkenliklerine anında cevap verebilmek  için alınan RM stoğu artırır.

 WIP: İlk ya ya da birkaç süreçte işlem görmüş ancak henüz bitmiş ürün deposuna ulaşmamış yarı komple mamuller.

• Equipment reilabilty : Ekipmanın arıza yapma riskine karşı, bir sonraki sürecin    beklememesi için tutulan yarı komple mamuller WIP 
•  stoğunu artırır.
• C/O time : Uzun set-up işlemlerinde bir sonraki sürecin durmasını  engellemek için tutulan yarı  komple mamuller WIP 
•  stoğunu artırır.
• C/Time variability : İnsan, ekipman ya da süreç kaynaklı cycle time farklılıkları    üretim hızını değiştirdiği için WIP stoğun artmasına 
•  neden olurlar.

  FG: Tüm süreçleden geçmiş, bitmiş ürün depoda sevk edilmeyi bekleyen mamuller.

• Customer lead time : Müşterinin üretim zamanından daha kısa bir sürede sipariş  açıp, mamul istemesi FG stoğu artırır.
• Demand variability : Müşterinin siparişleri büyük ve düzensiz olduğu durumlar  FG stoğunu artırır.
• Production lead time : Üretim zamanının müşteri hızına yetişememesi, darboğazların  olması FG stoğunu artırır.

 Klasik olarak bir üretim sürecinde zaman olarak en büyük oranı taşıma ve bekleme kayıpları oluşturur. Malzemenin taşınması, yarı mamul / mamullerin beklemesi değer zincirinde ortalama olarak min 80% zamanı teşkil eder. Bu sürenin kısaltılması demek – maliyetlerin azalması, üretim lead time ının kısalması ve dolayısı ile sipariş – tahsilat arasındaki sürenin azalması ve nakit akış hızının iyileşmesi anlamına gelir.  Satışı korumak elbetteki öncelikli hedefimiz. Ancak bunun başka yöntemleride mevcut. Hızlı üretim yapıp, zamanında ve istenilen kalitede ürünü verebilmek için stok yapmak yerine, Yalın Dönüşüm sürecine girmeye ihtiyaç vardır.

Daha çoğu daha az ile yapabilmek, pazar payını daha da artırmak ya da varlığı devam ettirebilmek için uğraş veriyor. Kimileri başarıyor kimiler ise yok olup gidiyor.

Peki;
• Mükemmelliği yakalamış firmaların ortak özellikleri nelerdir ?

• Hangi stratejiler ile bu seviye gelmişler ya da bulundukları konumlarını nasıl koruyabilmişlerdir ?

• Onların yaptığı ancak birçok üreticinin yapmadığı ya da yaptığını zannettiği neler vardır ?

Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında; Sadece kendi sektöründe değil diğer sektörlerde de örnek gösterilen bir firma olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir.

Bunun için yapılması gerekenleri beş ana başlık altında toplayabiliriz.

1-Doğru ancak az sayıda tedarikçi ile çalışılmalıdır.

Toyota-nın tedarikçi sayısı ile bir başka otomotiv ana sanayinin tedarikçi sayısı arasında ciddi fark vardır. Azalan verimler kanununa göre bazı şeylerin sayısının fazla olması yarardan çok zarar getirmektedir. Tedarikçiler içinde durum aynıdır. Fazla tedarikçi fazla kontrol, fazla denetim gerektirir ve doğal olarak daha fazla problem üretir. Az tedarikçi sizi bağımlı yapar ve hareket kabiliyetinizi daraltır. O nedenle tedarikçi ya da yan sanayi sayısının optimum düzeyde tutulması ancak belirlenen tedarikçilerin de istenilen kriterlere uygun olması gereklidir.

Değeri; sürecin en başında elde edebilmek için doğru tedarikçinin seçilmesi ve ideal malzeme / bilgi akış sisteminin (MIFA : Material Information Flow Analysis) kurulması son derece önemlidir.

Mevcut durumda mal alımı yapılan tedarikçi sayısının Supplier Assesment kriterlerine göre yeniden belirlenmesi ( mümkün olan en az sayı !) ve belirlenen tedarikçiler ile SQI (Supplier Quality Improvement) sürecinin başlatılması ile tedarikçi performanslarının sürekli & sıkı bir şekilde denetlenmesi süreci ivedilikle başlatılmalıdır.

Bu sürecin iyi yönetilmesi ve uygun tedarikçiden mal alımının istediğimiz kriterler doğrultusunda yapılması son derece önemlidir. Seçim kriterlerine göre (teknolojik alt yapı, kapasite kullanım oranları, proses cycle time, sürekli iyileştirme konsepti, flexibility ve fiyat gibi tüm kriterler) uygun olan tedarikçiler ile uzun süreli anlaşmalar yapılarak mutlak suretle çekme sistemi implemente edilmelidir.

Tedarikçi sayısının az olması – tedarikçi başına düzen satın almayı da artırır. Bu sizin o tedarikçide önemli bir müşteri olmanıza yol açabileceği gibi yüksek adetli alim yapma sansınız olacağı için tedarikçi üzerinde fiyat başata olmak üzere değişik yaptırtırlar yapma olanağınızı da artırır.

Unutmayınız nihai ürününüzün bir kısmını yapacak olan partnerinizi seçiyorsunuz. Bu konuda yapacağınız en küçük hata size daha sonra çok pahalıya mal olabilir.

2-Doğru insanlar süreçlere dahil edilmelidir.

En iyi yatırım insana yatırımdır. Sistemleri kuranda bozanında insanlar olduğunu düşündüğümüzde bu cümlenin ne kadar önemli olduğunu görüyoruz. Jim Collins kitabında otobüs hikayesinden bahseder. Dönüşüm ve gelişim için ilk yaptığı isin otobüsü ilk durakta durdurmak ve inmesi gerekenleri indirmek olduğunu söyler. Otobüsten inmesi gerekenler indikten sonra yola devam ettiğini, dikiz aynasından koltuklarda kimlerin oturduğunu gözlemlediğini ve bir sonraki durağa kadar da yolcuların oturdukları yerleri değiştirdiğinindin bahseder. Otobüste inmesi gerekenleri indirip, yolcuların oturma düzenin yeniden ayarladıktan sonra boşalan koltuklara da ayni yöne gidecek yeni yolcular aldığını söyler. Bu sayede tüm otobüsün koltukları dolmuş olup – hep beraber gidilecek yöne doğru yola çıktıklarından bahseder.

Gerçekte de durum aslında bundan farklı değildir. Bu gün bir çok firmada başka yönlere gitmek isteyen ancak ayni otobüse binmiş, inmesi gerektiği halde duracak düğmesine basmamış yada acil çıkış kapısında oturmaması gerektiği halde bir şekilde o koltuğu kapmış kişilerden oluşan organizasyonlarda çalışıyoruz. Bu ve benzeri şeylerin sonucunda maalesef mükemmel olamıyor ya da firmamızı istenilen yere getiremiyoruz. Genelde ayni şeyleri yaparak farklı sonuçlar almayı bekliyoruz.

Peki ne yapıyor bu mükemmel şirketler?

Doğru insani bulmaya çalışıyorlar. Doğru insan ya da doğru lider. Çünkü ekip lideri izler ve onu örnek alır. Bilinçli firmalar insan kaynakları politikalarını organizasyonlarına en değerli kişileri alabilme yönünde yaparlar. Sürekli olarak konusunda en iyi, en gelişime açık olanı bulmaya gayret gösterir ve doğru kişiye de kendisine başka bir arayış düşündürmeyecek ücreti öderler. Her şeyin bir bedeli vardır ve sizi ileri taşıyacak 
insana – ortalama bir ücret ödeyerek o insandan tam anlamı ile verim almanız mümkün değildir.

Unutmayın birinci sınıf insanlar birinci sınıf kişileri ile çalışır, ikinci sınıf insanlar ise ancak üçüncü sınıf insanlar ile çalışırlar. (Sınıf: Sosyal statü olarak değil , yetkinlik anlamında kullanılmıştır.

3-Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır.

Doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden (KAIZEN) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda gidilerek, insana olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü her alana yaygınlaştırarak STANDART OPERASYON yapma yetkinliğinizi her gün artırmalısınız. Bir bakıma KÜLTÜR dönüşümü gerçekleştirmek istediğinizi, artık hiç bir şeyin eskisi olmayacağını ve bir sonraki gününüzün bir önceki günden daha iyi olması gerektiğini bizzat sizlerin role model olarak (nasıl yapılacağını göstererek) herkesin dönüşüm süresine katkı sağlamasını desteklemeniz gerekmektedir.

Bu noktada tüm süreçlerdeki aktivitelere değer veya kayıp olarak bakıp; değer üretmeyen aktiviteleri (kayıp: MUDA) ortadan kaldırmak için KAIZEN felsefesini her alana yaygınlaştırarak israfa karşı agresif bir tutum sergilemelisiniz.

Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama 95% i değer üretmeyen ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakala mis firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını 95% lik dilime giren MUDA dediğimiz kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır. Değere odaklanmış süreçler oluşturmak.

4-Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.

fiirket hedeflerinin genel olarak belirlenmesi ve ölçülmesi son derece önemlidir. Ölçmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz mantığı ile mutlak suretle kritik göstergeleri önce tanımlamalı, hedefleri belirlemeli ve ideal bir ölçüm sistemini mutlak suretle tesis etmelisiniz.

Management by objectives ve speak with data felsefesini mutlak suretle her alana uyarlamalı ve bağlamda önce firma genel hedeflerini aşağıdaki gibi tanımlayıp bu hedefleri herkese dağıtmalısınız. Çalışan herkes hedeflerinin olduğunu, hedeflerinin gerçeğe dönüşmesi için bir aksiyon planı yapması gerektiğini ve sıkı aralıklarda hedeflerinin neresinde olacağının sorgulanacağının bilincinde olması gerekecektir.

Hedef, birçok yerde ulaşılması gereken yer olarak belirlenir ve genelde de ulaşılamaz. Ancak, biz yalında hedefi beklenen sonuç (expected value) olarak algılıyoruz. Yani hedef aslında tüm performansın bir ortalamasıdır. Genel eğilim itibarı ile hedefi aştığınız ya da gerisinde kaldığınız anlar vardır ve asla ulaşılmaz değildir.

Performans yönetiminde hedefler belirlenirken ve alınır iken SMART denilen bir metodolojiden faydalanılır. Bu metodolojiye göre hedefler mutlaka aşağıdaki kriterlere uygun olarak verilmelidir.

• Specific (Spesifik) olmalıdır.M
• Measurable (Ölçülebilir) olmalıdır.
• Achievable (Ulaşılabilir) olmalıdır.
• Realistic (Gerçekçi) olmalıdır.
• Time (Zaman) endeksli olmalıdır.

Kısa zaman içinde performansı iyiye getirmeni bekliyorum şeklinde bir hedef olamaz. Bunun yerine, montaj hatları performansını iki ay sonunda %75 den %80 seviyesine getirmeni bekliyoruz şeklinde olmalıdır. Bu durumda hedef hem spesifik, hem ölçülebilir, hem ulaşılabilir, hem gerçekçi ve hem de zamana endekslidir.

Ancak genelde yöneticiler hedef rakamları verirken belirli bir sistematik yöntem izlemezler. Büyük oran ile beklentisel rakamları hedef olarak belirlerler. Biz yalında hedef rakamı belirlerken ideal sonucu zamana yayıcı çok basit bir yöntem kullanırız. İyiyi iki kat arttır, kötüyü yarıya indir. (Double the good, half the bad).

Unutmayınız ki ölçmediğiniz bir şeyi asla düzeltemezsiniz.

5-Sürekli iyileştirme kültürü ve çalışanlar / tedarikçiler için gelişim programları uygulanmalıdır.

Sürekli İyileştirme çalışmaları (KAIZEN) ki gerek problem ile ilgili eğitim gerek ise problem çözme tekniklerinin gelişimi açısından bulunmaz fırsatlardır. Her KAIZEN aktivitesi eğitim ile başlayıp yine eğitim ile sonlandığı için bu süreç çok etkin bir eğitim yöntemi olarak kullanılabilir. Öğrenen organizasyon olabilmek için özellikle iyileştirme faaliyetleri oldukça iyi fırsatlardır.

Yalın konseptinde işin tanımını şu şekilde yapıyoruz.

İş = Rutin is + İyileştirme faaliyetleri

Yani bir çalışanın, vaktinin ortalama % 60 zamanını rutin olarak yapması gereken işlere ayırması gerektiği gibi geri kalan %40 zamanını mutlaka iyileştirme faaliyetlerine ayırması beklenir. İyileştirme faaliyetleri, kişinin sürekli rutin işleri yapması sonucunda meydana gelebilecek sıradanlığı ortadan kaldırabileceği gibi kişisel gelişim açısından da oldukça önem ihtiva etmektedir. Kaizen aktivitelerinde yapılan ekip çalışmaları hem kişisel gelişimin hem de motivasyonun arttırılabilmesinde oldukça önemli rol teşkil etmektedir.

Rotasyon konusu, gerek operatör gelişimi gerek ise motivasyon açısından dikkat edilmesi gereken bir diğer unsur olarak göze çarpmaktadır. Özelikle sıkıcı ve zor işlemler ile kolay ve kısmı rahat işlemler çalışanlar arasında rahatsızlığa sebebiyet vermektedir.

Örneğin, bir televizyon montaj bandında çalışan ve şaseye tüp takan bir operatör ile yine aynı bantta çalışan ve sadece klips takan bir kişinin iş yükü, stresi kesinlikle aynı değildir. Vardiya da ortalama 1500 televizyonun üretildiğimi varsayar isek TV tüpü takan kişi günde 1500 adet TV tüpünü (ortalama 20 kg /adet) takabilmek için günde ortalama 30 ton ağırlık kaldırmakta ve fiziki olarak klips takana göre ciddi anlamda daha çok risk almakta ve yorulmaktadır. Bu çalışanlar açısından adaletsizlik olarak algılanabileceği için belirli aralıklar ile çalışanların yerlerinin değiştirilmesinde fayda vardır. Ancak bu noktada atlanmaması gereken en önemli nokta rotasyon yapılan kişilerin yetkinliklerinin o pozisyon için uygun olmasının gerekliliğidir. Bu hem işletme açısından hem de çalışan açısından gelişimi destekleyen ve pozitif katkı sağlayan bir artı olarak karşımıza çıkmakta olup rotasyonun hem mavi yaka hem de beyaz yakada yapılmasının faydalarını birçok firma görmektedir.

Davranış = Kişilik X Ortam

Bu, duruma göre bir kişinin davranışını değiştirebilmek için ortamının değiştirilmesinin yararlı olacağı sonucu ortaya çıkmaktadır. Buna en güzel örnek bir erkeğin evlilik öncesi davranışları, evlendikten sonraki davranışları ve çocuk sahibi olduktan sonraki davranışlarını verebiliriz. Kişilik gelişmesine rağmen temelde aynıdır ancak ortam sürekli değiştiği için kişi farklı davranış özellikleri sergilemektedir. Bunu kısaca aynı ortamda faklı iki kişi farklı sonuçlar alabileceği gibi, aynı kişi farklı ortamlarda farklı sonuçları da alabilir şeklinde özetleyebiliriz. Özellikle performansın yeterince alınamadığı durumlarda kişilerin görev yerlerinin değiştirilmesi bazen daha iyi sonuçlar verebilmektedir.

Öneri sistemi, hem operasyonel gelişimi hem motivasyonu geliştiren bir diğer önemli parametredir. Yalında problem her süreçte mevcuttur ilkesi kabul edilir ve iyileştirmenin sonsuz olduğuna inanılır. İyileştirme yapabilmek için öncelikle problemin teşhisi ve çözümüne ilişkin fikirlerin var olması gereklidir.

İşletme çalışanları sorunlar ile her gün yüz yüze yaşadıkları için sorunun etkisi ve çözümüne ilişkin birçok öneri üretebilirler. Bu önerilerini bir sistem aracılığı ile yönetime ulaştırabilmeleri ve mantıklı bulunanların uygulanması çalışan motivasyonu ve katılımın sağlanması açısından son derece önemlidir. Klasik olarak hep konuşulan çözümün parçası olma konusunda, çalışan öneri vererek çözüme ilişkin ilk adımı atmıştır. Yöneticiye düşen görev ise bu önerileri değerlendirip, öneriyi vereni de içine alacak bir KAIZEN ekibi kurup, sonuca ulaşmak olmalıdır. Katılım olmadan başarının gelmesi mümkün değildir.

İş süreçleri gereği birçok teknolojik yenilik ile karşı karşıya kalmaktayız. Ancak pek az firma yeni teknolojilere ve sistemlere ayak uydurabilecek insan kaynağına sahiptir. Bu onların en zeki ve en donanımlı insanları işe aldıklarından değil, firmanın gelişime yatkın insanları işe alıp, aldığı insanları geleceğe iyi hazırlamasından kaynaklanmaktadır.

Yani bilinçli bir şekilde eğitim programları hazırlamakta ve sürekli gelişimi ön planda tutmaktadırlar. Bu firmaların çoğunda asli işleri, eğitimleri pozisyon bazında planlamak, eğitmen yetiştirmek ve eğitimler vermek olan sorumlu eğitim birimleri vardır. Bu firmalar en iyi yatırım insana yatırımdır felsefesine inanırlar ve bunu uygularlar. Bu firmalarda çok yetkinlikli (multi skilled) operatörlere rastlamak hayal değildir. Birden fazla işi yapabilme yetisi kişi için hem bir ayrıcalık hem de iş yerinin elini güçlendiren bir özelliktir.

Unutmayınız ki problem her süreçte mevcuttur ve iyileştirme asla bitmez. Mükemmelliği yakalamanız için – problem çözme yetkinliğine sahip ekiplerinizin olması gerekir. Bunu da ancak iyileştirme kültürü ve sürekli eğitim ile elde edebilirsiniz.

Sadece kendi sektöründe değil, genel proses endüstrisinde örnek gösterilen bir firma (not best in class, best in process industry) olmak için, World Class Manufacturer’ ların izlediği stratejilerin izlenmesi gerektiği kanısındayım. Adet / sayı odaklılıktan kalite odaklı bir yaklaşıma geçip, her alanda standartların yakalandığı ve operasyonel süreçlerin mükemmel tasarlanıp, işletildiği bir yapıda olmamız gerekiyor. Bu da ancak adanmak ile, çok çalışmak ile – kısaca değişmek ile mümkün olabilir.   Değişim ise ”conferance room’larda yapılan brain-stormingler” ile değil, “genba’da (saha’da)  yapılan try-storming’ler (kazien)” ile mümkün olabilir. Ana hedef olan: “Lowest cost | Shortest leadtime| Highest quality” KPI’larına en etkin bir şekilde ulaşabilmek için izlenmesi gereken üç ana strateji kanımca aşağdaki gibi olmalıdır. 1- Innovation cycle (Value: Price and benefits) • Product leadership: Pazar tarafından yönlenen değil, pazarı yönlendiren ve talep oluşturan pazarlama stratejileri [Idea generation, product development with marketing mix (4P)]. • Create value for the customer: Müşeri için değeri, henüz tasarım aşamadında elde eden, yeni ürün geliştirme ve devreye alma stratejileri [NPI process, Concurrent Engineering]. 2- Integrated Supply Chain Management  (Speed: Simplify process, eliminate waste)          • Segmentation: Müşteri istek ve beklentilerine göre, değer zinciri bazında operasyonel yönetim stratejileri [Organization, customer focus team, product family base P&L analysis, management by objectives].• Demand driven operations management: Piyasa koşullarındaki değişkenliklere karşı, müşteri servis kalite seviyesinden ödün vermeden, sistemi muhafaza altına alacak üretim yönetimi stratejileri [Hybrid (push / pull) model, JIT, TPM]. • Strategic sourcing: Pazar değişkenliklere; hızlı, doğru ve kaliteli reaksiyon verebilecek, çözüm ortağı yaklaşımında tedarikçi ilişkileri yönetimi startejisi [Purchasing saving programs, supplier selection, contract management, Inventory management, VMI,  dirençli tedarik zinciri]. • Lojsitics network optimization: Doğru ürün, doğu miktar, doğru yer ve doğru zamanda hizmet sağlayabilmek için lojistik ağı optimiasyonu stratejileri [Warehousing, Intermodel shipments, postponoment, lojistik dağıtım merkezleri]. • Effective communication: Tedarik zincirinin her iki yönüne doğru (tedarikçi – üretici – müşteri) elektronik veri iletişim stratejileri [real time monitoring, EDI, IT] 3- Quality Integration  (Capable: Reduce variability, eliminate defects) • Variability: Girdi ve süreç değişkenliklerin minimizasyonu stratejileri [Supplier Quality Improvent team, contract management, six sigma process control, stablizied constant manufacturing processes]. • Development programs: Çalışanlar, bayiler ve tedarikçiler için gelişim programlarının uygulanması stratejisi [Akademi] • Kaizen Culture: Sürekli iyileştime felsefesinin yaygınlaşması, herkesin görev tanımının bir parçası olması için kültür değişimi stratejisi [Lean management]. 

Hepimiz endüstride çok farklı sorunlar ile tekrarlamalı olarak karşıı  kaşııya kalıyoruz. Bu yazımda bunlara bir kaç örnek vererek, bu gibi durumlardan nasıl dersler çıkarılacağı konusuna değinmek istiyorum. 1. A firması kendi üretip / kullandığı ham madde ile üretim yapmaktadır. Bir başıka küçük üretici olan B firması ise büyük oranda A firmasından aldığı ham madde ile üretim yapmakta ve yapı olarak çok daha küçük ve fazla kurumsal olmaması nedeni ile daha hızlı bir şıekilde ürünleri müşıterisine göndermektedir. A firması bir gün B firmasına bir ziyareti esnasında -B firması yetkililerinden-  bazı ürünlerden şıikayet alındığını ve benzeri sorunları A firmasından yaşıayacağını belirtmişıtir”. Çünkü aynı ham madde ile üretim yapılmaktadır. Önemli bir geri bildirim A firmasına müşıteriden değil, rakibinden gelmektedir!Peki sorun nerededir? Daha küçük bir üretici olan B firması, kendine göre çok daha büyük olan A firmasından önce sahadan bilgileri nasıl alabilmektedir? (A firmasında; mamuller önce kendi stoklarında, sonra bayi stoklarında beklemekte ve belki üretiminden aylar sonra sahada uygulamaya tabi tutulmaktadır.  Oysa B firmasında  bu süre A’ya  göre çok daha kısadır. Yani stok, bilgiye ulaşımada gecikmelere sebep olmaktadır.  Bu tür saha bilgilerine nasıl etkin bir şıekilde ulaşıabilir? (Sahayı etkin bir şıekilde izlemek, yakından takip etmek hem müşıteri sorunlarını erken zamanda öğrenip, önceden tedbir alınmasına hem de gerçek müşıteri talebini fark edip, doğru ürünlerin üretilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun için gerekirse rakip ile bile işıbirliğine gidilebilir. B firması, A için bir rakiptir. Ancak, A firmasına nazaran bazı konularda daha esnek / hızlı olmasını –  A firması etkin  iletişıim / işı biriliği ile lehine çevirmelidir. • Lesson_1: Stock hides the problems and increase the lead time. • Lesson_2: in order to compete, co-operate even competitors. • Lesson_3: Listen market carefully and use the power of knowledge. Bir firmadaki bir yönetici, bir formenin çok motive bir şıekilde bir problemin çözümü için hat üzerinde bir deneme yapmak doğrultusunda kendisinden izin istediğinden bahsetti. Operatörün bu girişıimi son derece olumlu olmak ile birlikte, izin istemesi altına yatan gerekçe nedir?  Acaba, başıarısızlık ya da kısmi üretim kayıplarının sorgulanması aşıamasında kendisinin sorgulanacak olması nedeni ile “Ben zaten amirime danışımışıtım” garantisi alabilmek midir? Burada aslında niyet son derece iyi olmakla birlikte küçük bir eksiklik vardır. ‹lk kademe yöneticilerin (front line manager) yetkilendirilmesi ve problemlerin çözümünde inisiyatif alarak, denemeler (kaizen is tyr storming) yaparak sonuca gitmeleri konusunda cesaretlendirilmeleri gereklidir. • Lesson_4: Empowerment of  the front line management. • Lesson_5: Kaizen is try storming, not brain storming. 3) Birçok yerde bazı pozisyonlarda beyaz yaka personel sayısının yeterli olup olmadığı hep konuşıulur.  Örneğin bir satın alma sorumlusu belki günlük operasyonel süreçlerin yönetimi anlamında bir kaç yere hizmet vererek, işılerin normal olarak akmasını sağlayabilir. Peki bu örnekte satın alma süreçlerindeki kişıiden, beklenti tam olarak her taraf için sağlanmışı mıdır? Bir kişıinin birden fazla yere destek vererek ortalama hizmet vermesi ile tek bir yere konsantre bir şıekilde odaklanarak, olması gereken tüm beklentileri sağlaması arasında ciddi fark vardır. Birçok yerde, bazı süreçlerin uzaktan, operasyonel seviye de yönetilmesi gibi.  Burada problem günlük hayatın kesintiye uğramaması nedeni ile her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Oysa, hataların en büyüklerinden biri her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Ortalama etkisi nedeni ile (avaraging effect) bunun farkına varamıyor ve sürecin daha da iyileşımesine olanak tanımıyoruz. • Lesson_6: Segregated supply chain management in order to reduce averaging effects. • Lesson_7: No problem is problem. 4) Benzer şıekilde operatörlerin motivasyonlarının nasıl artırılacağı konuları her di konuşıulur. ‹nsanları motive bir şıekilde işı yapmaya güdülemek ve aidiat duygusunu artırmak. Organizasyonun literatür tanımı; “ Ortak amaç doğrultusunda, gönüllü olarak bir araya gelmişı insa topluluğu” demektir. Ohno (Toyota Sisteminin kurucusu), role model olabilmek  ve problemlerin neler olduğunu öğrenebilmek için en ideal ortamın Genba (üretim alanı: değerin üretildiği yer) olduğunu, değerin Genba’da üretildiğini ve dolayısı ile süreç içinde yer alan en değerli kişıilerin mavi yaka olduğundan bahseder.  Ve, kurum kültürü ve sürdürülebilir başıarını gelebilmesi için herkesin fabrika vatandaşıı olması gerekliliğinden bahseder. • Lesson_8: Everyone in the factory must be Factory citizenship • Lesson_9: Value is produced at Genba  by blue collors, due to this, most valuable persons in the factory is blue collars. 5) Genel bir diğer ise; bir çok yerde sorunlar yaşıanmakta ancak bu sorunların anında çözülmemesi durumunda biriktiğini ve daha sonra ise aşıırı problem yığılması nedeni ile kaynak / zaman sıkıntısı gibi nedenlerden dolayı problemlerin çözülememesidir. Bir Japon atasözü; “Gözüne hoşı görünmeyen bir şıey varsa hemen kaldır” der.  Yani, bir problem oluşıtuğunda hemen düzet – çünkü yarın bir başıka sorun da olacak ve onunla ilgilenmen gerekecek (bu günün işıini yarına bırakma). • Lesson_10: There is no tomorrow in Lean. stay with LEAN 

Yalın üretimin yapı taşlarından  biri tam zamanında üretim (TZÜ) konseptidir. En genel anlamı ile istenilen miktarda ürününün, istenilen yerde ve istenilen zamanda olması anlamına gelen TZÜ konseptine ulaşabilmek için olmazsa olmaz unsurlardan biride Toplam Kalite Kontrol sürecidir. Yalın üretimde  toplam (total) kelimesi iki ana başlık altında geçmektedir. Toplam Verimli Bakım (TPM)  ve Toplam Kalite Kontrol (TQC). TPM içindeki “toplam”, kelimesi kısaca tüm birimlerin, fonksiyonların sürece katılımının olması anlamına gelmektedir. Yani sadece üretim değil bakım, kalite, mühendislik, planlama gibi diğer fonksiyonlarında TPM faaliyetlerinde yer alması demektir. TQM’deki toplam kelimesi ise üretim süreçlerindeki tüm adımların, istisnasız olarak kontrol edilmesi ve bununda operatörler / çalışanlar tarafından yapılması anlamına gelmektedir.  Kalite proseste üretilir ve üretim kaliteden sorumludur: Toplam kalite yönetimi felsefesi için öncelikli olarak kalite sorumluluğu tamamen üretimde olmalıdır. Klasik olarak üretimin üretmesi ve sonrasında kaliteden sorumlu kişinin yapılanları kontrol etmesi yaklaşımı yalın üretim felsefesinde kapsam dışıdır. Bu bağlamda TQC için öncelikle üretim tüm sorumluğu almalıdır. Sıfır hata: Kalite hedefleri hiçbir zaman stabil olmamalıdır. Sıfır hata için sürekli olarak hep daha iyisi olacak şekilde güncellenmesi ve ekiplerin bu bilinç ile çalışması yalın üretim felsefesinin başarıya ulaşması için bir diğer önemli unsudur. Bu unsurlara ulaşabilmek için bir takım olmazsa olmazlar vardır.  1. Quality is first: Bunlardan ilki kalitenin üretim adetlerinden daha öncelikli olarak görülmesidir (Quality is first). Üretim sayısı / adedi odaklı olarak süreçleri yöneten bir firmada genelde problemler gerekli ilgiyi görmez ve sıfır hata hedefine asla yaklaşılamaz.  2. Yerinde kalite: Proses kontrol bir çok yerde yanlış uygulanmaktadır. TQM kapsamında proses kontrol; üretim operatörünün ürün ile ilgili tüm kontrolleri yerinde ve eksiksiz, 100%  olarak yapmasıdır. Onun yerine bir başkasının değil.!3. Kalite panoları: Üretimde görsel kontrol son derece etkin bir iletişim aracıdır. Sıfır hata için hiç bir sorun gizli kalmamalı ve özellikle kalite göstergeleri alan içinde herkes tarafından takip edilebilmelidir. Kalite problemleri, güncel kalite iyileştirme çalışmaları ve  kalite ile ilgili devam eden çalışmalar hakkında rahatlıkla bilgi edinilebilmesi problemlerin gereken ilgiyi görmesi açısından oldukça elzemdir. 4. Duruş kültürü: Yalın üretimin belki de en öncelikli konularından biri operatörlerin hat ‘da ya da üründe bir problem olduğu anda, çözüm üretmek için hattı durdurma yetkisinin olmasıdır. Durmak beklemek anlamında düşünülmemelidir. Duruş kültürü: hatalı üretmemek için durmak ve hatayı önlemek için durmak anlamındadır. Bugün bu felsefeyi uygulayan firmalarda üretim hiç bir zaman tam kapasite olarak planlanmamaktadır. Operatörlere gerektikleri anda duruş imkanı sağlayacak zamanı verebilmek için bu esneklik düşünülmüştür. Kapasitenin az kullanılması kısa dönem için bir kayıp olarak görülebilir ancak orta ve uzun vadede sıfır hataya, donanımlı ekipleri ile gidebilme olasılığı karşısında rahatlıkla göz ardı edilebilir.  5. Üretim kalite eksperi: Yerinde kontrol yapabilmek için iki şeye ihtiyaç vardır. Proses bazlı kalite kontrol talimatları / kriterleri ve bu kontrolleri yapacak yetkin, bilgili iş gücüne. Birçok yerde operatörler sadece elleri ve kolları olan birer makine gibi görülmektedir. Genelde pek eğitim de verilmeden süreçlerde çalıştırılan operatörlerden beklenti düğmeye bas, makineyi çalıştır ve sonrada parçayı al şeklindedir. Yalın üretimde ise bu durum tamamen farkıdır. Operatörlerin donanımlı, bilgili olması ve kendi alanları ile ilgili sorumluluk almaları beklenir. Bunun içinde sürekli eğitime, gelişim programlarına tabi tutulurlar. Klasik, geleneksel kalite kontrol bölümünde çalışan kişilerin yalın üretim içindeki aslı görevlerinden işte bu aşamada başlamaktadır. Proses kalite kontrol talimatlarını hazırlamak ve üretim elemanlarına kalite konusunda sürekli eğitimler vermek. 6. Küçük lot adetleri: Seri üretim ve ölçek ekonomisinin getirileri sonucunda birçok yerde hala kitle (mass) üretimi yapılmaktadır. Kitle üretimi yalın üretim felsefesinde öncelikli olarak tek edilmesi gereken konuların en başında gelmektedir. Seri bir hatanın nelere mal olduğu, yarı mamul stoklarının beklerken, taşınırken fire olduğunu her yerde görüyoruz.  Toplam kalite kontrol yaklaşımı ve tam zamanında üretim için üretimin olabildiğinde küçük lot adetleri ile yapılması bir zaruriyettir. 7. TPM: Toplam verimli bakım konusu proses güvenirliği açısından son derece elzem bir yalın aracıdır. 5S ile başlayan bu süreçte öncelikle anormalliklerin anında fark edilmesine olanak sağlayacak düzen tesis edilmelidir. Bunun akabinde günlük kullanıcı bakım, planlı bakım ve tek nokta dersleri sıfır hata hedefine ulaşabilmek için diğer zorunluluklardır. 8. Poka Yoke: İnsan her daim hata yapabilir. Üretimde olası insan hatalarını engelleyecek ya da hatanın bir sonraki sürece geçmesine engel olarak sistemlerin varlığı hem kontrol sürecini rahatlatır hem de kaliteye doğrudan etki eder.  9. Kalite araçları: Kalite problemlerinin analizi ve çözümü sürecinde yalın üretimde basit tekniklerden faydalanılır. Beklenti, problem çözme yetkinliğinin bu araçlar kullanılarak artırılmasıdır. 5 neden analizi, pareto analizi, balık kılçığı analizi gibi araçların orta kademe tarafından oldukça etkin kullanılması bu aşamada yetkinlik artışına ve problemlerin hızlı çözülmesine olumlu etki etmektedir. 10. Tedarikçi kalitesi: Tedarik süreci birçok firma  tarafında yeterinde ilgi gösterilmeyen konuların başında gelmektedir. Oysa kalite ya da verimsizlik problemlerinin oldukça önemli bir kısmı tedarik sürecinde yaşanılan sıkıntılar kaynaklıdır. Malzemelerin istenilen kalitede gelmemesi, eksik ve zamanında gelmeyen parçalar buna örneklerdir. Bu aşamada, tedarikçi süreçlerinin denetlenmesi ve tedarikçilere gelişim anlamında destek / eğitimler verilmesi sıfır hata hedefi için oldukça önemlidir. Bu konuda aslında, klasik kalite kontrol bölümlerinin yalın üretim felsefesinde yapması gereken bir diğer alandır. Günümüzde artık firmalar değil tedarik zincirleri rekabet etmektedir. Eskinin bireysel hedefi olan, firma olarak World Class Manufacturer olabilme yetisi artık tek başına yeterli gelmemektedir. Yeni trend ve gereksinim, bir zincir en zayıf halkası kasar güçlüdür yaklaşımı ile  “Network Excellence” denilen tedarik zincirinin topyekûn World Class olmasını gerektirmektedir.  

Liderlik Güç Kullanmak Değildir, Gücü Kullanmaktır Teknolojik gelişmeler paralelinde müşteri  beklentileri de  inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Kuşak farkının ortalama üç yıla indiği şu dönemde en önemli rekabet üstünlüğü inovasyon, hız ve kalite yeteneği olarak gösteriliyor. Eğer organizasyonunuzun değişim yeteneği var ve de bunu hızlı bir şekilde gerçekleştirebiliyor ise ancak varlığınızın devamı söz konusu olabilir. Aksi durumda zaten müşteri sizi tercih etmeyeceği için yok olma ile karşı karşıya kalmanız içten bile değildir. Kısaca ya değişeceksiniz ya da müşteri tarafından değiştirileceksiniz. Operasyonel mükemmellik denilince birçok insanın aklına yalın üretim sisteminde kullanılan çekme sistemi, kanban, 5S gibi araçların olduğu teknik terimler gelmektedir. Bu doğrudur ancak gerçek bir dönüşüm için tek başına asla yeterli değildir. Yalın dönüşüm sürecinin temel olarak üç sac ayağı vardır. – Uzun dönemli strateji ile kararlılık ve sabır göstermek, – Problemleri gün yüzüne çıkaran üretim ve operasyon sistemleri tasarlamak, – Problem çözmeye istekli ve becerikli insanlar yetiştiren insan kaynakları sistemlerine sahip olmak. Buradan  değişim sürecinin sadece teknik  bir konu olmadığı, aynı zamanda insan davranış ve düşünce tarzlarını ilgilendiren sosyolojik bir konu olduğunu görmekteyiz. Zaten yalın dönüşüm sürecini iyi yönetemeyip, başarısızlığa uğrayan firmaların yaptığı temel yanılgı değişimin sosyolojik boyutunu atlayıp, teknik kısmına odaklanarak fiziksel değişim sağlamaya çalışmalarıdır. Sosyal açıdan kabul görmeyen ve insanları ikna etmeden gerçekleştirilen değişim süreci ve bunun etkilerini, insanlar gönüllü olarak kabul etmezler, kabul etmiş gibi yaparlar. Her ne kadar fiziksel olarak yaptığınız değişiklikler ile değişim yaptığınız yanılgısına varsanız da  kişilerin zihinlerinde acabaların bulunduğu bir ortamda sürekliliğin sağlanması mümkün değildir. Kabul görmeden yapılan her tür değişiklik bir gün mutlak suretle yok olmaya mahkumdur. Değişimin sosyolojik boyutunda insanların davranışlarını, düşünce tarzlarını değiştirip değişime destek veren yapıya getirebilmek için insan kaynakları yöneticilerine büyük sorumluluklar düşmektedir. Geçtiğimiz aylarda Linkedin adlı bir sosyal medya ortamında aşağıdaki soruyu sormuştum. Aldığım cevap aslında pek bir yoruma gerek bırakmasa da bizim belki de nerede hata yaptığımızın  bir göstergesi olmalı diye düşünüyorum. Soruyu orijinal hali ile yayınlıyorum. You are travelling with your team in a balloon. But, the balloon is losing altitude. And you need to take down a person in order to save the others. Who would be your choise?  (Bir balonda ekibiniz ile birlikte seyahat ediyorsunuz. Ancak balon irtifa kaybediyor ve ekibin geri kalanını kurtarmak için balondan bir kişiyi aşağı atmanız gerekiyor. Seçiminiz kim olurdu?) Operasyonel mükemmelliği yakalamış şirketlerdeki en önemli bölümlerden birisi insan kaynaklarıdır. Şirketin anayasasının belirlenmesi, stratejinin yaygılaştırılması, sosyal paydaşların müşterek menfaatlerinin korunması ve en önemlisi öğrenen, gelişen organizasyon olabilmek için kısa, orta ve uzun vade  planların yapılması ve uygulatılmasından sorumludurlar. Bunun için sıra dışı bir insan kaynakları yöneticisi profiline gereksinim vardır. Bu gereksinimleri karşılaması beklenen kişilerin özellikle üretim ortamında yeterli süre yöneticilik yapmasını beklerler. Üretim ortamını, iş süreçlerini, çalışan profilini, iş sorunlarını ve kişilerin beklentilerini yerinde yaşayarak görmesini, anlamasını ve bundan sonra bu sorunlara çözüm geliştiren politikalara liderlik edebilmesini beklerler. Maalesef  bizde çok sayıda bulunan  günümüz tarzı ofislerinden pek dışarı çıkmayan,  üretim alanına hemen hiç inmeyen ve genelde de işe alım, standart özlük işleri dışında pek fazla görev tanımları  olamayan İK yöneticileri ile bu sürecin yönetilebilmesi pek mümkün görülmemektedir.  Üretim alanında bulunmadan, o ortamı hissetmeden, orada çalışanların sorunlarına bizzat şahit olmadan problemler ve sebepleri nasıl fark edilebilir? Aynen müşteri beklentilerini anlamadan ürün geliştirilemeyeceği gibi, İK’nın müşterisi olan üretim personelin beklentilerini onları bulunduğu şartları yaşamadan ve orada bulunmadan nasıl karşılayabileceğiz? Eğer bu iş kitaplardan öğrenilip uygulanabilseydi, o halde neden değişim beklentilerimizi ve bu süreçte insanların neler yapmaları gerektiğini bir kağıda yazıp insanlara vermeyi denemiyoruz.? Hatta bunu standart iş talimatlarında yazılı olarak yapmamıza rağmen insanlar yine de zaman zaman bu prosedürlere uymuyorlar. Değişimin sosyolojik boyutu öyle kolayca aşılamıyor. Uzun zaman ve farklı stratejiler gerektiriyor. Bunun içinde değişime liderlik edecek, ofisinden çıkıp üretim alanında neler oluyora bakacak, insanların nasıl bir ortamda ne sorunlar ile karşılaştığını içinde hissedecek ve en önemlisi bu sorunlara sahada ekip ile çözüm arayacak insan kaynakları liderlerine ihtiyacımız vardır. Liderliğin güç kullanmak değil, gücü kullanmak olduğunu ve insanların ancak birilerini örnek alarak değişime daha kolay uyum sağladıklarını unutmamamız gerektiğine inanıyorum. 

Üretimde birçok süreç mevcuttur ve teknik olarak operatörlerden süreçleri kontrol etmeleri ve sorunsuz bir şekilde üretimi gerçekleştirmeleri beklenir. Ancak her zaman sonuçlar istenildiği gibi çıkmaz. Bunun temel sebepleri arasında operatörlerin tam olarak ne yapacaklarının net olarak tanımlanmamış olması ya da tanımlanmış olsa dahi operatörün tanımlanan iş adımlarını yapacak yetkinlikte olmaması gösterilebilir. Üretimde operatörün görev tanımı gerçekte iki cümledir. Talimatıma bakarım, işimi yaparım. Eğer talimat yoksa bildiğimi yaparım. Eğer her operatör bildiğini yapar ise, bunun sonucu olarak her defasında farklı sonuçlar elde edilir ve standart yakalanamaz. Bir süreçte olması gereken asgari talimat adeti üçtür. Kullanıcı bakım, standart iş ve proses kontrol talimatları. Kullanıcı bakım talimatı: Bir sürecin her zaman kararlı bir çıktı vermesi için öncelikle ekipman proses güvenirliğinin olması gerekir. Bu durumu sağlama için planlı bakım faaliyetleri ile birlikte operatörlerinde günlük kullanıcı bakım faaliyetlerini yerine getirmesi de beklenir. Toplam verimli bakım sürecindeki en temel unsurlardan biri olan bu süreçte, operatörlerin verilen talimatlar doğrultusunda temel yağlama, sıkma ve temizleme süreçlerini yapmaları beklenir. Temizlik aslında bir kontrol sürecidir. Operatörler beş duyu organlarını kullanarak makineyi temizlerler ve kontrol ederler. Gözleri ile bakarlar akan, sızdıran bir yer var mı diye, elleri ile dokunurlar ısınan bir yer var mı diye, burunları ile koklarlar sıra dışı bir koku var mi diye, kulakları ile dinlerler anormal bir ses var mı şeklinde. Bu adım, makine üzerinde oluşabilecek olası arızaları, büyümden önceden fark edebileceği gibi ekipmanın sağlıklı olarak çalışabilmesi için de kullanıcı bakım süreci oldukça önemlidir. –  Standart iş talimatı: Değişkenliği en aza indirgeyip, sürekli aynı sonucu elde edebilmek için bir işin her defasında aynı yöntem, aynı sıra ile yapılması gereklidir. Standart iş talimatları bu işlevi yerine getirmek için kullanılırlar. Operatörün yapması beklenen işler, adımlara bölünerek, sıralanır. Her bir iş adımının sırası, nasıl yapılacağı, kadar süreceği ve beklenen sonuç (kalite anlamında) tanımlanır ve operatörden bu standarda göre işlerini yürütmesi beklenir. Teknik olarak standart iş talimatı dört temel ögeyi içermesi gerekir. işin tanımı, sıralama, süre ve beklenen kalite çıktısı. – Proses kontrol talimatı: Yalın üretim sistemi içinde yer alan toplam kalite kontrol yaklaşımında en önemli unsurlardan biri yerinde kontrol sürecidir. Yani, operatörlerin yaptıkları her bir iş adımını, yine kendilerinin yerinde kontrol etmeleri beklenir. Bu işlemi gerçekleşebilmesi için kullanmaları gereken talimat ise proses kontrol talimatlarıdır. Üretim ve kalite mühendisleri, süreç içindeki kritik kontrol parametrelerini (Critical To Quality: CTQ) belirleyip, hangi kriterin nasıl kontrol edileceğini tanımlamaları gereklidir. – Akademi: Yalın ve Çevik üretim için gerekli olan önemli unsurlardan biri yetkin ve bilgili insan gücüdür. Operatörlerin sadece standart işleri yapmaları içinde değil, aynı zamanda süreçler, ürünler ve problem çözme yetkinliklerini de geliştirmek için eğitimler verilmelidir. Bu eğitimlere ilave olarak kişisel gelişim başlığı altında dış eğitimlerinde verilmesi ile operatörlerin yetkinliklerinin artırılması oldukça elzemdir. Akademi ile verilen eğitimler operatörlerin beceri ve yetkinliklerini geliştirmede yardımcı olacağı gibi, bir operatörün farklı süreçlerde görev yapabilmesine de (rotasyon) olanak sağlar. Bu sonucun iki farklı yararı vardır. Hem operatörler farklı işleri yapabilecek duruma gelerek üretimin esnekliğini artırır hem de sürekli aynı işi yapmak yerine farklı işleri yapmaları sağlanarak iş zenginliği, motivasyon ve işe bağlılık gibi konulara pozitif katkı sağlanmış olur. Akademi, aynı zamanda beyaz yaka personelin eğitimlerini planlamak içinde kullanılır. Özellikle yönetsel becerileri geliştirmek için gerekli olan iç, dış eğitimlerin yine akademi bünyesinde planlanarak verilmesi süreçlerin gelişimine olumlu katkı sağlamaktadır. – Yetkinlik matrisi: Operatörlerin aldıkları eğitimler sonucunda geliştirdikleri becerileri ve hangi alanlarda etkin olarak çalışabilecekleri ise yetkinlik matrisinde gösterilerek hem operatörlerin diğer operatörlerden ne farkları olduğu takip edilebilir hem de performans yönetim sistemine bir girdi sağlayarak çok yetkin operatör ile az yetkin operatörlerin ayrımı rahatlıkla yapılabilir. Ancak bu talimatları hazırlayıp, makine başına asmak hiç bir zaman tek başına yeterli olmaz. Eğer operatörden talimatlar (kullanıcı bakım, standart iş, proses kontrol) bir şeyler yapması isteniyorsa, istenilen her şey için bir eğitim verilmelidir. Nereyi kontrol edecek, nasıl kontrol edecek, hangi iş adımını – hangi sıraya göre gerçekleştirecek, kontrol sonuçlarını ne ile mukayese edecek, vb., gibi. işte bu eğitimlerin verileceği yer akademi, eğitimlerin adı ise tek nokta dersidir. Akademi, talimatda belirtilen her bir adım için tek nokta derslerinin verilmesinin planlandığı, operatör yeteneklerinin yetkinlik matrisine işlendiği yerdir. Üretim, kalite ve bakım mühendisleri de bu eğitimleri vermekten sorumlu kişilerdir. Ortalama bir talimat on adımdan oluşsa, toplam üç farklı talimat için otuz iş adımı ve otuz adet tek nokta dersi demektir. Yüzlerce sürecin olduğu üretim ortamında bu konunun önemini kavramak zor olmasa gerek ! Yalın dönüşüm sürecinin uzun ve meşakkatli sürmesinin ana unsurlarından biri bu süreçlerin oldukça zaman almasıdır. Bu duruma göre beyaz yakanın görev tanımı talimatları hazırlamak ve operatörleri eğitmek, mavi yakanın ise talimatları uygulamak olarak tanımlayabiliriz. Şimdi kendi süreçlerimize bir bakalım. Üretimde çalışan beyaz yakamız bu işlere ne denli vakit ayırıyor ya da insan kaynaklarımız ne derece operatör eğitimlerini önceliğimize alıyoruz.

Dünya inanılmaz bir hız ile değişiyor. Eskinin “ne üretirsem satarım” konsepti yerini “ne üretmeliyim ki satayım” konseptine çevirmiş durumdadır.  Çünkü artık müşterilerin kişiselleştirilmiş ürünlere olan rağbeti ürün çeşitliğini artırdığı gibi ürün yaşam sürelerini kısaltmaktadır.  Bu yeni dönemde mass production tekniklerinin tüm müşteri beklentilerini karşılaması mümkün değildir. Kişiselleştirilmiş ürünlere doğru artan talep, her geçen gün kısalan ürün hayat süreleri ve sürekli artan ürün çeşitliliği farklı üretim stratejilerinin uygulanmasını zaruri hale getirmiştir.  Bir başka ifade ile ölçek ekonomisi (economies of scale) artık birçok alanda geçerliliğini yitirmiş ve yeni dönemde kapsam ekonomisine (economies of scope) odaklı bir hale gelmiştir. Yeni dönem artık mass ccustomization dönemidir.  Teknik açıdan bakıldığı zaman dört farklı üretim stratejisi görmekteyiz. • MTS (Make To Stock) stratejisi Fisher tarafından tanımlanan, yüksek volümde ve düşük pahadaki standart, fonksiyonel ürünler için kullanılabilecek en etkin yöntemdir. Bu yöntemin tercih edilmesi için ürünlerin talep değişkenliğinin az ve volümlerinin yüksek olması gereklidir Ölçek ekonomisinin getirilerinden faydalanabilmek için kitle üretimi (Mass Production) yöntemini kullanır. Stoğa üretim yaparak ürünleri stokta bekletilmekte ve sipariş geldiği anda ürünleri doğrudan müşteriye sevk etme yaklaşımına stoktan sevkiyat ya da stoka üretim (Make To Stock: MTS) denilmektedir. Bu modun en önemli avantajı sipariş geldiği anda, ürünlerin stoktan sevk edilmesi sonucunda elde edilen hızdır. Dezavantajı ise kamçı etkisi ya da talep tahminleme hataları sonucunda stoklarda hareket görmeyen ürünlerin kalması riskidir. • MTO (Make To Order) stratejisi, talep değişkenliğinin yüksek ve ürün çeşitliliğin fazla olduğu pazar koşullarında, ürünleri üretmek için gereken ham madde ve komponentlerin stoklarda hazır bulundurulduğu ancak üretime başlanabilmesi için müşteriden kesin siparişin alınmasının gerekli olduğu durumlar için kullanılan bir modeldir. Fisher tarafından tanımlanan inovatif ürünler için ideal bir üretim modudur. Talebin ön görülemediği, müşterinin bekleme toleransının olduğu ve kısmen pahalı, özel ürünler bu kategoriye girerler. Bu modun en önemli avantajı sipariş üzerine üretim yapıldığı için, bu modda üretilen ürünler stokları artırmamaktadır. Dezavantajı ise ürünlerin müşteriye teslim süresinin MTS moduna göre daha uzun olmasıdır. • CTO (Configure To Order) stratejisi aynı zamanda hidrid mod olarak da tanımlanmaktadır. Özellikle aynı ürün ailesinden türetilen kişiselleştirilmiş ürünlerin üretim için oldukça tercih edilen bir yaklaşımdır. Ürün değişkenliğin fazla olması ve her bir ürünün bitmiş hali ile stokta tutulması stok maliyetlerini artırmakta ve firmalara finansal yük getirmektedir. Öte yandan stokta ürün bulundurmama neticesinde yaşanan satış kayıpları ise müşteri kaybına ve ciro düşüşüne sebep olmaktadır. Bu karmaşıklığı çözebilmek için ürünlerin jenerik olarak tedarik zinciri sürecinde bir noktada stok olarak tutulması (ürünlerin sonradan farklılaştırılması: postponement) ve sipariş geldikten sonra bu noktadan (ayrışım noktası: decoupling point) jenerik ürünlerin alınarak, müşteri isteğine göre konfigure edilmesi prensibine dyanır. Bu sayede ürünler ayrışım noktasın kadar MTS, bu noktadan sonra ise  MTO moduna göre üretilir. MTS yaklaşımı ile jenerik ürünler kitle üretimi (mass customization) modunda üretilerek ölçek ekonomisinin getirilerinde yararlanılırken, ikinci adımdaki MTS modu ile de kişiselleştirilmiş (mass customization) ürünler siparişe göre üretilerek stok sorunu engellenmiş olur. Bu modun en önemli avantajı pahalı, çeşit sayısı yüksek ve değişkenliği fazla olan ürünlerin pazara daha hızlı bir şekilde sunulmasına destek olurken aynı zamanda da bitmiş ürün stok yönetiminin de etkin bir şekilde yapılabilmesine olanak sağlar.  • ETO (Engineering To Order) stratejisi ise tamamen müşteriye özel, kişiselleştirilmiş ürünlerin, tasarım aşamasından başlayarak üretilme sürecidir. Bu durum en uzun süreli üretim zamanını içerir. Özel ve pahalı ürünler olduğu için müşterilerin bekleme toleransları en üst seviyededir. Kalite, ürün fonksiyonalitesi müşteri açısından en öncelikli satın alma kriterleridir. Ürün çeşitliliğinin artması üretim stratejilerinin sola doğru kaymasına neden olmaktadır. Make to Stock yaklaşımından Enginering to Order stratejilerine doğru bir geçiş dönemi yaşanmaktadır.  Bununla beraber ürün hayta süresinin farklı evrelerinde de yine farklı stratejilerin uygulanması gereklidir. Pazara ilk girişde ürünler bulunabilirlik (availability) ilkesi ile sipariş kazanırken – bu amaç için MTS stratejisi çok doğrudur. Ancak ilerleyen dönemlerde, yani ürünün gelişme ve olgunluk dönemlerinde ve rakiplerinde pazara girmesi ile birlikte pazarda fiyat konusu sipariş kazandırmaya başlar ve bu aşamada kanban ya da CTO stratejilerinin izlenmesi gereklidir. Benzer şekilde phase-our dediğimiz ürün yaşam süresinin sonlanmasında da yine MTS yaklaşımı ile ürünün sonlanması beklenir. Tek bir beden herkese uymaz (one size does not fit all) ilkesi bu aşamada devreye girmektedir. Firmaların değil tedarik zincirinin rekabet ettiği günümüz koşullarında en önemli konuların başında tedarik zincirlerinin dinamik olarak tasarlanması, pazar değişkenliklerinin çok iyi izlenmesi (PLM: Product Lifecyle Management) ve değişkenliğe uygun stratejinin uygulanması hayati derecede elzemdir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların bazıları gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Literatürde yalın ve çevik üretim ile ilgili genel olarak varılan olgu; yalının “gerekeni, gerektiği zamanda ve mükemmel şekilde tedarik etme” yaklaşımı olarak algılarken, çevikliği ise “ilk olmak, hızlı olmak ve en iyisi olmak olarak” tanımlamaktadır. Bir başka ifade ile yalın kayıpların elimine edilmesine odaklanarak, standart ve kararlı ürünlerin en düşük maliyet ile üretilip, sevk edilmesine odaklanırken, çevik üretim ise öngörülemeyen markette, inovatif ürünlere hızlı cevap verebilen bir yapıda maliyetten öte teslimat süresine odaklanmaktadır. Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejiler çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır.

Asakai en basit anlamı ile işletme üretim toplantılarının, belirli bir format dahilinde, tüm bölümlerden temsilcilerin katılımı ile üretim alanında ve sahada (Genba) yapılan üretim değerlendirme toplantısıdır. Toplantının liderli işletme yöneticisi ya da fabrika müdürüdür. Teknik olarak bir önceki günün tüm yönleri ile değerlendirildiği, aksiyon planlarının sorgulandığı iletişim toplantılarıdır. Genelde 09:00 – 09:20 arası yapılan bu toplantılar fabrikanın uygun bir yerinde ayakta ve tam konsantrasyon ile yapılmalıdır. Hiçbir kimsenin herhangi bir mazeret üretmeksizin, zamanında katılımı son derece önemlidir. Fabrikada o gün için bu toplantıya katılımdan daha önemli bir aktivitenin olmadığı unutulmamalı ve yönetim tarafından bu konuda asla taviz verilmemelidir. Toplantı esnasında alınması kararlaştırılan aksiyonlar mutlaka aksiyon listesine sorumlu, temrin tarihi bazında yazılmalı ve her gün toplantı sonunda mutlaka günü gelen aksiyonların sonuçları sorgulanmalıdır.  Asakai toplantılarının bir diğer önemli özelliği, yapılan bu toplantıların üretim alanında (Genba) olmasıdır. Bu sayede tüm mavi yaka tarafından göz ucu ile takip edilen toplantıya gerektiği durumlarda ilgili mavi çalışan kolaylıkla dâhil edilebilir. İletişimin maksimize edilmesi, haberdar olmanın gücü ve ekip üyelerine saygı bu toplantıların temelini teşkil eder. Konforlu toplantı alanlarında, uzun uzadıya yapılan ve o an için birçok gereksiz konunun da konuşulmak zorunda kalındığı klasik yöntem yerine bu yöntemin getirisi çok daha fazla olacaktır. Asakai toplantı formatında genel olarak SQDPS formatı izlenir. Her kısım için ilgili KPI lar sorgulanır ve aksiyon plan tablosuna ilgili aksiyonlar sorumlu / termin belirtilerek yazılır. Termin tarihi gelen aksiyon Asakai toplantısında sorgulanır. Safety (S): Bir işletmedeki en öncelikli konuların başında işçi sağlığı ve güvenliği konusu gelmektedir. İşletme yöneticileri çalışanların evlerine gerek bedensel gerekse psikolojik olarak sağlıklı bir şekilde dönmelerini sağlayacak ortamı tesis etmekten sorumludurlar. Asakai toplantılarında ilk önce Safety konusunun konuşulmasının asıl amacı işletmenin her şeyden daha fazla çalışanlarına önem verdiğinin bir göstergesidir. Ne üretim adetleri ne de müşteri şikayetleri öncelik değildir! Öncelik siz çalışanlarımız mesajı bu aşamada çok net olarak verilir. Değerlendirme çok basittir. Her hangi bir iş kazası var mı / yok mu sorusuna cevap yok ise, bu kısım tamamlanmış demektir. Hemen ikinci kısım olan Quality kısmına geçilir.  Eğer cevap evet ise, konu ile ilgili bir ekip kurulması sağlanarak, kök neden analizi yapılması istenir. Quality (Q): Safety konusu sonrasında konuşulması gereken ikinci konu kalite konusudur. Bir çok yerde rastladığım majör hatalardan birisi  işletmelerin genelde performans (output) konusuna kalitede daha öncelik vermesidir ki bu durum operasyonel mükemmelliğe ulaşılabilmesi karşısındaki en büyük engellerden biridir. Eğer birincil hedef olarak üretim adetleri / performans verilir ise üretim doğal olarak performansa odaklanacak  ve doğal olarak kalitesizlik maliyeti artacaktır. Bu konuyu biraz açalım isterseniz. İşletmelerim en genel hedeflerinden biri cost reduction (birim üretim maliyetlerini aşağı çekme)konusudur. Bunu da üretim adetlerini yani volümü artırarak elde edeceklerini sanırlar! Oysa durum hiç de öyle olmaz. Çünkü kaliteyi iyileştirmeden volüme artırmak aynı zamanda kalitesizlik maliyetini de (cost of poor quality) artırmak demektir. O nedenle öncelik kalitesizlik maliyetlerini aşağı çekmek olmalıdır. Yani 1000 üretim 200 fire alacağınıza; 700 üretin ve 0 fire alın. Çok daha iyidir.  Kaliteyi iyileştirmek ise ancak ve ancak standart ile mümkün olabilir. Süreçlerin her alanına standartları set etmeden ve uygulamadan kalitenin iyileşmesi mümkün değildir. O nedenle cost reduction için izlenmesi gereken yol; standart kalite volüme olmalıdır. Kalite konusu Asakai toplantılarında dıştan içe doğru bir yaklaşım ile irdelenir. En dışta müşteri  olduğu için sırası ile şu sorulara cevap aranır.  

• Müşteriden iademiz var mı? Yani müşteriye gönderilmiş ancak bir şekilde müşteri tarafından beğenilmeyerek geri gönderilmiş ürün var mı dır? Kalite müşterinin geri gelmesidir, ürünün değil! Bu bağlamda işletme için safety konusundan sonraki en hayati konu burasıdır. Müşteri işletme çalışanlarının maaşlarını ödeyen gerçek patrondur ve eğer bir ürünü geri göndermiş ise işletme için bu konunun çözümünden daha acil bir şey olamaz.
• Müşteriden şikayet var mı? Şikayet konusu her ne kadar iade kadar elzem olmasa da yine son derece önemlidir. Müşteriye ürün geç, yanlış ya da eksik gitmiş olabilir. Müşteri üründen tam beklediği performansı alamamış olabilir. Aynen iade konusunda olduğu gibi bu konuda son derece itina ile irdelenmelidir. Genel olarak bu kısımda müşteri ile ilgili olarak RMA (Return to Manufacturing Area: İade) CC (Customer Complains: Müşteri şikayetleri) gibi KPI (Key Performance Indicators) takip edilir. Müşteri ile ilgili dış kısımdan sonra içe doğru gelinir. Bu aşamada artık proses kalite oranları irdelenmelidir.
• Proses fire oranları: Fire işletme için en önemli kayıplardan biridir. Sadece ham madde değil aynı zamanda işçilik, enerji, amortisman gibi ürün üzerine binen giderler de fire kapsamına girer. Bu bağlamda kritik prosesler ve genel fabrika için fire oranları, sebepleri bu aşamada konuşulur.
• Rework oranları: İşletme bir çok süreçte yeniden işleme ya da tamir etme süreci vardır. Bu süreç sonunda belki bazı ürünler fireye ayrılmaktan kurtulur ancak üzerlerinde ekstra maliyetler vardır. Bu maliyetleri işletme öder ancak müşteri asla! Bu bağamda bu aşmada ret lot oranları, rework oranları gibi göstergeler sorgulanır.
• Cost of poor quality: Kalitesizlik maliyeti birçok yerde ne bilinir ne de takip edilir. Oysa insanların anlayacağı en basit lisan rakamdır, paradır. Yüzde bir, iki gibi rakamlar insanların kaliteye olan ilgilerini her zaman artıramaz. Ancak yüzde birin maliyeti günlük 10.000 ya da 100.000 ise bu duruma de kimse kayıtsız kalamaz. En basit ibare ile sürecin en başında fire olan bir firenin  maiyeti bir ise, ortalarda bu  on, çıkışta ise yüz olur. Müşteride fire olmasını ise tahmini oldukça güçtür!

Delivery (D): Hız artık en öneki rekabet araçlarını başında gelmektedir. Artık hemen herkesin standart ürünleri, uygun maliyete yapabildiği ortamda fark oluşturup, rekabetçi olabilmek için ürünleri eksiksiz ve zamanında gönderebilmek gereklidir. Kısaca OTIF (On Time In Full) diye adlandırılan gösterge bu aşamada sorgulanmalıdır.  

• On Time Delivery: Zamanında teslimat oranları bir işletmenin ne denli güvenilir olduğunun bir göstergesidir. Müşteriler ile güvene dayalı, uzun dönemli ilişkilerin tesis edilebilmesi için zamanında teslimat oranlarının son derece iyi olması gereklidir. Bir çok yerde teslimat gecikmeleri nedeni ile normal yollar yerine pahalı ancak hızlı teslimat yöntemlerinin kullanıldığını görmekteyiz. Bu her ne kadar işletme açısından prestij, müşteriye verilen önem gibi gözükse de nihayetinde ekstra maliyettir. Yani kayıptır (MUDA).
• Fill Rate: Eğer müşterinin ise JIT (Just in time: Tam zamanında üretim) çalışıyor iseniz müşterinizin istediği ürünleri doğru zamanda, doğru miktarda, doğru zamanda ve doğru yere göndermeniz gereklidir. Özellikle çoklu ürün sevkiyatlarında eksik ürün gönderilmesi sorunlarına rastlanmaktadır. Üretim gecikmesi, depodan eksik yükleme gibi sorunlar tamamı ile bizim sorunlarımızdır, müşteriyi asla ilgilendirmez.

Performans (P): Sıra geldi nihayet performansa. Bir çok yerde ilk olarak sorgulanan ne kadar ürettiniz sorusu Asakai de dördüncü sırada yer almaktadır. Bunun nedeni çok basitti. Önce çalışanlarımız, sonra müşterimiz ve en sonunda da işletme yani patronumuz gelmektedir. Maalesef öncelik bu şekilde olmalıdır. Çalışan ve müşteri olmadan, zaten işletme var olamaz!  Bu aşamada proses verimlilikleri, arıza / duruş süreleri üretim adetleri gibi göstergeler takip edilebilir. 

• OEE: Toplam ekipman verimliliği özellikle kritik ve darboğaz süreçleri için sıkı bir şekilde izlenmelidir. WCM hedefi olan yüzde seksen beş hedefi hem kritik süreçler hem de fabrika geneli için takip edilmelidir. OEE-yi oluşturan üç ana bileşen (TPM kısmında detayları verilmiştir) ayrı ayrı takip edilmeli ve irdelenmelidir. OEE konusu içerisinde availability e etki eden arıza süreleri, planlı bakım faaliyetleri, ürün dönül adet ve zamanları da mutlaka konuşulmalıdır.
• DE: Direct Efficiency (Mavi yaka çalışan verimliliği) konusu da yine bir çok yerde ya ölçülmeyen ta da yanlış ölçülen bir göstergedir. Örneğin bir üretim hattından bir vardiyada 100 adet A ürünü ve 200 adet B ürünü üretilmiş olsun. A ürünü için standart süre  45 saniye, B ürünü içi standart süre ise 60 saniye olsun. Bu hattaki operatörün verimliliği nasıl hesaplanmalıdır ? Cevap çok basittir. Bir vardiya yemek hariç 450 dakikadır. Yani operatörün net olarak 450 dakikası mevcuttur. Operatör bu süre zarfında A ürününden 100 adet yani (100 x 45 sn) ve B ürününden 200 adet yani (200  x 60 sn) değer üretmiştir. Bir başka ifade ile 100A + 200B = 275 dakika eder. Operatörün net zamanı 450 dakika olduğuna göre DE = 275 / 450 formülünden DE= %61 olarak hesaplanır.
• Output (plana uyum): Hat ya da proses bazında üretim adetleri bu aşamada sorgulanmalıdır. Üretim adetlerinin trendsel takibi, darboğaz ekipmanların üretim seviyeleri hem günlük hem de trendsel olarak sıkı takip edilmelidir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken konu üretim adetlerinin kapasite ile karşılaştırılmamasıdır. Bazı anlarda aşırı üretimi engellemek için kapasitenin altında üretim planları yapılabilir ve doğal olarak üretim adetleri kapasiteye göre az çıkabilir. Bunun için planlanan ile gerçekleşen takibinin yapılması daha sağlıklı sonuçlar verecektir. 

Sustainability (S): Sürdürülebilirliğin tanımı -Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneklerini tehlikeye atmadan, bugünün gereksinimlerinin temin edilerek, kalkınmayı karşılamak için yapılan gelişmelerdir.- şeklinde yapılmaktadır. Bir başka ifade ile daimi olma yeteneği diye tanımlayabileceğimiz sürdürülebilirlik kavramı günümüzde giderek daha da önem kazanmaya başlamaktadır. Temeli insan refahı olan bu anlayış çevresel, sosyal, ekonomik tüm faktörlerin ortak bileşkesi olarak Dünyada ilk kez 1992 Rio Dünya Zirvesi ile konuşulmaya başlamıştır. Ana felsefesi; -Kalkınma ihtiyacı gerçek, ama çevreyi gözeterek, kaynakları koruyarak kalkınma.- olarak tanımlanmıştır.   Green Trend Survey-in araştırmasına göre Dünya üzerinde en tehdit edici unsur olarak sera gazı etkilerinin sebep olduğu iklim değişimi problemi en başta gösterilmektedir. 1970-den itibaren bu etkilerden dolayı atmosfer sıcaklığı 0,9 F derece artmıştır. Bu durumun hem ekolojik hem de ekonomik olarak oldukça tehdit edici etkileri vardır. Küresel iklim değişimi politikalarının ana hedefinde 2100 yılına kadar toplam sera gazı etkilerinin oluşturduğu sıcaklık artışının 2 derece F-nin altında olması gerektiği vurgulanmıştır. Bu hedefe ulaşabilmek için ise atmosfere yayılan sera gazı etkisinin yaklaşık olarak yüzde 70 ler mertebesinde azaltılarak, 1990 yılı baz seviyelerine  getirilmesi öngörülmektedir.  Bu bağlama sera gazı etkisi ve ölçümü artık her işletme için takip edilmesi zorunlu bir gösterge durumuna gelmiştir. Üretim yapmak için gereken enerji, lojistik, ambalaj, su, geri dönüşüm gibi tüm faktörlerin bileşkesinin birim ürüne olan etkisinin hesaplanarak ürün üzerine carbon label olarak yazılması, özellikle uluslararası bazı pazarlarda yakın bir zaman diliminde zorunluluk olacaktır. İşletme KPI-ları elbette bunlar ise sınırlı değildir. Ancak Asakai toplantılarının etkin ve kısa zaman içinde sonuçlanabilmesi için en öncelikli KPI larının seçilip, üzerine konuşulması yarar sağlayacaktır.