Endüstri çağında işletmelerin birçoğu klasik silo yapısında organizasyonlarla yönetilmekteydi. Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik olarak kurulan bu yapıda fonksiyonel bölümler vardı. Hedefler bölüm bazında verilir ve her bölümden kendi hedeflerini gerçekleştirmesi beklenirdi. Üre- tim bölümünden makine, işçilik verimlerini artırarak birim maliyeti aşağı alması istenir, ne kadar çok üretim olursa, bi- rim maliyet o kadar az olur yaklaşımıyla, sipariş olmasa da üretim sürekli çalışarak, stoğa üretim yapılırdı. Birim mali- yet aşağı inerdi, ancak stok maliyetleri artar, işletme serma- yesi gereksiz olarak kullanıldığı için nakit akışı bozulurdu. Satış bölümünden beklenti ciroyu artırmasıydı. Satış bölü- mü, müşterinin her talebine anında cevap verebilmek için sürekli olarak stok tutulmasını ister, stoklarda ne kadar ürün var, ne zamandan beri hareketsiz bekliyor gibi konularla ilgilenmezdi. Öncelikleri, hedeflerini yakalayıp yıl sonu primlerini alabilmekti. Satın alma bölümünden beklen- tiyse satın alma birim maliyetlerini aşağı alarak, üretimin kesintisiz üretim yapabilmesi için gereken malzeme akışını sağlamasıydı. Burada da çok al, az öde yaklaşımıyla envanterler doldurulur, hem birim satın alma maliyeti düşer hem de üretimin malzemesiz kalmaması sağlanırdı. Her bölüm hedefini tutturur ancak firma hedefini tutturamazdı. Bunun nedeni departman hedeflerinin firma hedeflerinin önüne geçmesi, toplam maliyet yerine fonksiyonel maliyete odaklanılmasıydı.
Bu örnekleri çoğaltabiliriz. Bahsettiğimiz bu durum her- hangi bir firma içindeki yapıdır. Aynı örneği tedarik zinciri yapısı için düşündüğümüzde durum bundan farklı değildir. Aynen işletme fonksiyonlarının silo yapılanması gibi tedarik zinciri oyuncularının da kendi hedeflerine odaklanması sonucu, nihai müşteriye etki eden toplam maliyet (total landed cost) artmakta ve üretici firma rekabetçi olamamaktadır.
Akademik çalışmalar, işletmelerin dijital çağda başarıya ulaşabilmesinde hızlı ve doğru karar alınabilmesinin, bu- nun için de organizasyon modelinin oldukça önemli oldu- ğunu vurgulamaktadır. Karmaşık, katı ve silo tarzı organizasyon yapıları, firma içi iletişim ve iş yapma kültürü, izole departmanlar, aşırı bürokrasi, tek bir yerden merkezi karar alma mekanizmaları gibi etkenler sürekli iyileştirme sürecini olumsuz etkilerler. Bu durumun negatif etkilerini orta- dan kaldırabilmek için dünya sınıfı üreticiler bilgi çağında “müşterileri beklenti ve ihtiyaçlarına göre segmentlere ayır, farklı yönetme” ilkesini baz alarak, değer zinciri yönetimi yapılarıyla süreçlerini yönetmektedirler.
Değer zinciri yönetimi ya da müşteri odaklı ekip olarak adlandırılan bu yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri ba- zında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın (silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine) yatay şekilde yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konsep- tine dayanan bir yapıdır. Değer zinciri ekibi, değer zinciri yöneticisi tarafından yönetilir ve ekip aynı amaç doğrultu- sunda, başta toplam maliyet unsuru olmak üzere tüm ope- rasyonel/finansal hedeflerden birlikte sorumlu olurlar. Bu durumu bir bakıma “böl, parçala ve yönet” olarak da algılayabiliriz. Ortalama etkisini ortadan kaldırmak ve müşteri de- ğer zincirine odaklanmak için, ekip içinde her bölümden ki- şilerin olması gereklidir. Üretim planlama, üretim, kalite, mühendislik, lojistik, satın alma, vs. Örneğin, herhangi bir değer zinciri içindeki satın alma bölümü sadece malın fiya- tını aşağı almaktan değil, aynı zamanda malzeme depodaki aşırı ve kullanılamayacak olan stokların oluşmasını da en- gellemekten sorumludur. Bunu yapabilmesi için tedarikçi- leri doğru seçebilmeli, onlarla stratejik işbirliğine gidebilmeli ve tam zamanında çekme sistemini tedarikçiyle işletme arasına kurabilecek kontratları gerçekleştirebilmelidir. Ben- zer şekilde üretim bölümü sadece üretim birim maliyetle- rinde değil aynı zamanda bitmiş ürün stok devir hızından da sorumlu olmalıdır. Bunun için kendi segmenti içinde da- ha küçük lot adetleri ve sık ürün dönüşü olacak şekilde çalışmalı, süreç yetkinliğini sürekli geliştirmelidir. Satış ve pa- zarlama bölümleri de müşteri beklentilerini erkenden fark edebilecek stratejiler geliştirerek operasyonların talep odaklı üretim yapabilmesine olanak sağlamalı, ürün hayat eğri- leri sıkı kontrol altında tutarak doğru ürünleri yine doğru zamanda devreye aldıracak politikalar izlemek zorundadırlar. Benzer şekilde üretim, kalite proseslerinde birbirinden tamamen farklı olan bu yapıların birbirlerinden bağımsız ve konsantre bir şekilde yönetilmesi gerekir. Buradaki tek istisna insan kaynakları, bilgi teknolojileri, finans gibi fonksiyonların ortak olarak, tüm birimlere destek vermesidir. Yani ortak kaynaklar hariç (insan kaynakları, finans ve IT) diğer tüm fonksiyonların, yatay ve zincir oluşturacak şekilde segment bazında ayrışması ve her bir değer zincirinin gerek operasyonel, gerekse finansal hedeflerinin ayrı olması gereklidir.
Değer zinciri bazlı organizasyonların önemli bir avantajı, kârlılık analizlerinin değer zinciri bazında yapılabilir ol- masıdır. Genelde birçok yerde kârlılık analizleri genel toplam üzerinden yapılır ve gerçekte hangi müşterinin, hangi ürün grubunun kâr/zarar ettiği net olarak anlaşılamaz. Dijital çağda müşteri ve ürün ailesi bazında kârlılık analizleri, işletme stratejilerinin ne derece doğru gittiğinin anlaşılması açısından önemlidir. Bu nedenle klasik muhasebe sistemi yerine faaliyet tabanlı maliyetlendirme tekniklerinden fay- dalanılır.
Değer zinciri yöneticisi (VSM: Value Stream Manager) kendi süreçlerinin kârlılığından sorumludur (P&L: Profit and Loss) ve bir bakıma kendi değer zincirinin genel müdü- rüdür. Hedefi sadece üretim maliyetlerini aşağı çekmek de- ğil, toplam maliyete odaklanarak nakit akış hızını iyileştirmektir.
Bir firma içinde farklı müşteri segmentlerine hitap ede- bilecek birden fazla değer zinciri olabilir. Benzer şekilde her organizasyon, özel market gereksinimlerinden dolayı bir- den fazla tedarik zinciri yapısına sahiptir. Müşteri beklenti- lerine en etkin ve verimli şekilde cevap verebilmek için her tedarik zinciri yapısının organizasyon ve süreç anlamında birbirlerinden ayrı yönetilmesi (fabrika içinde fabrika) odak- lanma anlamında fayda sağlamaktadır. Ölçek ekonomisi kap- samında bazı fonksiyonlar ve süreçler ortak olabilirken, or- talama etkisini sönümlemek için tedarik zinciri bazında bazı kaynaklarınsa tamamen ayrı olması gereklidir.
Geleneksel yönetim sistemlerinin oluşturduğu engeller, stratejinin belirlenmesi ve uygulanması arasında bağlantı kopukluklarına neden olmaktadır. Şirket stratejisinin anlaşılabilir ve eyleme geçilebilir koşullar haline dönüştürülmemesi bu durumunun en belirgin sonucudur. Şirket vizyon ve misyonunu tanımlayan ve yüksek anlam içeren cümlele- rin ne şekilde eyleme dönüştürüleceği konusunda temel görüş ayrılıklarının bulunması durumunda, tüm çabalar bölünmüş ve boşa harcanmış olacaktır. Fikir birliği ve anlaşılabilirdik olmadığı zaman, her grup kendi vizyon ve stratejilerine uygun olarak farklı stratejiler izleyecektir. Çalışmalar genel stratejiyle bağlantılı olmayınca, bütünleşik etki oluşturmayacaktır. Yapılan bir araştırma, üst düzey yöneti- cilerin yüzde 60’ının şirket vizyon ve stratejisini net ve ke- sin bir şekilde anladıklarını, fakat orta kademe ve çalışanla- rın sadece yüzde 7’sinin bilgisi olduğunu göstermektedir. Bu durumun temel nedenlerinden biri hiyerarşik organizasyon yapısının meydana getirdiği, iletişim kopuklukları ve bölüm hedeflerinin stratejik hedeflerin önüne geçmesidir.
