Organizasyon aynı amaç için gönüllü olarak bir araya gelmiş topluluk-, demektir. Buradaki sihirli kelime -amaç-tır. SILO tarzı organizasyonlarda; bölüm hedeflerinin kurum hedeflerinin önüne geçmesi, amaç birliğini engellediği için, kurum içindeki en kritik gizli sorunların başında gelmektedir. Günümüz firmalarına genel olarak bakıldığı zaman klasik silo yapısında bir organizasyon modeli görmekteyiz. Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik olarak kurulan bir yapıda genel olarak fonksiyonel bir yapılanma vardır ve her fonksiyonun birinci önceliği departman hedeflerini yakalamaktır. Küçük organizasyonlarda (KOBI) bu yapı gerek lokasyonların iç içe olması, gerek ise fonksiyonların bir arada olması nedeni ile kısmen iş görebilir. Ancak özellikle lokasyon olarak oldukça geniş bir alana dağılmış, ürün çeşitliği birbirinden tamamen farklı ve bu kapsamda farklı müşteri ihtiyaçları olan yapılarda silo tarzı dikey yapılanmalar verimsizliğin ana sebeplerindendir. İletişim sorunları, departman hedeflerin çatışması ya da merkezi olarak bir çok yere hizmet verememenin sonucu ortaya çıkan ortalama etkisi (Averaging Effect: Odaklanamama sorunu nedeni ile istenen etkiyi oluşturamama) gibi faktörler büyüyen firmaların neden daha önceli durumuna göre daha az verimli olduğunun en belirgim özellikleridir. Bu konuyu biraz açalım.İşletme CEO-ları genelde üretime; birim üretim maliyetlerini aşağı düşürme hedefi verirler. Bu hedef doğrultusunda üretim ekipleri klasik olarak ölçek ekonomisi kapsamında, freni patlamış araç gibi kesintisiz olarak stoğa üretim yaparak, makineleri sürekli çalıştırırlar ve üretim yaparlar. Çünkü beklenti üretim maliyetlerinin aşağı alınmasıdır ve ne kadar çok üretim olursa, birim maliyet de o denli aşağı gelir (acaba?). Satış bölümünden beklenti ise ciroyu artırmasıdır. Yine klasik olarak satış bölümlerinin en geleneksel yaklaşımı, olanı satmak yerine – isteneni vermek olduğu için sürekli stok tutulmasını isterler. Pazardan satış tahminleri alınır, üzerine biraz da iyimserlik katsayısı konur ve talep tahminleme ile üretim planlamasının ilk doneleri oluşturulur. Satış rakamları biraz düşmeye başlayınca mazeret bellidir. Üretim zaten yetiştiremiyor ya da istenen mal stoklarda yok. Her maldan stok bulundurmalıyız. Çünkü satışın hedefi satış adetlerini tutturmak ve yıl sonu primini alabilmektir. Stoklarda ne kadar ürün var, ne kadarı ne zamandan beri hareketsiz ya da artık satılamaz durumda o an için satışın önceliğinde değildir. An gelir bakarsınız – depoda ürünler kendi kendine telef olmuş ya da modası geçmiş. Ancak P&L tablosunda bu ürünler stoklarda görüldüğü için patron bunları sanki bir değermiş gibi algılar, oysa gerçek değerleri sıfırdır hatta başka sorunlara da sebep vermektedirler (alan kaybı, yönetsel kayıplar vs.,). Benzer şekilde satın alma bölümünden beklenti ise satın alma birim maliyetlerini aşağı almak ve üretimin kesintisiz üretim yapabilmesi için malzeme akışında sorun olmamasını sağlamaktır. Burada da yöntem yine aynıdır. Ölçek ekonomisi… Çok al ve az öde mantığı ile satın almacılar envantere yüklenirler. Gerekçeler hep aynıdır. Tedarik süresi uzun, tedarikçi daha az üretmiyor, kritik malzeme bunlar vs., gibi yaklaşımalar ile envanter stoklarını doldururlar. Hedeflerini yakalamışlardır. Stoklarda her tür malzemeden bolca bulunmakta (dolayısı ile üretim durma riski yoktur) ve malzeme birim maliyetleri de azalmıştır. Ürünleri seyrek ve volüme bazında getirdikleri için ayrıca navlun maliyetleri de hedeflerinin altındadır. Ancak malzemeleri stokta bulundurma maliyetleri ya da ürünlerin phase-out olması sonucu artık kullanılamaz duruma gelen, gereğinden fazla alınmış envanter o an için satın alma bölümünün önceliği değildir. Bu örnekleri çoğaltabiliriz. Her bölüm hedefini tutturmuş ancak firma hedefini tutturmamıştır ! Bunun asıl nedeni departman hedeflerinin firma hedefleri önüne geçmesi ya da toplam maliyet yerine fonksiyonel maliyete odaklanılmasıdır. Bahsettiğimiz bu durum firma içindeki yapıdır. Aynı örneği tedarik zinciri yapısı için düşündüğümüz zamanda durum bundan farklı değildir. Aynen işletme fonksiyonlarının silo yapılanması gibi tedarik zinciri oyuncularının da kendi hedeflerine odaklanması sonucu nihai müşteriye etki eden toplam maliyet (total landed cost) artmakta ve üretici firma rekabetçi olamamaktadır. İşte asıl amaç toplam maliyeti aşağı çekebilmek olduğu için tüm sürecin performansından sorumlu olacak bir yapılanmaya ihtiyaç vardır. Bir başka ifade ile silo tarzı yerine zincir tarzında yatay bir yapılanma ve zincir boyunca ortak hedeflerin olduğu bir model. Akademik çalışmalar yalın / çevik uygulamaların başarıya ulaşabilmesinde organizasyon modelinin oldukça önemli olduğunu vurgulamaktadır. Dünya sınıfı üretici (WCM: World Class Manufacturer) seviyesine gelebilmek için hızlı ve doğru karar alınabilmesi son derece önemlidir. Karmaşık, katı ve silo tarzı organizasyon yapıları, firma içi iletişim ve iş yapma kültürü, izole departmanlar, aşırı bürokrasi, tek bir yerden merkezi karar alma mekanizmaları gibi etkenler sürekli iyileştirme sürecini olumsuz etkilemektedir. Bu durumun negatif etkilerini ortadan kaldırabilmek için tedarik zincirini yeri prensibinden biri olan -müşterileri beklenti ve ihtiyaçlarına göre farklı yönet- ilkesine bakılması gerekir. Değer zinciri yönetimi ya da müşteri odaklı ekip denilen bu yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri bazında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın, silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine yatay şekilde, yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konseptine dayanan bir yapıdır. Değer zinciri ekibi, değer zinciri yöneticisi (Value Stream Manager) tarafından yönetilir ve ekip aynı amaç doğrultusunda, en başta toplam maliyet unsuru olmak üzere tüm operasyonel / finansal hedeflerden birlikte sorumlu olurlar. Bu durumu bir balıma böl, parçala ve yönet şeklinde de ya da fabrikacıklara bölünmesi olarak algılayabiliriz. Değer zinciri yönetimi içinde her bölümden kişilerin olması gereklidir. Üretim planlama, üretim, kalite, mühendislik, lojistik, satın alma vs. Bir firma içinde farklı müşteri segmentlerine hitap edebilecek birden fazla değer zinciri olabilir. Benzer şekilde her organizasyon, özel market gereksinimlerinden dolayı birden fazla tedarik zinciri yapısına sahiptir. Müşteri beklentilerine en etkin ve verimli şekilde cevap verebilmek için her tedarik zinciri yapısının organizasyon ve süreç anlamında birbirlerinden ayrı yönetilmesi (fabrika içinde fabrika) odaklanma anlamında fayda sağlamaktadır. Ölçek ekonomisi kapsamında bazı fonksiyonlar ve süreçler ortak olabilir iken, ortalama etkisini (averaging effects) sönümlemek için tedarik zinciri bazında bazı kaynakların ise tamamen ayrı olması gereklidir.
