Hepimiz endüstride çok farklı sorunlar ile tekrarlamalı olarak karşıı kaşııya kalıyoruz. Bu yazımda bunlara bir kaç örnek vererek, bu gibi durumlardan nasıl dersler çıkarılacağı konusuna değinmek istiyorum. 1. A firması kendi üretip / kullandığı ham madde ile üretim yapmaktadır. Bir başıka küçük üretici olan B firması ise büyük oranda A firmasından aldığı ham madde ile üretim yapmakta ve yapı olarak çok daha küçük ve fazla kurumsal olmaması nedeni ile daha hızlı bir şıekilde ürünleri müşıterisine göndermektedir. A firması bir gün B firmasına bir ziyareti esnasında -B firması yetkililerinden- bazı ürünlerden şıikayet alındığını ve benzeri sorunları A firmasından yaşıayacağını belirtmişıtir”. Çünkü aynı ham madde ile üretim yapılmaktadır. Önemli bir geri bildirim A firmasına müşıteriden değil, rakibinden gelmektedir!Peki sorun nerededir? Daha küçük bir üretici olan B firması, kendine göre çok daha büyük olan A firmasından önce sahadan bilgileri nasıl alabilmektedir? (A firmasında; mamuller önce kendi stoklarında, sonra bayi stoklarında beklemekte ve belki üretiminden aylar sonra sahada uygulamaya tabi tutulmaktadır. Oysa B firmasında bu süre A’ya göre çok daha kısadır. Yani stok, bilgiye ulaşımada gecikmelere sebep olmaktadır. Bu tür saha bilgilerine nasıl etkin bir şıekilde ulaşıabilir? (Sahayı etkin bir şıekilde izlemek, yakından takip etmek hem müşıteri sorunlarını erken zamanda öğrenip, önceden tedbir alınmasına hem de gerçek müşıteri talebini fark edip, doğru ürünlerin üretilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun için gerekirse rakip ile bile işıbirliğine gidilebilir. B firması, A için bir rakiptir. Ancak, A firmasına nazaran bazı konularda daha esnek / hızlı olmasını – A firması etkin iletişıim / işı biriliği ile lehine çevirmelidir. • Lesson_1: Stock hides the problems and increase the lead time. • Lesson_2: in order to compete, co-operate even competitors. • Lesson_3: Listen market carefully and use the power of knowledge. Bir firmadaki bir yönetici, bir formenin çok motive bir şıekilde bir problemin çözümü için hat üzerinde bir deneme yapmak doğrultusunda kendisinden izin istediğinden bahsetti. Operatörün bu girişıimi son derece olumlu olmak ile birlikte, izin istemesi altına yatan gerekçe nedir? Acaba, başıarısızlık ya da kısmi üretim kayıplarının sorgulanması aşıamasında kendisinin sorgulanacak olması nedeni ile “Ben zaten amirime danışımışıtım” garantisi alabilmek midir? Burada aslında niyet son derece iyi olmakla birlikte küçük bir eksiklik vardır. ‹lk kademe yöneticilerin (front line manager) yetkilendirilmesi ve problemlerin çözümünde inisiyatif alarak, denemeler (kaizen is tyr storming) yaparak sonuca gitmeleri konusunda cesaretlendirilmeleri gereklidir. • Lesson_4: Empowerment of the front line management. • Lesson_5: Kaizen is try storming, not brain storming. 3) Birçok yerde bazı pozisyonlarda beyaz yaka personel sayısının yeterli olup olmadığı hep konuşıulur. Örneğin bir satın alma sorumlusu belki günlük operasyonel süreçlerin yönetimi anlamında bir kaç yere hizmet vererek, işılerin normal olarak akmasını sağlayabilir. Peki bu örnekte satın alma süreçlerindeki kişıiden, beklenti tam olarak her taraf için sağlanmışı mıdır? Bir kişıinin birden fazla yere destek vererek ortalama hizmet vermesi ile tek bir yere konsantre bir şıekilde odaklanarak, olması gereken tüm beklentileri sağlaması arasında ciddi fark vardır. Birçok yerde, bazı süreçlerin uzaktan, operasyonel seviye de yönetilmesi gibi. Burada problem günlük hayatın kesintiye uğramaması nedeni ile her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Oysa, hataların en büyüklerinden biri her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Ortalama etkisi nedeni ile (avaraging effect) bunun farkına varamıyor ve sürecin daha da iyileşımesine olanak tanımıyoruz. • Lesson_6: Segregated supply chain management in order to reduce averaging effects. • Lesson_7: No problem is problem. 4) Benzer şıekilde operatörlerin motivasyonlarının nasıl artırılacağı konuları her di konuşıulur. ‹nsanları motive bir şıekilde işı yapmaya güdülemek ve aidiat duygusunu artırmak. Organizasyonun literatür tanımı; “ Ortak amaç doğrultusunda, gönüllü olarak bir araya gelmişı insa topluluğu” demektir. Ohno (Toyota Sisteminin kurucusu), role model olabilmek ve problemlerin neler olduğunu öğrenebilmek için en ideal ortamın Genba (üretim alanı: değerin üretildiği yer) olduğunu, değerin Genba’da üretildiğini ve dolayısı ile süreç içinde yer alan en değerli kişıilerin mavi yaka olduğundan bahseder. Ve, kurum kültürü ve sürdürülebilir başıarını gelebilmesi için herkesin fabrika vatandaşıı olması gerekliliğinden bahseder. • Lesson_8: Everyone in the factory must be Factory citizenship • Lesson_9: Value is produced at Genba by blue collors, due to this, most valuable persons in the factory is blue collars. 5) Genel bir diğer ise; bir çok yerde sorunlar yaşıanmakta ancak bu sorunların anında çözülmemesi durumunda biriktiğini ve daha sonra ise aşıırı problem yığılması nedeni ile kaynak / zaman sıkıntısı gibi nedenlerden dolayı problemlerin çözülememesidir. Bir Japon atasözü; “Gözüne hoşı görünmeyen bir şıey varsa hemen kaldır” der. Yani, bir problem oluşıtuğunda hemen düzet – çünkü yarın bir başıka sorun da olacak ve onunla ilgilenmen gerekecek (bu günün işıini yarına bırakma). • Lesson_10: There is no tomorrow in Lean. stay with LEAN
