Yalın dönüşüm deneyimleri bize öğretmiştir ki; Yalın bitmeyen uzun bir yolculuktur ve süreçlere adaptasyonu için kararlılık, sabır gibi günümüz yöneticilerinde pek sık görülmeyen erdemler gereklidir. İşletme sahiplerinin büyük çoğunluğu ya da tepe yönetimi yalın dönüşüm sürecinde sonuçların hızlı bir şekilde değişmesini beklerler. Bugün birçok işletmenin bu dönüşüm sürecine başladığını ve çok kısa bir süre içinde yapılan birkaç deneme sonunda yalın dönüşüm yolculuğundan erken veda ettiğini görmekteyiz. Ancak yalın dönüşüm birkaç kişinin değil toplu olarak aynı noktaya bakmak ve öncelikli olarak kültür dönüşümünün sağlaması ile tesis edilebileceği için oldukça zaman alan bir süreçtir. Uzun yıllardır yalın felsefesi ile çalışan ve halen alınacak epey yollarının olduklarını belirten deneyimli firma yöneticilerin bu konudaki en önemli hatanın sabır gösterilmemesi olduğunu belirtmeleri bu dönüşümün kolay olmayan ve zaman alan bir süreç olduğuna güzel bir işarettir. Başarılı bir dönüşüm için ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana hedefleri yol haritaları ile beraber belirleyerek, gemilerin yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını, başkaca seçeneklerini olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. -Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi gereklidir-. Stratejinin belirlenmesi ve yayılımı için yönetime büyük sorumluluklar düşmektedir. Ancak her ne kadar gemi yakılsa da bazı kişilerin değişime direnç göstermesi beklenen bir durumdur. Genelde firma çalışanlarının %10 luk bir kısmı ki değişime açık genç kadro bu süreci destekler ve hızla ilerleyebilmek için azami gayret sarf ederler. Ekibin büyük bir kısmı bekleme durumunda olan ve -dur bakalım ne olacak- sendromu yaşayan kişilerin oluşturduğu gruptur. Ne tam destek verirler ne de köstek olurlar. Ortada bekler ve gelişmelere göre kendilerine yön verirler. Geri kalan ortalama % 15 lik gibi bir kesim değişimi asla istemeyen ki daha ziyade eski çalışanlar, kendine güveni az olanlar süreci baltalamak için ellerinden gelen her şeyi denerler. Eski köye yeni adet gelemeyeceğinden, yapılanların daha önce denendiği ve başarısız sonuçlar elde edildiğinden veya şimdi ne olacak gibi türlerden olumsuzluk havasını sürekli estirerek kararsız büyük kitleyi yanlarına çekmeye çalışırlar. Bu kişiler genelde değişime ayak uyduramamaktan ve yeni sistemin getirisi olarak farklı tarzda iş yapmaları gerekeceği için sürekli rahatsız bir durumda olurlar. Değişime birçok fonksiyondan, farklı insanların oldukça değişik sebeplerden dolayı direnç gösterdiğini görmekteyiz. Örneğin bir fabrika ortamında bulunan;
Üretim grubu, tam zamanında üretim kriterlerine uymak zorunda kalıp sadece müşteri istediği zaman üretim yapması gerekeceğinden, anormallikler karşısında üretim hatlarını durdurup problemi çözünceye kadar üretim yapamayacaklarından, ekipman günlük bakım faaliyetlerinden sorumlu olacaklarından, iyileştirme çalışmaları sonucunda kendilerine pek gerek kalmayabileceği endişesinden ve daha başkaca alışık olmadıkları yeni bir yöntem ile çalışmak zorunda olacaklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Bakım grubu, arızalara daha hızlı reaksiyon vermeleri beklendiğinden, TPM çalışmalarında operatörler ile beraber hareket etmeleri ve hatta kendilerini vazgeçilmez kılan en değerli sermayeleri bilgilerini operatörlere aktarmaları gerekeceğinden ve daha başkaca serbestliklerinin ellerinden alınacak olması gibi sebeplerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Kalite grubu, süreçlerde sadece hatayı tespit eden polislik görevi yerine kaliteyi güvence altına alıcı proses iyileştirme aktiviteleri yapmalarının beklenmesinden, süreçler içinde daha fazla yer alarak operatör gelişimlerini sağlamak zorunda kalacaklarından ve başkaca operasyon sonuçlarından daha da çok sorumlu olacak olmalarından gibi etkenlerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Planlama grubu, MRP yerine çekme sisteminin gereği kanban uygulaması yapmaları ve bu sürecin yönetimi için daha fazla miktarda üretim alanında olmaları gerekeceğinden, stok seviyelerini sürekli belirli bir seviyenin altında tutmaları isteneceğinden, aşırı stok durumlarında hesabını vermek zorunda olacaklarından ve başkaca ben planlarım üretim yapar felsefesi ile çalışamayacak olduklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Finans grubu, yeni süreçler gereği izleme ve raporlama tekniklerinin değişeceğinden, yapılan faaliyetlerin desteklemesi gerekeceğinden ve başkaca sadece kontrol eden değil aynı zamanda kontrol edilen olacak olmalarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Mavi yaka çalışanlar iyileştirmeler sonucu elde edilebilecek verimlilik kazanımları sonucu işlerini kaybetme endişelerinden dolayı değişime direnç gösterebilirler.
Benzer şekilde orta kademe yöneticiler karar verme yetkilerinin ellerinden alınacak olmasından, gelecek durum ile ilgili kaygılarından ya da uzun yıllar general olarak çalışıp yeni sistem gereği asker olarak da çalışmaları gerekeceğinden değişime direnç gösterebilirler. Yalın dönüşümde aşılması gereken en büyük engel zaten bu noktadadır. İnsanların değişime karşı olan isteksizlikleri ve direnç göstermeleri sonucu ilerlemenin zor kaydedilmesi konusudur. O nedenle en kritik süreç; değişime direnç gösteren kişilerin mutlak suretle ikna olmaları sağlanarak, hem sisteme dâhil olmalarının sağlanması hem de ekibin büyük çoğunluğunu oluşturan kararsızların değişimi istemeyenler tarafına kaymasının engellenmesi sürecidir. Ancak, bu oldukça zor ve sabır gösterilmesi gereken süreç bazen radikal kararların alınmasını gerektirmektedir. İnsanların değişim sürecinde yolumuzun üzerine koydukları taşlar ile bir duvar yapmak ya da köprü oluşturup üzerinden geçmek konusunda kararımızı vermemiz gereklidir. Değişmeyen tek şey değişim ancak değişmek istemeyen insanı nasıl değiştireceğiz? Değişim konusu gerçekte sosyolojik bir konudur. Bu tür dönüşümlerde beklenen paylaşma, yardımseverlik, sonuca odaklanma veya olması gerekeni yapma gibi temel unsurlar her ne kadar konuşma esnasında herkesin kabul ettiği mantıklı öğeler olsa da pratikte neden tam olarak uygulanamadığı ve insanların neden düşündüklerini yapmadıkları sürekli tartışılmıştır. Uzak doğu insanının bu tür dönüşümleri başarıp batı insanının adaptasyon sıkıntısı yaşamasının nedenleri arasında hep kültür farklılıklarının olduğu gösterilmiştir. Napolyon insanları harekete geçiren en önemli unsur olarak para ve korkuyu göstermiştir. Acaba, bu günümüzde ne kadar doğrudur. İş yapmaları, değişmeleri için harekete geçirmek istediğimiz insanları iş tehdidi ya da parasal ödüller ile mi motive edeceğiz. Oldukça sıkı yönetilen organizasyonlarda kişilerin işlerini genelde baskı altında ve istemeyerek yaptıklarını, her boş fırsatta açık bir nokta aradıklarını, genelde çevrelerine olumsuz hava yaydıklarını ve yine benzer şekilde her şeyin sonucunda mutlaka maddi karşılık beklentisinde olan insanların duygusal, paylaşma, aidiyet yönünde gelişimlerinin zayıf olduklarını görmekteyiz. Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir. Ekip hangi işte olursa olsun son derece önemlidir ve yalın dönüşümde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin ortalama %80 nin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir. Tüm bu sorunların üstesinden gelip istenen sonuca ulaşabilmek çok güçlü liderlik özellikleri ve adanmışlık gerektirir. O nedenle karar vericilerin bu işe başlamadan önce;
Yalın dönüşüm uzun bir yolculuktur ve hemen sonuç alınamaz,
Yalın dönüşüm bir kültür değişimidir ve bu değişim yönetimin desteği olmadan asla elde edilemez,
Yalın dönüşüm slogan değil, icraat odaklıdır. İnsanlar cesaretlendirilmeli ve örnek olunmalıdır. (Japon yöneticiler vakitlerinin minimum %25 zamanını üretim alanında geçirirler ve mutlaka belirli sürelerde kaizen uygulamalarında görev alırlar). Bu temel ilkeleri kabul ederek yola koyulmaları şarttır. Aksi halde yalın dönüşüm sürecinde başarısızlık kaçınılmaz olacaktır.
