Kaizen 4.0 | Yeni Dönemde Moonshine: IoT Engineer

Büyük veri ve analitik kavramlarının giderek daha da popüler bir hale gelmesi, eskiden kısıtlı olarak yapabildiğimiz bazı uygulamaların daha kapsamlı bir şekilde gündemimize girmesine olanak sağladı. Aslında hiç de yeni olmayan ancak belirli sayıda uzman tarafından altı sigma gibi problem çözme metodolojilerinde kullanılan bazı yöntem ve teknikler artık çok başka şekillerde kullanılarak, hayatımızın her aşamasında bize yön vermeye başlıyor. Büyük veri analitiği ile daha önceleri oldukça karmaşık, uzun, maliyetli ve daha az güvenirlilik ile verdiğimiz kararları çok daha ucuza, gerçek zamana yakın bir oranda ve daha güvenilir bir şekilde elde edebiliyoruz.

Nasıl mı? Açıklayalım…

Kaizen 4.0 / Improvement

Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametrelerinin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde bir yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek sayısı, veri güvenirliği ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması ve örneklerin doğru ölçümlenmesi, modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilir, alınacak verilerin güvenirlik katsayısını artırmak için MSA (Mesasurement System Analysis) dediğimiz yöntemler ile ölçüm güvenirliği sağlanmaya çalışılır ve alınan ölçüm sonuçları uzmanlar ve özel yazımlar tarafından analiz edilerek süreç modellemesi yapılmaya çalışılırdı. Altı sigma yaklaşımındaki ölç (Measure) ve analiz (Analyze) süreçleri bu kapsama girmektedir.  Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli, güvenilir ve gerçek zamanlı veri alınabilmesi 4.0 teknolojileri sayesinde son derece kolay bir hale geldi. Endüstri 4.0 teknolojileri ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir gerçek zamanlı olarak alınabilmektedir. Bu sayede elde edilen örnek veri setleri ile süreçler eskiye göre daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regresyon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gelecek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yöntemleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır. Artık bu işlemleri yapabilmek Endüstri 4.0 teknolojileri ile eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab, spc) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık IoT ekipmanlar üzerindeki gömülü yazılımlar (phyton) üzerinden, buluta çıkmaya gerek kalmaksızın lokal olarak (fog computing) yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır. Yapay zeka çalışmaları ile  problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile uzaktan ve gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 5.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı – sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı, güvenilir ve çözünürlüğün yüksek olması. Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor. Endüstri 4.0 ile modelleme yeteneğimizi artırıyor ve bu sayede karar verme sürecinin kalitesini ve hızını daha iyi seviyelere getirebiliyoruz.

Quality 4.0 / Poka Yoke

Şimdi başka bir örneğe bakalım. Bir müşterim, üretim hatlarında (mutfak ekipmanları üretim bandında), ürüne yanlış konfigürasyonda yazılım yüklenmesi sorunu yaşıyordu. Ürününün değişik versiyonları mevcuttu ve tüm ürünler aynı bant üzerinde akıyordu. Bant sonundaki test istasyonunda çalışan operatör ürün üzerinde bulunan ürün kartındaki bilgiye göre, test istasyonundan ilgili programı çağırıyor ve yazılım yükleme işini gerçekleştiriyordu. Basit gibi görünen bu işlem sonucunda az sayıda da olsa, operatör kaynaklı (yanlış okuma, seçme, vs.,) yanlış yazılım yüklemeleri oluyordu. Bu sorunu ortadan kaldırabilmek için bir kaizen çalışması yapmaya karar verdik. Önce bir barkod okuyucu ile ürün kartını okumayı denedik. Operatör test istasyonuna gelen ürün üzerindeki etiket bilgisini barkod ile okuyarak, test istasyonuna hangi ürünün geldiği bilgisini bildirerek, yanlış yazılım yükleme olasılığını sıfıra yakın bir değere indirgeyebiliyordu. Bu iyi bir adımdı ancak süreç daha da geliştirilebilirdi. Operatörün kasti ya da dalgınlıkla hatalı barkod okutma olasılığı halen mevcuttu. Bu nedenle operatör olmaksızın bu süreci yönetebilmek üzerine bir kurgu geliştirdik. Ürünler üzerine RFID etiketler yerleştirdik. RFID etiketli ürünler test istasyonunun önündeki antene yaklaşınca, kendi konfigürasyon özelliklerini test istasyonuna RFID okuyucu üzerinden hatasız olarak gönderdiler ve bu sayede sıfır hata ile ürünlere doğru yazılım yüklemesi gerçekleştirebildi. Hem de operatöre gereksinim kalmadan.

Buradan ne sonuçlar çıkmaktadır.

İlk sonuç: Endüstri 4.0 çalışmaları sürekli iyileştirme çalışmalarında oldukça etkilidir. Bu vakada gerçekleştirilen poka yoke uygulaması ile hem kalite seviyesi iyileştirilmiş hem de bir operatör tasarrufu sağlanmıştır.

Bir diğer sonuç ise, yeni dönem kaizen çalışmalarının Endüstri 4.0 tabanlı olacak olmasıdır. Eskiden Kaizen yapılırken Moonshine (uygulama teknisyeni) dediğimiz kişilerden yardım isterdik. Bu kişiler, kaizen çalışması sonucunda ortaya çıkan fikstür, aparat, döner tabla, akan bant gibi mekanik gereksinimleri hızlı bir şekilde yapar ve Kaizen’lerin sonuçlanmasına önemli katkı sağlarlardı. Şimdilerde ise Kaizen’lerin bir çoğu yazılım entegrasyonu gerektiriyor. Makine PLC’sinden alınacak dataların (OT: Operations Technology), ERP’ye (IT: Information Technology) aktarılması ve buradan anlamlı sonuçların çıkarılması gerekliliği bu duruma bir örnek. Yeni dönemde, Bilgi Teknolojileri mühendisleri ile Endüstriyel Otomasyon mühendislerinin oldukça yakın çalışması, birbirlerinin iş standartları/protokolleri hakkında detay bilgi sahibi olması gerekiyor. Sadece IT ya da sadece OT bilmek artık tek başına yeterli gelmiyor. Akıllı fabrikanın temelleri iş süreç/yazılımları ile saha ekipmanlarının birbirleri ile iletişim kurabilmesinden geçiyor. Bunun içinde her iki teknolojiyi bir arada kullanabilecek Endüstriyel IT mühendislerine yani IOT (Information & Operations Technology) yazılımcılarına oldukça fazla sayıda gerek olacak gibi gözüküyor.

Verimli Olabilmek

Kayıpları kaldırarak verimli olmak (Yalın), belirsizliği yöneterek hızlı/esnek olmak (Çevik) tüm işletmelerin ortak sorunu. Bu kapsamda birçok şey deneniyor: Stratejiler, planlar, uygulamalar.

Şimdi size daha önce uygulamış olduğum birkaç örnek uygulamadan bahsedeceğim. Denemenizi tavsiye ederim.

  • Üretim sahasını üretim için maksimize edin. Kullanılmayan/etkin çalışmayan ne kadar makine/ekipman ya da iş istasyonu var ise hemen kaldırın (durdurmayın, fiziksel olarak kaldırın). Alanın açılması ergonomik rahatlığı, problemlerin daha rahat görülmesine ve taşıma, elleçleme kaynaklı kayıpların azalmasına etki eder. Oldukça büyük bir işletmede neredeyse 30% ekipman parkurunu fiziksel olarak kaldırdık. Daha az ekipman ile aynı üretimi, daha iyi verim ile elde ettik.
  • Üretim süreçlerinde malzeme hareketlerinden sorumlu kişi/ler tanımlayın (Water-Spider). Bu kişilerin asli görevi üretim hatlarının ihtiyaç duyduğu malzemeleri eksiksiz ve zamanında süpermarketlere ya da iş istasyonlarına götürmek olsun ve bu kişileri asla meydancı olarak tanımlamayın. İş istasyonlarındaki ustaların/operatörlerin üretim hücresini terk etmemesini sağlayarak hem akışı hem de anormallikleri rahat fark edin. Hemen hemen her müşterimde uyguladığım, doğruluğu tartışma götürmeyen bir lean uygulama. Deneyin, farkı göreceksiniz.
  • Artık, her sipariş yeni bir ürün, her yeni üründe yeni bir proje anlamına geliyor birçok sektörde. Proje yönetimi metodolojilerini iyi bilmeden / kullanmadan kritik yolu tanımlayamaz, gerçek lead-time’ı hesaplayamaz ve zamanı kısaltmak için nereye odaklanacağınız bilemezsiniz. CPM/PERT tekniklerini öğrenin/öğretin ve de uygulayın. Son dönemde birçok yerde bu süreç ile çalışmalara başlıyoruz. Özellikle eş-zamanlı mühendislik uygulamaları, kritik yol üzerinde hangi noktalara odaklanılacağının net bir şekilde ortaya çıkması sonuçlara doğrudan etki ediyor.
  • E-mail ile iletişim en sık kullandığımız yöntemlerin başında geliyor. Bilgi veriyor/alıyor, iş ataması yapıyor, rapor gönderip/alıyoruz. Ok, ancak içeriği bir başka süreçle ilişkilendiremiyoruz, bazen mailleri atlıyor, ilgili bilgiye ulaşmak için yüzlerce/binlerce mail arasında arama yapıyoruz. Yeni dönemde özellikle iç iletişimde e-mail yerine görev ataması yapabilen, atanan işi proje ile ilişkilendiren iç iletişim araçlarından faydalanılıyor. Birçok ERP ve Proje yönetim yazılımı bu olanağı sunuyor. Bu sayede özellikle PLM Süreçlerinde baştan sona her eylemin/adımın sistemde izi kalıyor ve bu yeni yönetim sistemi sayesinde aktivitelerin zamanında tamamlanması oranında ve iletişimin kalitesinde ciddi artış oluyor.

LMS (Learning Management System) Yeni Öğreti Modeli

Öğrenme ve eğitim süreçlerinde yeni bir döneme giriyoruz. Bilgi çağının gerekliliği olan yeniyi hızlı öğrenebilmek ve büyük veri döneminin gerekliliği olan öğrenileni süratle uygulayabilmek rekabette fark oluşturan en önemli unsurların başında geliyor. Bunun fakında olan birçok işletme/organizasyon yeni dönemin gerekliliklerine göre süreçlerini güncelliyor, yeni öğreti modelleri üzerinden en değerli varlıları yani insanlarının eğitim ve gelişimi için farklı yöntemler geliştiriyor. Bunlardan biri de LMS (Learning Management System) denilen öğrenim yönetim sistemleri.

Henüz Kobilerimizin birçoğu LMS (yeni öğrenim modeli) ile tanışmamış olsa dahi LMS’ lerin giderek yaygınlaşmaya başlaması yeni bir dönemin başlangıcı gibi. Zaman ve mekân sorunlarını ortadan kaldırması, toplu / hızlı öğrenme sürecine oldukça büyük katkı yapması ve en önemlisi öğrenmek isteyene sınırsız imkanlar sunması bence LMS’ lerin en önemli özelliği. Yakın bir zamanda ERP, MES gibi LMS ‘ler de işletmeler için vazgeçilemez bir modül olacağa benziyor; özellikle insana yatırımın en önemli gereksinim olduğu dijital dönüşüm süreçlerinde.

İşletmelere bu aşamada birkaç tavsiyede bulunmak istiyorum,

  • Değişim ya da dönüşüm sürecinin asıl aktörleri insanlar yani çalışanlarınızdır. Söylem olarak değil, eylem olarak insana yatırım yapın. Geri dönüşü en hızlı & karı en yüksek olan yatırım insana yatırımdır.
  • Teknoloji olmadan, süreçleri yönetebilmek ve yeni çağın üretim ekosisteminde bir bileşen olabilmek artık olanaksız. Artık fazla düşünmeyin ve süreçlerinizi ERP/MES/LMS gibi platformlar ile standartlaştırın.
  • Mevcut misyon, vizyon mottolarınızı şu ara askıya alın. Yeni misyonunuz: İnsanlarınızı eğitmek/geliştirmek; Vizyonununuz: Bilgili & Bilinçli üretimi en iyi yapan firma olmak, olsun.

Gerisi, kendiliğinden gelecektir.

LeanOfis | Online Akademi ile Dünya Sınıfı Üretici Olmak

Sürekli değişim, işletmeleri önce yalın olmaya, şimdilerde ise hem yalın hem de çevik olmaya zorluyor. Bilginin petrol değerinde olduğu günümüz dünyasında, büyük veriden anlamlı bilgi türetmek ve bunu yaparken de hızlı/verimli ve aynı zamanda da kaliteli olmak en önemli rekabet unsuru.

Bunu başarabilmek için ‘Yalın, Çevik ve Altı Sigma prensiplerini’, ‘Endüstri 4.0 teknolojileri’ ile birleştirip, Akıllı Fabrikalar kurmamız; bunun içinde bilgi seviyesi yüksek iş gücüne sahip olmamız gereklidir.

Operasyonel Mükemmellik Akademisi, işletmelerin ‘Dijital Çağda’ rekabetçi olabilmeleri için gerekli olan araç ve metotları, işletmeleri geleceğe taşıyacak genç mühendis ve yöneticilere online aktarmak üzere tasarlanmıştır. Sürekli güncellenen /eklenen yeni eğitim programları ile iş gücünüzün yetkinliğini zaman ve mekandan bağımısız olarak artırabilir; artan yetkinlik ile daha verimli / hızlı süreçlere sahip olabilirsiniz.

ENDÜSTRİ 4.0: Süreç Modelleme Yeteneği ve Sahanın Çözünürlüğü

Akıllı fabrika, insan, makine ve ortam içinde bulunan nesnelerin, yazılım/donanımlar aracılığıyla, birbirleriyle etkileşimli iletişime geçip işbirlikçi bir yapıda çalışabildiği ve birçok akıllı nesnenin özerk olarak kararlar alabildiği sistemler bütünüdür. IoT ile nesnelere kimlik kazandırabilmekte, nesneyi bir varlık haline dönüştürebilmekte ve kimliği (ID) olan bir nesneye her yerden bilgi gönderebilip/alabilmekteyiz. Üretimin yeni standartları IoT devrimi üzerine kurulmaktadır.

Dijital çağda birçok uygulama IoT ağları üzerinden gerçekleştirilebilecektir. IoT’nin kullanılır olmasının en büyük avantajlarından biri gerçek zamanlı veriye, mobil olarak bile ulaşabilecek olmamızdır. Bu sayede gerçek zamanlı analizler yapıp, daha doğru/hızlı kararlar alabilme şansını yakalayacağız.

Bu duruma birkaç örnek verelim.

Büyük veri ve analitik kavramlarının giderek daha da popüler bir hale gelmesi, eskiden kısıtlı olarak yapabildiğimiz bazı uygulamaların daha kapsamlı bir şekilde gündemimize girmesine olanak sağladı. Aslında hiç de yeni olmayan ancak belirli sayıda uzman tarafından altı sigma gibi problem çözme metodolojilerinde kullanılan bazı yöntem ve teknikler artık çok başka şekillerde kullanılarak, hayatımızın her aşamasında bize yön vermeye başlıyor. Büyük veri analitiği ile daha önceleri oldukça karmaşık, uzun, maliyetli ve daha az güvenirlilik ile verdiğimiz kararları çok daha ucuza, gerçek zamana yakın bir oranda ve daha güvenilir bir şekilde elde edebiliyoruz.

Nasıl mı? Açıklayalım…

Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametreleri- nin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde bir yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek sayısı, veri güvenirliği ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması ve örneklerin doğru ölçümlenmesi, modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilir, alınacak verilerin güvenir- lik katsayısını artırmak için MSA (Mesasurement System Analysis) dediğimiz yöntemler ile ölçüm güvenirliği sağlanmaya çalışılır ve alınan ölçüm sonuçları uzmanlar ve özel yazımlar tarafından analiz edilerek süreç modellemesi yapılmaya çalışılırdı. Altı sigma yaklaşımındaki ölç (Measure) ve analiz (Analyze) süreçleri bu kapsama girmektedir. Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli, güvenilir ve gerçek zamanlı veri alınabilmesi 4.0 teknolojileri sayesinde son derece kolay bir hale geldi. Endüstri 4.0 teknolojileri ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir gerçek zamanlı olarak alınabilmektedir. Bu sayede elde edi- len örnek veri setleri ile süreçler eskiye göre daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regres- yon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gele- cek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yön- temleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır. Artık bu işlemleri yapabilmek Endüstri 4.0 teknolojileri ile eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab, spc) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık IoT ekipmanlar üzerindeki gömülü yazılımlar (embedded software) (phyton) üzerinden, buluta çıkmaya gerek kalmaksızın lokal olarak (fog computing) yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır.

Yapay zeka çalışmaları ile problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile uzaktan ve gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 4.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı, sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı, güvenilir ve çözünürlüğün yüksek olması. Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor. Endüstri 4.0 ile modelleme yeteneğimizi artırıyor ve bu sayede karar verme sürecinin kalitesini ve hızını daha iyi seviyelere getirebiliyoruz.

Nano Teknoloji ve Endüstri 4.0

Endüstri 4.0 ‘a nasıl gelindi ile ilgili birçok görüş var ancak ‘Daha aşağıda çok yer var” başlıklı konuşması ile nanoteknolojinin gelişmesine ışık tutan Richard Feynman’ı bu gelişme sürecinde unutmamak gerekiyor.

1959 yılında nanoteknoloji alanında ortaya sürdüğü görüşler sayesinde bugün başka şekilde elde edilmesi pek mümkün olmayan farklı ‘mekanik, elektrik ve manyetik’ özelliklere sahip malzemeler, (atom ve moleküllerin incelenmesine olanak sağlayan ileri seviye tarama mikroskopları sayesinde), atom ve moleküllerin teker teker bir araya getirilmesi ile elde edilebilmektedir. Böylece atomsal seviyedeki bileşenlerden başlayarak yeni yapıların tasarımı ve oluşturulabilmesi mümkün hale gelebilmektedir. Önceleri yukarıdan aşağı doğru yapılan malzeme tasarımının artık ‘aşağıdan yukarı’ doğru yapılması ile teknolojik işlem kapasitesi/yeteneği artarken; boyutsal anlamda da inanılmaz küçülmelere şahit oluyoruz.

Endüstri 4.0 bizi çok mu meşgul edecek bilemeyiz ancak bir sonraki devrimin dönüm noktasının da malzeme bilimi alanından geleceğini tahmin etmek pek zor olmasa gerek.

Yeni Ürün Geliştirme

Müşteriler ‘ürün’ aramaz; bir problemine çözüm ararlar ve bu çözümün de istedikleri kriterlerde, uygun fiyatta ve hemen gerçekleşmesini isterler. Ürün geliştirme sürecinin amacı müşterinin problemine en uygun çözümü (Increase Quality), en ekonomik yoldan (Reduce Cost) bularak ürünü en hızlı şekilde (Time to Market) pazara sunabilmektir. Ancak, bu sonuca her zaman ulaşılamaz. Neden mi?

Yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliğine etki eden birçok faktör mevcuttur, ancak bu etkenlerin başında tasarım sürecinde yapılan hataların geldiği birçok araştırmacı tarafından belirtilmektedir. Bu durumu aşabilmek için ‘pazarlama | tasarım | üretim’fonksiyonları başta olmak üzere etkin iletişim ve iş birliğiiçinde ürün geliştirme sürecinin yönetilmesi gereklidir. Eş zamanlı mühendislik dediğimiz bu konseptin en önemli getirisi ‘yavaş yavaş acele ederek’ yeni ürünün satılabilirlik ve üretilebilirlik olasılığını artırmaktır.

Üretim Yöntemleri | (Discreate, Process, Continuous and Job Shop)

Üretimi anlatmak ya da anlamak için önceli olarak üretim yöntemlerini açıklamak gerekiyor. Çünkü, her yöntem için farklı stratejilerin uygulanması gereklidir.

Üretim endüstrisinde dört farklı üretim yöntemi mevcuttur. Bunlar birbirlerinden belirgin farklar ile ayrılırlar.

  1. DiscreateManufacturing:Otomobil, beyaz eşya ya da ev gereçleri gibi ürünler kesikli üretim yöntemiyle üretilirler. Bu tür üretimde çeşitlilik nispeten düşük, miktar ise yüksektir ancak kesikli stratejinin en belirgin özelliği ürünün demonte (re-assembly) edildikten sonra içinden çıkan parçaların tekrar üretimde kullanılabilir olmasıdır. Örneğin, bir arabanın demonte edilmesi sonrasında içindeki birçok parça ilk hâli gibi elde edilebilir, yeniden kullanılabilir. Ancak bir ketçabı demonte edemez; içinden yeniden domates ya da içindeki katkı maddelerini ayıramazsınız.
  2. Process Manufacturing: Genelde kimya, gıda, ilaç gibi sektörlerde malzemelerin belirli bir formüle ya da reçeteye dayalı olarak üretilmesi yöntemidir. Bu yöntemde malzemeler kimyasal reaksiyona tabi tutulurlar, karıştırılırlar ve ayrışım yapılarak ilk maddelerin yeniden elde edilebilmesi pek olanaklı değildir.

Kısaca üründe adet bazlı malzemeler var ise (Bom) bu malzemeler elle tutulabilir, sayılabilir ise DiscreateManufacturing; ürün bir reçeteden (oransal bileşenler) oluşuyor ve malzemeleri elle tutulamaz, sayılamaz türden ise Process Manufacturing olarak adlandırılır.

  1. Continuous Manufacturing:Yüksek adetlerde ve standart ürünlerin üretilmesinin gerekli olduğu yerlerde sürekli üretim yöntemi kullanılır. Demir çelik, cam, seramik gibi sektörler buna örneklerdir. Üretim özel amaç için tasarlanmıştır, ekipmanlarda çok fazla kalıp değişimi ya da duruş olmaz ve süreçler bir yandan üretirken, diğer yandan sürekli olarak fabrikaya ham madde girdisi yapılır.
  2. Job Shop Manufacturing:Çok düşük (hatta 1) adetlerde ve özel ürünlerin üretilmesinin gerekli olduğu durumlarda kullanılan yöntemdir. Özel makine, gemi vs., gibi sektörler bu türü örnek sektörlerdir.

Büyüme Stratejileri / Kapsam Ekonomisi

Eğer bir vakıf değilseniz, iş dünyasındaki amacınız kar elde etmektir. Kar, üretimin bir fonksiyonudur ve en genel anlamı ile “kar = gelir – gider – fırsat maliyeti “, olarak formulize edilebilir. Karlı olabilmek, geliri artırmak, giderleri azaltmak ve fırsat maliyetlerini elimine edebilmek ile ilintilidir.

Hemen her işletme büyüme ve gelir artışı yönünde iş stratejileri geliştirir. Kimi işletmeler benzer ürünleri daha çok üretme doğrultusunda strateji geliştirirler. Daha çok üretebilmek için kapasite artırma yaklaşımı izlerler ve yeni makine yatırımları yaparlar. Ölçeği büyütüp maliyetleri azaltmayı ve miktar artışından ciro elde ederek büyümeyi planlarlar. Kimi işletmeler ise ölçek yerine kapsamı genişletmeye odaklanırlar. Benzer ürünlerden daha fazla üretmek yerine, yenilikçi ürünler geliştirerek, pazarın ihtiyaçlarını belirlemeye ve buradan daha yüksek ciro getirisi üretmeye çalışırlar. Bunun için ArGe’ye, insana yatırım yaparlar.

Her iki stratejiye de bugün rastlamaktayız. Ancak, günümüzde değişimin üstel artış göstermesi yenilikçi ürünlerin pazarda daha fazla rağbet görmesine ve ölçek ekonomisinin yerini kapsam ekonomisine bırakmasına neden olmaktadır. Artık, aynı şeyleri sürekli yapan değil, benzersiz şeyleri sıklıkla ortaya çıkaran, yani inovasyon yapan işletmeler ayakta kalabilmektedir.

Eğer sadece ‘1’ şey için bilinirseniz, pazar size başka bir şey vermez.

Kapsam ekonomisinin (inovasyonun) pazarda sürükleyici, bağımlılık yapan özelliği olduğu gibi yüksek getirisi de vardır. Pazara, sürekli ‘inovatif ve benzersiz ürünler sunma’ stratejisi izleyen firmalar ürün fiyatını kendisi belirleyebilmektedir. Apple aynen bu yöntem ile rakiplerine kıyasla daha yüksek kâr marjı elde edebilmektedir.

Bu durumun aksini yapanlar ise mevcut durumlarını koruyamadıkları gibi yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Eskiden, pazar lideri olan ancak artık varlığını devam ettiremeyen birçok ünlü markanın akıbeti bu duruma en güzel örneklerdir.

Sanayide Dijital Dönüşüm

Sanayide Dijital Dönüşüm çalışmaları olanca hız ile devam ediyor. Ancak, herkes tarafından kabul edilmiş bir tanım & yol haritası henüz tam olmadığı için hemen herkes kendi bakış açısından süreci yorumluyorlar, dönüşüme yön vermeye çalışıyor.

Otomasyoncular sahadan veri almak/göndermek için biz önemli oyuncuyuz derken ERP/MES tarafı sürecin yönetiminde yatay/dikey entegrasyonu sağladığı için odak nokta benim yaklaşımını sergiliyorlar. IoT platformları veri toplama, görselleştirme, analitik ve uyarlama geliştirme işlerine girerlerken ERP ’den kısmi roller almaya başlıyor; AR ve BDA platformları sürecin daha da anlamlı getiren biziz diyorlarken, Simülasyon ve Robot tarafı ise yine kendi açılarından süreci değerlendiriyorlar.

Kısaca işler biraz karışıyor; özellikle bu konular hakkında fazla bilgisi olmayan muazzam bir kalabalık açısından.

Dijital dönüşümün her şeyden önce disiplinler arası bir çalışma gerektirir. Akıllı Fabrika kurabilmek için ekosistem içinde yer alan tüm oyunculara ihtiyaç vardır. Mesele, kimin ne yapacağı değil, kimin ne zaman yapacağıdır.

Şimdi basit bir durum tespiti yapalım. Tek bir soru soralım. Biz ne iş yapıyoruz? İmalat.

Evet, işimiz imalat. Yani, parçayı alıp ‘kesiyor, şekillendiriyor, birleştiriyor, boyuyor ve gönderiyoruz’. Temel süreçlerimiz: ‘Tasarım – Plan – Tedarik – Üretim – Sevkiyat – Servis”; amacımız ise ‘Hız, kalite, maliyet’.

Peki bizim gerçekte neye ihtiyacım var?

Öncelikle süreçleri yönetmek için doğru bir kurguya, iyi bir akışa ihtiyacınız var. ERP projesi yapanların en sevdiğim yanı 1 satır kod bile yazmadan önce oturup sürecin nasıl aktığını anlamaya çalışır ve sonra üzerine uyarlama/geliştirme yaparlar. Kavramsal Tasarım denilen süreç budur: Yavaş yavaş acele etmek ya da terzi misali iki kere ölçüp bir kere kesmek.

Günümüzün geçerli işletme operasyon yönetim modeli Yalın ve Çevik üretim prensiplerinin bileşkesi olan hibrid ya da LEAGILE dediğimiz üretim yönetimi stratejisidir. Tedarikçiden müşteriye kadar olan tüm sürecin bu strateji ile yönetilebilir olması Dijital Dönüşümün esasını teşkil eder. İşin standardı, binanın temeli burasıdır. Stratejik sourcing, JIT purchasing, sanal ağlar üzerinden uçtan uca entegrasyon, TPM/TQP, Kanban, JIT, Heijunka gibi konuları süreçlere dahil etmeden dijitalleşmeye başlamak sadece ‘yanlışın daha hızlı yapılmasına’ neden olur.

Kısaca, önceliğimizin akış olması gerekiyor. Malzemenin ve bilginin süreçler arasında nasıl akacağını tanımlamak ve bu akışım istediğimiz şekilde çalıştığını garanti altına almak. Lean ve Agile olmak. Sonra üzerine teknolojiyi bindirmek…

Endüstride Dijitalleşme Yalın Olmaktan Geçiyor.

Yalın Üretimin esasında beş temel unsur yatar (Womack). Bunlar: Value, Value Stream, Flow, Pull ve Perfection prensipleridir. Bugün konuştuğumuz Akıllı Fabrikaların da temelinde aslında bu beş temel unsur vardır.

  • Value (Information): Yalın’da değer ‘ürünün şekline, rengine fonksiyonuna ya da kalitesine etki eden; yapmakta olduğumuz binlerce aktivite içindeki çok küçük bir bölümü temsil eder. Akıllı Fabrikalar da değer ise ‘anlamlı bilgidir’. Binlerce veri üzerinden (büyük veri) elde edilen, anlamlı bilgi.
  • Değer Zinciri (Connected Network): Tedarikçiden müşteriye kadar olan tüm süreçlerdeki kayıpların ortadan kaldırılması Yalın Üretimde ana temalardan biridir. Akıllı Fabrikalarda bu amaç doğrultuda uçtan uca bağlantı yatay entegrasyon üzerinde sağlanır. Tedarikçi – üretici – müşteri aynı platformda ve birbirleri ile bağlıdırlar.
  • Akış (Flow): Akış yalın üretimin esasını teşkil eder. Malzeme ve bilginin suyun nehirde aktığı gibi akması ana gayedir. Akıllı Fabrikalarda değer (anlamlı bilgi) CPS (Cyber Physical Systems) üzerinden akar. OT ile IT entegrasyonun sağlanmasından elde edilen CPS Akıllı Fabrikaların iletişim omurgasıdır. Ana işlevi ise farklı yerlerden gelen, değişik formattaki verilerin ana omurga dışına çıkmadan farklı katmanlardaki sistemler arasında iletilebilmesine/anlaşılabilmesine olanak sağlamaktır.
  • Çekme (Pull): Çekme sistemi aşırı üretimi engelleyen, kayıpları azaltan Yalın Üretimin temel prensiplerindendir. Talep oldukça üretmeye dayanan bu prensibin Akıllı Fabrikalarda karşılığı talep odaklı üretimdir.
  • Mükemmellik (Perfection): Yalının bu son prensibinin Akıllı Fabrikalardaki karşılığı adaptasyondur. Ön görülemeyen değişime hızlı adapte olabilme yeteneği olarak da tanımlanabilen bu prensibin esasını hız ve esneklik, yani çeviklik teşkil eder.

Standart binanın temeli; teknoloji ise onu yükselten kolonlardır.

Teknoloji ile Deneyim / Tecrübe Kavramları Tarih Oluyor

Teknolojik gelişim; deneyim/tecrübe kavramını neredeyse sıfıra indirgiyor. 50 yaşındaki bir mühendis ile 25 yaşındaki mühendis arasındaki tek fark; 50 yaşındaki mühendisin artık kullanmayacağı teknoloji & teknikler üzerinden geçirdiği 25 yıl. Yeni teknolojiler herkes için yeni ve artık hızlı öğrenebilme, adapte olabilme fark oluşturuyor.

Teknolojinin etkisini daha iyi anlayabilmek için önce eskiye bir bakalım. Eskiden (hala!!) ne amaçla neyi yapardık.

  • İmalatta metot mühendisleri vardı. Süreç zaman etütleri yapar (kronometre ile ölçüm), iş talimatlarını hazırlar, üretim sahasında süreçlerin yanına asar ve saha da işlerin bu dokümanlar üzerinden yapılıp yapılmadığını kontrol ederlerdi. Üretimde, operatörün standart iş yapması için bu iş talimatlarını kullanırdık.
  • Bakım operatörleri arızaları çözebilmek için teknik manueller ile ekipmanın yanına gider, sayfaları karıştırarak ne yapması gerektiğini bulmaya çalışırdı. Eğitimler için dış firmalara gönderidik.
  • Planlama mühendisleri sürekli saha ile iletişime geçip, üretimin durumunu sorgular; planlarını revize ederlerdi.
  • Yöneticiler, türlü excel raporları üzerinden sahanın performansını anlamaya çalışırlardı.
  • ..

Şimdi ise aynı amaç için farklı yöntemler kullanıyoruz. Bunların başında da AR (Augmented Reality) Artırılmış Gerçeklik uygulamaları geliyor.

AR uygulamaları üzerinden, üretim ortamında ihtiyaç duyulabilecek her tür bilgiyi alabiliyor/gönderebiliyoruz. Operatör iş talimatı, bakımcının arıza giderme prosedürü ya da makineye bakıp, anlık durumu hakkında bilgi sahibi olmak gibi tüm gereksinimlerimizi AR üzerinde yapabiliyoruz. AR ile artık deneyim/tecrübe kavramları tarih oluyor. Artık, AR üzerinden deneyimsiz/tecrübesiz kadrolara üretim yaptırıyor, arıza çözdürüyoruz. Raporlara bakma gereği duymadan, sadece gözümüzün ucu ile makineye bakarak (gözlük üzerinden) makinenin seceresini görebiliyor, karar alabiliyoruz.

AR, 4.0’ teknolojilerinden sadece bir tanesi ve hızla yaygınlaşıyor. Artık, işletmelerde klasik metot ve bakım mühendisliğinin yaptığı birçok işin (dokuman hazırlama, eğitim verme, izleme) AR üzerinden olması beklenecek. AR destekli iş talimatları, kontrol planları, bakım prosedürleri ya da makine üretim raporları.

AR uygulamalarını geliştirmek için iki seçeneğiniz var.

  1. Bu konuda çalışan uzman bir firmadan destek alarak; AR uygulamalarını yaptırmak ve kullanmak.
  2. Bu konuda platform geliştirmiş firmalardan servis satın alarak, kendi kadrolarınız üzerinden ihtiyaç duyulan uygulamaları geliştirmeniz. Dışa bağımlılığı azaltmanız açısından elbette ikinci yöntem daha tercih edilebilir gözükmektedir. Çünkü, AR uygulamalarının sınırını hayal gücünüz belirler.

AR uygulamalarının etkinliğinde büyük veri analitiğinin oldukça önemi vardır. Bugün analitik ile sebep/sonuç analizleri yapabildiğimiz gibi sürecin girdisi olan tüm bileşenlerin ayrı ayrı etkilerini (pattern and correlation) bile görebilmekteyiz. Bu işi içinde aynen AR da olduğu gibi platformlardan faydalanmamız gerekiyor.

Ancak, AR ve BDA analitik uygulamalarından uygulamalarından etkin sonuçlar alınabilmesi için oldukça iyi yapılandırılmış bir CPS (Cyber Physical System) yani iş yazılımları (ERP- MES) ile üretim teknolojilerinin (Sensör-PLC-SCADA) entegrasyonuna ihtiyaç vardır. Bilginin üretildiği yerden doğru ve hızlı alınabilmesi ancak CPS ile mümkün olabilir.

Sözün özü, Akıllı Fabrikalar kurmak zorundayız. Bu, öyle birilerinin teknoloji satmak için uydurduğu bir kavram değil. Gelecek IoT üzerinden şekilleniyor. Özellikle otomotiv sektöründeki değişim bize dünyanın geleceği hakkında önemli ip uçları veriyor. Bugün Sony bile otomobil üretmeye çalışıyorsa bunun asıl sebebi artık otomotiv endüstrisinde anahtar sektörün yazılım ve batarya olmasıdır. İmalat sektöründe de durum aynen bu şekilde. Yazılım olmadan imalatı gerçekleştirebilmek artık pek olanaklı olmayacak gibi.

Long Range Communication | LoRa

Endüstriyel IoT’de öncelikli olarak nesnelerin IoT Ready (intelligence & connected) olmasının sağlanması gereklidir. Ancak, bazı durumlarda nesneleri akıllı yapabilsek dahi mesafeden dolayı nesnelerin iletişime geçebilmesi pek olanaklı değildi.

Örneğin, sensör PLC bağlantısında 75 m üzeri mesafeler kablo bağlantısında sorun çıkarmakta; WiFi protokolleri işletme içindeki kapalı ortamlar, metal aksam, su gibi etkenlerden dolayı etkin olarak kullanılamamakta, kullanılsa dahi 80-100 m gibi mesafe sınırlamaları getirmekte; GSM gibi hücresel iletişim teknolojileri ise maliyetleri nedeni ile her zaman tercih edilememektedir. Kısaca, orta mesafelerde (<5km) iletişimin, düşük maliyet ve düşük güç tüketimi ile yapılabilmesine olanak sağlayan yeni bir teknolojiye gereksinim bulunmaktaydı.

LPWAN (Low Power Wide Area Network)teknolojileri bu boşluğu doldurmak üzere geliştirilen, düşük güç tüketimli kablosuz iletişim protokolüdür. Bugün LPWAN ile 4/5 km mesafeden, lisans gerektirmeyen frekanslar üzerinden (ISM Band) sanki modem ile WiFi iletişim kurar gibi PLC’ye gerek kalmaksızın doğrudan bağlantı katmanı üzerinden iletişim tesis edebilmektedir. Bu sayede uzak mesafedeki nesneler de IoT Ready kapsamında OT omurgasına alınabilmektedir.

Endüstriyel IoT | Beş Adım

Akıllı Üretim ya da dijital dönüşüm sürecinde hem teknik hem de maliyet açısından beş ana unsur vardır.

1.IoT Ready: Nesnenin, akıllı (Intelligence) ve bağlantı kurabilir (Connected) olması demektir. Bu özelliğe sahip olmayan yani IoT uyumlu olmayan endüstriyel enstrümanların IoT networke bağlanma şansı olmadığı için işletmelerin öncelikli olarak IoT platformuna almak istedikleri nesneleri (eski teknoloji ekipmanları) IoT Ready konseptine uygun hale getirmeleri gerekir. Bu konu maliyetin ilk kalemidir.

2.Inter-operability: Sahada bulunan farklı teknoloji / model IoT Ready nesnelerin birbirleri ile iletişime geçebilmesi için ortak bir platforma ihtiyacı vardır. Bunun için ya peer-to-peerbağlantı ara yazılımları ya da üniversal bağlantı katmanları (connectivity layer) kullanılmalıdır. Bu da maliyettin ikinci kalemidir.

3.Storage: Sahadan toplanan verileri depolamak için bir veri tabanına ihtiyaç vardır. Üçüncü maliyet burasıdır.

4.Analitik: Analitik için iki opsiyon vardır. Kendiniz bir analitik platformu oluşturacaksınız ki bu pek kolay değildi, ciddi uzmanlık/yetkinlik gerektirir. Veya hazır olan platformaları kullanacaksınız. Her ikisi de maliyettir.

5.CPS Entegrasyon: Buraya kadar saha verilerini yönetebilirsiniz. Bu veriler ile (veri üreten) veri kullanan (iş yazılımları: ERP) sistemleri entegre etmek bir diğer maliyettir.

Yeni Ürün Geliştirme Süreci | 5 Anahtar Konu

Yeni Ürün Geliştirme sürecinin önemi her geçen gün daha da artıyor. Pazara duyarlı olup, müşteri beklentilerini hızlı şekilde karşılayabilmek rekabette fark oluşturuyor. Rekabete önde olan işletmeler bu kapsamda özellikle aşağıdaki beş konuya oldukça önem veriyorlar.

  1. Connected Customer (Bağlantılı Müşteri): IoT uyumlu ürünler hem sürekli gelir elde edilmesine olanak sağlıyor, hem de sahadan ürün ya da müşteri deneyimi hakkında gerçek zamanlı bilgi alınarak yeni ürün geliştirme sürecinde veri sağlıyor.
  2. Sanal entegrasyon (Virtual Integration): Uçtan uca bütünselliğin sağlanabilmesi için tedarikçiler ve müşteriler ile yatay entegrasyona gidilerek ortak platformlarda çalışılması bilgi doğruluğu, hızı ve etkinliği konusunda fark oluşturuyor.
  3. Eş zamanlı mühendislik (Concurrent Engineering): Yeni ürün geliştirme süreç adımlarının tüm paydaşlar (tedarikçiler, iç departmanalar) ile birlikte, eş zamanlı (paralel) olarak yürütülmesi gerek maliyet gerekse hız anlamında pozitif etki sağlıyor.
  4. Simülasyon (Simulation): Ürün simülasyonu, süreç simülasyonu, gerçek zamanlı süreçlerin izlenmesi ile sanal ortamlar üzerinden kararlar alınarak hız, maliyet avantajı elde ediliyor.
  5. Eklemeli Üretim (3D Printing): Dijital verilerden fiziksel üretim yapma konusu yeni ürün geliştirme sürecini baştan sona değiştiriyor.

Digital Base Lean Transformation | Smart Factory Road Map

1.Train your people. Smart Manufacturing begin with people, not machines. 

  • Understand Philosophy of Digital Base Lean Transformation. Lean & Industry 4.0 tools, applications.

2. Develop Strategy for Digital Base Lean Transformation 

  • Technology, Process, People and Organization requirements.

3.Select Pilot Line, Choice Topic/s and Set Targets 

  • Smart Predictive Maintenance (Increase OEE: AI, Big Data Analytics)
  • Process/Quality Optimization (Big Data driven)
  • Process Visualization/Automation (Man Machine Interaction)
  • Integrated Planning and Scheduling (MES & ERP)
  • Resource Optimizations (Data Driven)
  • Automated WH (Pick by vision, Visibility, Glass, RFID)
  • Autonomous Logistics (Intra, Out Bound: Drone, AGV, etc)

4. Implement Lean & 4.0 Tools 

  • Current State Analysis (VSM)
  • Eliminate Muda in all process (operational & transactional)
  • Establish Material and Information Flow (Flow)
  • Set standards for each process of daily operations (Standard)
  • Support process with Digitation (Technology)

5.Check Result, Evaluate process and deploy

  • Lesson Learned
  • Go to 3

Üretim Stratejilerindeki Değişim: MTS to ITO

Değişimin etkileri biz üreticileri de inanılmaz boyutlarda etkiliyor. Eskiden standart ürün dediğimizde ‘pazarda talep değişkenliği fazla olmayan, sürekli talep gören ürünler’; modüler ürün dediğimizde ‘yarı mamulden farklılaştırılarak üretilen ürünler” ve inovatif ürünler dediğimizde ise “mevcut tasarım üzerinde yapılan küçük değişimler sonucunda elde edilen ürünler” aklımıza gelirdi.  Standart ürünleri MTS (Make to Stock), modüler ürünleri CTO (Configure to Order) ve inovatif ürünleri ise MTO (Make to Order) stratejileri ile üretirdik.

Ancak, şimdi şu an durum çok farkı bir hal aldı! Müşterilerin giderek daha da kişiselleştirilmiş ürünler istemesi neticesinde yeni anlayışlar/tanımlar yapmak zorunda kalıyoruz. Siparişleri karşılamak için mevcut tasarımda ciddi boyutlarda değişiklikler yapmak zorunda kalabiliyor(ETO: Engineering to Order), mevcut yetkinliğimizle tamamen farklı bir tasarım ile üretebiliyor (ITO: Innovation to Order) ya da daha ileri bir yetkinlikle bambaşka bir tasarım yapmak zorunda kalabiliyoruz (NcTO: New Competence to Order).

Artık standart ürün dediğimizde ‘MTS-CTO-MTO’ stratejilerinin herhangi biri ile üretilebilen tüm ürünleri kapsam içine alıyoruz. İşletmelerin standart ürünleri üretebilecek yetkinlikte olmaları gerektiğini de artık standart kabul ediyoruz. Özelleştirilmiş (Customized) ürün kapsamına ise ‘ETO-ITO-DcTO’ stratejilerini aklıyoruz.

Peki, tüm bunlar ne anlama geliyor?

Değişim, üretim stratejilerinin MTS’dan ITO/DcTO’a doğru kaymasına neden oluyor ve ciro artık ekseriyetle özelleştirilmiş ya da yüksek teknoloji ürünlerden geliyor. Yeni dönemde sipariş miktarları (volüme) eskisi kadar yüksek olmayacak, hatta bazı siparişlerde belki ‘1’ e kadar inecek. Ölçek ekonomisi ile üretim süreçlerini yönetemeyeceğiz. Daha sık ürün geliştirecek, daha fazla malzeme/tedarikçi ile çalışmak durumunda kalacağız. İşimiz zor gibi…

İşte bu aşamada çevik üretim stratejileri devreye giriyor. Yalın stratejiler ile işletme süreçlerinde kayıpları azaltıp, verimli olurken; çevik stratejiler ile tedarik zinciri boyunca değişikliğe karşı tepkisel/duyarlı olabiliyoruz. 4.0 teknolojileri bunun neresinde derseniz; yalın ve çevik stratejiler üzerine teknolojiyi bindirdiğimizde endüstri 4.0 koşullarını sağlıyoruz demektir.

Kısaca: Değişim üretim stratejilerinde de yıkıcı etki yapıyor. Buna ayak uydurmak için yalın/çevik stratejilerini uygulamak ve üzerine teknolojiyi giydirerek akıllı fabrikalar/tedarik zincirleri kurmak zorunayız.

Çevik Üretim | Yatay Entegrasyon ve Uzmanlığa Odaklanma

Üretimde geldiğimiz mevcut koşullar işletmelerin tek başına rekabet edebilmesini olanaksız kılıyor (Solo act does not work anymore). İşletmelerin değil ‘Tedarik Zincirlerinin’ rekabet ettiği günümüz koşullarında iki ana konu ön plana çıkıyor: Yatay entegrasyon ve Uzmanlığa odaklanma.

Yatay entegrasyon, tedarik zinciri üzerinde yer alan tüm bileşenlerin (tedarikçiden, müşteriye kadar) ortak bir platform üzerinden etkin iletişim kurabilmesine olanak sağlayan sistemler bütünüdür. Bilginin üretildiği yerde, doğru, güvenli ve hızlı bir şekilde paydaşlar arasında paylaşılması üstün ateş gücü sağlıyor. Bunun farkında olan işletmeler bu alana oldukça fazla yatırım yapıyorlar. Yatay entegrasyon için öncelikle iyi bir ERP sistemine; ERP sistemi üzerinden yatay iletişim kurabilmek için bulut entegrasyonuna; bulut üzerinde oluşan büyük verinin analizi için büyük veri analitiği gibi araçlara gereksinimi vardır. Kısaca, veri güdümlü operasyonlar için yatay entegrasyona ve 4.0 teknolojilerine oldukça fazla ihtiyacımız var gibi görünüyor.

Uzmanlığa odaklanma işletmelerin öncelikle en iyi yaptığı işi yapmaları ve daha az uzman oldukları konuları, kendilerinden daha uzman olan işletmelere kaydırmaları anlamına gelir. Stratejik iş birliği ya da outsourcingolarak da tanımlanabilecek bu süreç çeviklik için olmazda olmaz unsurlardandır. Kapasite, teknoloji ve uzman iş gücüne daha kolay erişim, finansal riskin paylaşılması, pazara daha hızlı giriş ve ölçek ekonomisinin etkisi ile daha ucuza mal etme gibi faydalarının olmasına karşın dış kaynağa bağımlı olmak, kritik bilgilerin başkaları tarafından kullanılması gibi riskleri de mevcuttur. Ancak, iyi yönetilen bir süreçte faydaları risklerine göre daha fazladır.

Rekabet edebilmek için etkin stratejilere ihtiyacımız var. Çeviklik kapsamında yatay entegrasyon ve uzmanlığa odaklanma konuları üzerine kısa/orta vade stratejik planların yapılması son derece önemlidir. IT altyapısının geliştirilmesi, kurumsal iş yazılımlarının süreçlere entegrasyonu ve stratejik satın alma / tedarik zinciri yönetimi süreçlerinde iyileştirmeler yapmak zorundayız.

Makine Öğrenmesi ve PDCA

Deming cycle ya da PDCA çevrimi olarak tanımladığımız problem çözme metodolojisini insan zekâsı üzerinden epeydir kullanıyoruz. Plan fazında problemin tanımını yapıyor, parçalara ayırıyor, kök neden analizlerini yapıyor, karşı önlem geliştiriyor ve hedeflerimizi belirliyoruz. Do kısmında planlananları sahada deniyor, Check kısmında sonuçları hedefler ile karşılaştırıyor ve Act kısmında sonuçlar beklenen gibiyse süreci standarda bağlıyoruz. Bu süreci güçlü yapan en önemli faz iki kere ölçüp, bir kere kesme stratejisine dayanan planlama fazının oldukça uzun tutulmasıdır. PDCA ‘de ana tema ‘yavaş yavaş acele etmektir’. Çünkü planlama fazında hata yapılırsa; planlarda hata olur.

Şimdilerde PDCA çevrimini yapay zekâ (AI) ya da makine öğrenmesi (ML) süreçlerinde kullanıyoruz. AI/ML ile problemleri tanımlıyor, kök nedenlerini analiz ediyor, aksiyon planları geliştirebiliyor, geliştirilen aksiyonları uygulayabiliyor, sonuçları karşılaştırabiliyor ve standardı belirleyebiliyoruz. Aradaki en önemli fark ise AI/ML PDCA sürecinde ‘yavaş yavaş acele’ etmiyor! Hemen sonuca gidiyor.

Gidişat, tasarımdan kaliteye, üretimden bakıma kadar tüm süreçlerde artık ML destekli PDCA yapılmadan süreçlerin artık yönetilemeyeceğini işaret ediyor. İki seçeneğimiz var. Ya süreç sorumlularına veri analizi tekniklerini öğreteceğiz ya da veri analistlerine süreç. Yeni dönem T tipi değil tarak tipi yetkinlik gerektirmektedir.

Poka Yoke (The Basic of Quality)

Evinizde mikrodalga fırınında yemek pişerken, mikro dalga fırının kapağını açtığınızda otomatik olarak fırının enerjisi kapanır. Sebebi, kullanıcının mikro dalgaya maruz kalmaması, zarar görmemesidir. Bu bir hata önleme sistemidir.

Üretim süreçlerinde birçok hata ile karşılaşırız. Malzemelerin eksik takılması, yanlış parça kullanımı, set-up / ayar sürecinde yapılan eksik uygulamalar gibi etkenler sonucunda fire, zaman kayıpları, iş kazaları gibi istenmeyen şeyler oluşur. Bu hataların oluşumuna yetersiz prosedürler, uygun olmayan ekipmanlar / yöntemlerin kullanılması sebep olduğu gibi insan hatalarının de önemli bir katkısı vardır. Unutkanlık, yanlış anlama, deneyim eksikliği, kuralları ihmal etme, dikkatsizlik, sabotaj gibi etkenlerde hatanın oluşumuna sebep verirler. Bu hatalar doğrudan kalite maliyetlerini negatif olarak etkilerler.

Poka Yoke ya da hata önleme / tespit etme konsepti ilk olarak 1960 ‘larda Japon üretim mühendisi Shingo tarafından geliştirilmiştir. Yanlışlıkla yapılabilecek hataları sıfıra indirgemek, olası hataları tespit etmek için kurulan sistem ve düzeneklerdir. Poka, kaza ile herkesin yapabileceği görünmeyen tesadüfü hata, Yoke ise korumak anlamına gelmektedir.

Poka Yoke sistemleri tasarlamanın beş temel prensibi vardır.

  1. Elimine Etme Prensibi (Mistake Prevention): Poka Yoke sistemlerinin asıl amacı hatanın oluşumunu en başta engellemektir. Sürecin başında, istenilse dahi hatanın oluşmasına imkân vermeyecek sistemlerin kurulması amacı ile hatanın oluşma olasılığının tamamen ortadan kaldırılması ilkesine dayanır. Bilgisayara girişte şifre istenmesi, benzin pompalarının araçların yakıt sistemlerini tanıdıktan sonra yakıt doldurmaya başlaması gibi örnekler gösterebiliriz.
  2. Değiştirme Prensibi (Replacement): İnsana endeksli yapılan işlerde her zaman istenilen standart çıktı yakalanamaz. Doğal olarak hata yapma ya da aynısını yapamama durumu söz konusudur. Bu gibi durumlarda robot ve otomasyon sistemlerinin kullanılması sürekli daha doğru / standart ürünlerin çıkmasına neden olacaktır. Üretimde kullanılan kaynak robotları ya da otomasyona dayalı tartım sistemleri gibi.
  3. Kolaylaştırma Prensibi (Facilitation): İşin daha kolay / basit yapılabilmesine olanak sağlamak için yapılan uygulamaları bu prensip içine alabiliriz. Süreçlerdeki 5S çalışmaları, görsel yönetim uygulamaları bu kategoriye en güzel örneklerdir.
  4. Tespit Etme Prensibi (Detection): Hatayı tespit edip bir sonraki sürece geçmesine olanak tanımamak amacı ile yapılan uygulamalar. Üretim süreçlerinde kullanılan detektörler, bilgisayarların yazım hataları için öneri vermesi, üretimde fikstür / aparat kullanılması, üretimde sensörler ile yapılan kontrol uygulamaları gibi.
  5. Hafifletme Prensibi (Mitigation): Hatanın etkisinin hafifletilmesi amacıyla yapılan uygulamalardır. Elektronik devrelerdeki sigortalar, arabaların hava yastıkları bu kategoriye örnek olarak verebiliriz.

Çevik Üretim ve Endüstri 4.0

İşletmeler değişen koşullar altında hiç olmadıkları kadar ÇEVİK olmak zorundalar. Ürün çeşitliliği artıyor, ürün yaşam süresi kısalıyor. İş birliği, bilginin paylaşımı / etkin kullanımı fark oluşturuyor.

İşte bu aşamada 4.0 kavramı devreye girmektedir. Endüstri 4.0’ı tek cümle ile “Çevik stratejiler üzerine teknolojinin giydirilmesidir”, şeklinde tanımlayabiliriz. Günümüzün ana konusu çeviklik. Hız ve Esnekliğin kombinasyonu olan çevikliği elde etmeden rekabet edilebilmesi pek kolay gözükmüyor.

Çevik olmak için ilk koşul Yalın olmak; ikinci koşul ise tedarik zincirinde yatay entegrasyona gitmektir.  Yalın işletmenizde süreçleri basitleştirmenize, kayıpları elimine ederek bütçe oluşturmanıza; entegrasyon ise bilgiyi etkin paylaşmanıza etki eder. 4.0 ise tüm bunları daha hızlı yapmanıza olanak sağlar.

Şimdi size az bilinen bir sır vereyim. Operasyonel mükemmelliği yakalayan firmalar ile klasik firmaları birbirinden ayıran en önemli özelliğin ne olduğunu açıklayalım. Klasik firmalar makine çevrim süresini daha da iyileştirmek gibi değer üreten faaliyet üzerinde iyileştirme çalışmaları yaparlarken; operasyonel mükemmelliği yakalamış firmalar bunun aksine kayıplara odaklanarak değer üretmeyen faaliyetleri ortadan kaldırmaya/azaltmaya çalışırlar. İşte temel fark buradadır. Şimdi bunun ne olduğunu bir örnek üzerinden açıklayalım.

Örneğin üç adımdan oluşan bir boru bükme süreci düşünelim. İlk adımda makine ayarlanacak (set-up), ikinci adımda malzeme büküm yerleri ölçülecek/işaretlenecek (markalama) ve son adımda ise boru makinede bükülecek olsun. Bu durumda değer ve kayıpların nerede olduğuna bakılması gerekir. Süreç içinde gerçek değer (müşterinin para ödemeye rıza gösterdiği faaliyet) makinede boru bükme işlemidir. Set-up ve markalama gerçekte değer üretmeyen faaliyettir, ancak ürün çıkarmak için bu adımların da yapılması da gereklidir. Ancak set-up ve markalama işlemlerinin içinde ‘bekleme, arama, yürüme, vs.’ gibi kayıplar vardır. Bu kayıpların elimine edilmesi zor değildir. Bırakın makine kendi işlem zamanı şimdilik olduğu gibi kalsın. Size önce makinenin çalışması için gereken zamanı kısaltın ki (set-up, ayar) makine daha çok çalışsın. Kısaca kayıplara odaklanın…

Laf ile Peynir Gemisi Yürütmek: Matematik ve 4.0

Eskiden teknolojide belirleyici unsur Fizik bilimiydi. Fizik kuramları ile mekanik ağırlıklı, dev ekipmanlar tasarlanır, geliştirilirdi. Fizik hala çok önemli, ancak fiziksel dünyadan siber (matematik) dünyaya doğru geçişin olduğu şu dönemde matematiğin içinde olmadığı hemen hiçbir alan yok gibi. Matematik fiziğin tamamlayıcı bir unsuru iken, şu aralar sanki bir adım ön plana çıkmış gibi gözüküyor. Ekipman boyutlarının küçülmesi ya da fiziksel sistemlere ihtiyaç duymadan bazı işlerimizi yapabiliyor olmamız bu duruma örnek olsa gerek.

Matematik devrimi yaşıyoruz dersek yanılmış olmayız sanırım. Çünkü, artık Yapay zekâ, makine öğrenmesinde kullanılan yüksek matematik tabanlı algoritmalar ile ‘Laf ile peynir gemisini yürütebiliyoruz’. Hatta laf etmeden bile otonom sistemler üzerinden işleri halledebiliyoruz. Gelecek matematik üzerinden şekilleniyor. Eğer bir süreci matematiksel olarak modelleyebiliyorsanız, o sürece hükmetme fırsatınız ortaya çıkıyor. Bu sayede daha etkin yönetebiliyor, daha verimli olabiliyorsunuz. Matematiği iyi bilenler, kullananlar fark oluşturuyor.

Üretim ya da hizmet sektörü fark etmez. Her iki sektörde çalışan genç mühendis arkadaşlara ‘Matematiği derinlemesine öğrenmelerini ve yaşantılarında kullanmalarını’ şiddetle öneririm. Zira, artık matematik olmadan süreçlerin kurgulanabilmesi, yorumlanabilmesi ya da iyileştirilebilmesi pek olanaklı gibi gözükmüyor. Belirsizliğin bu denli yüksek olduğu, dinamik iş koşullarında hata yapmadan geleceği doğru modelleyebilmek ve süreçleri iyi yönetebilmek için matematiğin gücünden faydalanın derim.

Dijital Dönüşüm | Akıllı Fabrikalar

Dijitalleşme surecinde imalat ve hizmet sektörlerini ayırmak gerekir. Her ikisinde de odaklanılan konular farklıdır. Ülkemizin kalkınması ve gelişmesinin yolunun üretim ekonomisinden geçtiğine inanan bir danışman/akademisyen olarak bu kitapta imalatta dijital dönüşüm süreci işlenmiştir.

Kitabın ilk bölümü, Akıllı Fabrikaların standardını oluşturan Hibrid Üretim stratejisine ayrılmıştır. Yalın ve Çevik üretimin bileşkesi olan ‘Hibrid Üretimin’ gerekliliği bu bölümde işlenmiştir. İkinci ve üçüncü bölümde ‘Akıllı Fabrikalar’ konusuna değinilmiştir. Akıllı Fabrikanın tanımı, ka- rakteristiği, uygulamaları ve akıllı fabrika dönüşüm sürecinin nasıl olacağı olabildiğince yalın bir dille aktarılmaya çalışılmıştır. Dördüncü ve beşinci bölümler ‘Akıllı Fabrikalarda Nesnelerin İnterneti’ konusuna ayrılmıştır. IoT konsepti, mimarisi ve bu konsepte kullanılan teknolojiler genel hatları ile aktarılmaya çalışılmıştır. Altıncı bölümde ‘Akıllı Fabrikalarda Temel Veri Analizi’ için gerekli olan temek istatistik konuları işlenmiştir. Son bölümde ise ‘Dijital Dönüşüm Sürecinde İzlenmesi Gereken Yol Haritası’ ana hatları ile okuyucuya aktarılmaya çalışılmıştır.

Bu kitapta işlenen teknik konuların her biri derin öğrenme gerektirir. IoT ve Endüstri 4.0 konularına ilgi duyan, bu konuda kendini geliştirmek isteyen genç arkadaşların öncelikle öğrenmeleri gereken konu başlıkları kitap içinde farkındalık oluşturacak seviyede aktarılmaya çalışılmıştır.

Madem ki biliyorsun, neden öğretmiyorsun (Sümer atasözü) ibaresini çok önemsiyorum. Bildiğimizi çok iddia edemem ancak en azından öğrendiklerimizi aktarmak, genç arkadaşlara bir yol haritası çizebilmek ve en önemlisi ülkemizin gelişimine katkı sağlayabilmek amacı ile yazılmış olan bu kitap ‘bir kişiye, bir işletmeye kü̧cük bir katkı dahi sağlasa’ amacına ulaşmı̧ş demektir.

Digital Labour (Cobot)

Geçtiğimiz gün Robot Yatırımları & Endüstri 4.0 fuarına gittim. Robotlar ve MES yazılımları konusunda oldukça önemli gelişmeler olduğunu gözlemledim.

Collaborative Robot (iş bilirlikçe robotlar) alanında hemen her firmanın oldukça etkileyici ürünleri vardı. Eskinin, yere sabit, konsol üzerinden programlanarak çalışan robotların yerini joystick yordamı ile kolaylıkla programlanabilen, istenilen yere kolayca taşınabilen hatta AGV ile istenilen yere kendi gidip, operasyon yapabilen Cobot’lar almaya başlamış. Cobot’u alıyor ve 2 saat içinde operasyon yapmaya başlayabiliyorsunuz. Kaynak, boyama ya da yükleme/boşaltma operasyonları gibi süreçler için oldukça ideal. Yakın zamanda CNC tezgahlarında parçaları yükleyen/boşaltan ve hatta parça kontrolleri yapan ya da kaynak operasyonlarında kaynak makinesine entegre olarak AGV modunda çalışan cobotları (Digital Labour) çok daha sık görecek gibiyiz. Gidişat bu yönde…

Bir diğer önemli gelişme ise MES ve Simülasyon yazılımları alanında olmuş. Epey bir firma (yerli/yabancı) bu konuda oldukça iyi yazılımlar geliştirmiş. MES artık sadece sahadan veri toplama işinde değil, tüm Operasyonel süreçleri yönetmeye aday ve ileride ERP’in birçok fonksiyonunu alacak gibi duruyor. MOM (Manufacturing Operations Management) denilmesinin nedeni buradan geliyor.  Endüstri 4.0’ın yapı taşlarından olan MES/MOM artık işletmeler için olmazsa olmaz unsurlardan. Şimdi MES/MOM üzerine birde simülasyon eklenerek fabrikanın dijital ikizi oluşturuluyor. Sanal ortamda fabrikayı gerçek zamanlı izliyor ve yönetiyorsunuz.

Bu iki konu üzerine düşünün derim. Zira, çeviklik için her ikisi de gerekli…

Veri Madeni: Fabrika Servisleri

Female and robot hands reaching to each other on blue background

Fabrika servislerinde inanılmaz madenler vardır, görmesini bilene. Bugün birçok firma servis sürecini etkin yönetemiyor maalesef. Müşteriyi iyi karşılamak, Güleryüz ya da zamanında kaliteli servis verebilmek elbette önemli ancak benim burada kastettiğim etkinlik bu süreci değere dönüştürebilecek katma değerli sonuçların elde edilebilmesidir.

Bu konuyu biraz açalım. Bir ürün servise neden gelir ya da servis için müşteriye neden gidilir? Rutin bakım/onarım, kurulum ya da arıza durumlarında…

Bakım onarım faaliyetlerinde inanılmaz bilgiler elde edilir. Ürün içinde bulunan malzeme/komponentlerin yıpranma, bozulma durumlarından tutun, müşteri deneyimlerine kadar birçok bilgi bu süreç içinde elde edilir. Aynı durum arızi bakım durumlarında da geçerlidir. İşte burada gerçek maden vardır. Bu büyük veriyi iyi analiz eder, irdeler ve buradan çıkan sonuçları yeni ürün tasarım ve imalat süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanabilirseniz inanılmaz getiriler elde edebilirsiniz.

Servis konusundaki diğer bir konu ise saha çalışmaları (kurulum ve sahada arıza/bakım) ve ürün güncellemeleridir. Saha çalışmalarına katılan ekibin eğitimli olması servis süresini, kalitesini ve maliyeti doğrudan etkiler. Eğitim konusunda her zaman istenilen standardın yakalanabilmesi pek kolay değildir. Sık değişen talimatlar, yeni geliştirilen çözümler gibi unsurlar servis personelinin güncel kalabilmesini kısıtlar. Bu gibi durumlarda artık bulut ve artırılmış gerçeklik uygulamaları üzerinden servis elemanlarına uzaktan destekler verilebilmekte, hızlı çözümler üretilebilmektedir. Bu sayede zaman, maliyet tasarrufu ile birlikte müşteri memnuniyetin de de iyileştirmeler sağlanabilmektedir.

Madenden ne çıkacağını her zaman bilemezsiniz. En değerli madenler genelde derinlerdedir. Bu nedenle sürekli kazmak gerekir.  Servis süreçleri bu açıdan bulunmaz Hint kumaşı gibidir.

CPS (Akıllı Fabrika’nın Omurgası)

Endüstri 3.0 dönemimde iş yazılımları ile süreçler arasında kısıtlı iletişim vardı. Birçok yerde bilgi akışında kesinti olur, bilgi iletimi sürekli insan müdahalesine maruz kalınırdı. Bunun sonucunda ne mi olurdu? Her gün yaşadığımız sorunlar: Yanlış ürün tasarımları, malzeme kaynaklı üretim duruşları, sevkiyat gecikmeleri, hatalı üretimler, hesapta olmayan arızi duruşlar….

Akıllı Fabrika, İnsan, makine ve ortam içinde bulunan nesnelerin yazılım ve donanımlar aracılığıyla birbirleri ile iletişime geçip, işbirlikçi bir yapıda çalışabildiği ve birçok nesnenin özerk kararlar alarak süreçlerin efektif yönetildiği sistemler bütünüdür. İş yazılımları, uygulamaları ve ağ ekipmanlarının oluşturduğu siber dünya ile (IT: Information Technology), operasyon teknolojilerinin oluşturduğu fiziksel dünyayı (OT: Operations Technology) fabrika ölçeğinde MES üzerinde entegre etme süreci Akıllı Fabrikalarda iletişimin temelini, omurgasını oluşturmaktadır. CPS (Cyber Physical Systems) olarak da adlandırılan bu konsept Akıllı Fabrikalarda tüm sistemin etkileşimli olabilmesi için gereken ön koşuldur. Endüstriyel çağda fonksiyonlar, uygulamalar ve teknolojiler arasında kısıtlı iletişim varken, dijital çağda CPS üzerinde her şey birbiri ile ilişkidedir.

Akıllı fabrikanın temelinde bağlantı; çıktısında ise anlamlı bilgi yatar. İdeal bir Akıllı Fabrikada tüm sistem birbiri ile iletişim içindedir ve bilgi iletimi için asla ağ dışına çıkılmaz.

Manufacturing Strategies

Manufacturing companies deploy many strategies in order to manage their operations. If we need to group those strategies, we can evaluate them in four basic categories. 

1) LTO (Licence to Operate): Manufacturing companies provide services/products to their customers through their employees. So, Safety and quality are the priority elements of business continuity. Without worker and customer, you can not have business.

2) Market: Market is like ocean. Sometimes red sometimes blue. So, the companies are in need to decide which areas to go into by using economies of scale or economies of scope. Market sensitivity and produce according to customer demands are the key topics of marketing strategies. 

3) Skills: If you ask my opinion about the priority of these listed issues, I would put skills issue on top of the strategic agenda. We are in agility era. So, need skilled person and advanced technology more than ever before. 

4) Cost: Quality and speed are order winner. So, the companies have to be focused on these topics. But if you add low cost on top of those order winner, you would be best in your class. So, product development and manufacturing management costs must be reduced systematically by using lean and agile methods. 

Thanks to Roland Hoyng and Özlem Sivrioglu for their contibutions

IoT Devrimi

Nesnelerin akıllı duruma gelebilmesi değişimin önünü inanılmaz boyutlarda açmıştır. Ölçeğin hesaplanamaz, öngörülemez şekilde büyümesi ve akıllı nesnelerden elde edilen küçük verilerin, toplamdaki büyük etkisi, iş süreçlerini ve modellerini üretimden sağlığa, enerji yönetiminden toplumsal yaşama kadar her alanda değiştirmektedir.

Bir değişimin devrim olarak tanımlanabilmesi için sosyolojik olarak insana dokunması, toplumsal yaşamı etkilemesi ve bir felsefesinin olması gerekir. IoT bu karakteristiğe sahip gibi görünüyor, John Deere örneğinde olduğu gibi.

John Deere traktör firması, klasik olarak ürettiği traktörlerini IoT uyumlu yaparak, (akıllı traktör) sahada çalışan traktörlerden topladığı bilgileri ürün performansını ve müşteri davranışlarını modellemek için kullanmıştır. Sahadaki akıllı traktörlerden gelen veriler doğrultusunda ürün performans analizlerini gerçek zamanlı yaparak, elde ettiği bulguları bir sonraki yeni ürün tasarım aşamasında kullanmış ve yine aynı datalardan elde etiği kritik bilgileri müşterisi ile paylaşarak ekipmanların arıza olmadan bakım, onarım sürecine girmesini tesis etmiş, ürüne ait yazılım güncellemelerini internet üzerinden yapabilmiştir. Ancak işin en ilginç yanı IoT uyumluluk sonucunda bazı bölgelerde traktör satmak yerine kiralama modeline geçmiştir!

IoT, veri kavramını stratejik bir silaha dönüştürebilmektedir. Verinin ait olduğu amacı dışında da kullanılabiliyor olması yorum çeşitliliğini ve çözünürlüğü artırarak sahanın daha net, anlamlı bir hal almasına olanak sağlıyor. Oyunun şekli ve kuralları değişiyor, gelecek IoT üzerine kuruluyor. Artık, IoT uyumlu olmayan bir nesnenin, işletmenin ya da toplumun rekabetçi olabilmesi, ayakta kalabilmesi pek mümkün olamayacak gibi gözüküyor.

Buradan yola çıkarak IoT’nin tanımını şu şekilde yapabiliriz sanıyorum.

IoT, algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği ile donatılmış akıllı nesnelerin internet üzerinden diğer akılı nesne ve dijital sistemlerle etkileşime geçebildiği yeni dünya düzeni, büyük iletişim devrimidir. Devrimin gerçek karakteristiği ise öngörülemez büyüyebilme potansiyelinin oluşturduğu yıkıcı değişimdir.

IoT ile gelen bu değişim, yakın bir zamanda birçok şeyle beraber kendini de imha ederek, bambaşka yeni bir çağın açılmasına neden olabileceğini de göz ardı etmemek gerekir kanısındayım.

Dönüşümün Dört Boyutu

Değişime adapte olmak ya da olmamak, işte bütün mesele bu! Değişime hızlı adapte olan firmalara baktığımızda değişimi dört boyutlu olarak ele aldıklarını görüyoruz: Süreç, Teknoloji, Yetkinlik ve Kültür. Bu bileşenlerin hepsi bir arada olmadan dönüşümün gerçekleşebilmesi oldukça zordur.

  • Süreçler, operasyonların nasıl yönetildiği, malzeme/bilgi akışının nasıl olduğu gibi konularla ilgilidir. Sipariş alınmasından – ürün sevkiyatına kadar olan tüm sürecin, ideal yapıda akışa uygun bir şekilde tasarlanması dönüşümün ön koşuludur. Zira, eğri ağacın doğru gölgesi olmaz.
  • Teknoloji iki boyutta ele alınmalıdır. Üretim ekipmanları ve yazılım teknolojileri. Çeviklik için gerekli olan esnek üretim sistemleri ve ileri seviye planlama, analiz, tasarım uygulamaları artık günümüz işletmelerinde olmazsa olmaz unsurlardan.
  • Yetkinliği değişime adapte olma yeteneği olarak düşünebiliriz. Bilgili, öğrenmeyi/öğretmeyi seven insan kaynaklarının varlığı bir işletme için oldukça önemli bir rekabet aracıdır.
  • Kültür konusu, iş yapma tekniği ve değişime istek konuları ile ilgilidir. Kobilerde aşılması gereken en öncelikli konu aslında burasıdır. Zira, patron ya da yönetimin değişime nasıl yön verdiği sürecin başarısını doğrudan etkilemektedir.

Patronlar bu aşamada iki konuda sıkıntı yaşamaktadırlar. Bilgisizlik ve Bütçe sorumları.

Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği

Bilgisayar ve internetin yeni yeni yaygınlaşmaya başladığı doksanlı yıllar, o dönemin klasik yöntemlerle iş yapan orta yaş üstü yöneticilerini oldukça zorlamıştı. Hiçte aşina olmadıkları yeni bir sistem karşısında ne yapacaklarını bilemiyor; bilmediklerini belli etmemek içinde sürece taş koyuyorlardı. Ne gerek var şimdi buna, eski köye yeni adet mi getireceksiniz, babında söylemlerle aslında merak ettikleri ancak gurur ya da kibir etkisi nedeni ile soramadıkları, öğrenemedikleri yeni teknolojilerin yaygınlaşmasına katkı sağlayamıyorlardı. Şu anda da durum bunun bir başka versiyonu.

Dijital teknoloji çok hızlı gelişiyor. Bu gelişimin türettiği yeni şeylerin öğrenebilmesi gerçekten kolay değil. Hem eski bilgileri güncellemek hem de yenileri öğrenmek, bu işle uğraşan bizler açısından bile kolay değil. Bazı şeylerden feragat etmeden, herhangi bir konuda gelişim gösterilmesi çok zor.

Yeni şeyleri en hızlı gençler öğreniyor. Özellikle yeni nesil dijital konusunda oldukça iyi durumda. Belki hayatlarındaki gelişimlere yön verebilmeleri için sizin gibi deneyimli yöneticilerin koçluğuna da ihtiyaçları var. Bunu hep savunduk değil mi: Koçluk, yani deneyim, bilgi transferi. Peki, dijital konularda yeterli bilgiye sahip olmayan, sorma konusunda da çekinen yöneticiler neden kendilerine, dijital konuları yakından takip eden, kendini kanıtlamak, bir şeyler bildiğini göstermek isteyen bir yeni mezun ya da üniversite öğrencisini koç olarak kendilerine istemezler. Tersine koçluk (reverse mentoring) konusunu düşünün derim. Her iki tarafa da fayda sağlar.

Bütçe kısıtları

Geçenlerde bir danışman arkadaşıma dijital ikiz konusundan bahsettim: Kendisinin de bu konuyu işletmesine uyarlaması gerektiğini anlattım. Arkadaşım konuyu çok beğendi ve bana tahmini bütçesini sordu. Ben de 300/500 K gibi deyince, bütçe yok patronlar yeni Maserati aldılar dedi.

İşte sorunlardan biri burada. Üretme yeteneği yerine konfor alanına yatırım yapma. Ben sahip olayım sen şahit ol yaklaşımından kurtulmadığımız müddetçe, kalkınma gerçekleşemez. Üretimi altın yumurtlayan kaz olarak görüp, sürekli yumurtaya odaklanmak ve kazın gelişimine önem vermemek kazın bir gün ortadan kalkmasına sebep olur. Üründen ziyade, üretim yeteneğine odaklanmamız gerekiyor.  Bunun için yalın ile kayıpları ortadan kaldırmalı, buradan gelen getiriyi teknolojiye/insana yatırmalıyız.

IoT Devrimi (Nesnelerin İnterneti)

İnternet dünyanın her yerine yayıldı. Yaşamımızı ön görülemez şekilde etkilemeye devam ediyor. Ancak yolculuk henüz bitmedi, belki de yeni başlıyor. Şimdilerde her tür nesnenin İnternete bağlandığı yeni bir çağın içindeyiz. Mülkiyet kavramının ortadan kalktığı, mobilitenin odak felsefe olduğu; insanların alışkanlıklarının/davranışlarının sosyolojik açıdan yeniden şekillendiği, eskiye hiç benzemeyen toplum modellerinin oluştuğu ve bildiğimiz birçok şeyin geçerliliğini yitirdiği yeni bir dönem: Nesnelerin İnterneti (IoT: Internet of Things).

Literatürde IoT ile ilgili birçok tanım mevcuttur. Kimileri IoT ‘yi dijital sistemler ile fiziksel dünyanın etkileşimi olarak tanımlarken; kimileri ise her tür nesneye bilişim yeteneğinin kazandırıldığı bir paradigma olarak bakmaktadır. Bu tanımlar doğrudur ancak biz burada, bu tanımları da baz alarak kendi tanımızı yapmaya çalışacağız.

Ama, öncelikle teknolojinin buraya nasıl geldiğine kısaca bir bakalım.

Teknolojik Gelişim: Transistor!

Endüstriyel gelişim evreleri bize hep, ‘buhardan güç elde edilmesi, Ford seri üretim, otomasyon ve 4.0’ kronolojisine göre anlatıldı. İşin aslına bakacak olursak kronoloji yanlış değil ancak günümüz teknolojisinin bu duruma gelmesinin altındaki ana nedenlerden biri transistorun icadıdır. Başta, Telekom sektörü olmak üzere tüm elektronik sektöründe kullanılmaya başlanan transistor olmasaydı – ne akıllı telefon olur ne de internet bu denli gelişebilirdi. Neden mi?

Dijital sistemler ikili sayı sistemi prensiplerine göre çalışırlar. Yani, her bilgi bitler seviyesinde ve ikili durumun varyasyonları (1, 0) şeklinde temsil edilir. Elektronik sistemlerde ikili durumu oluşturabilmek için transistor dediğimiz devre elemanlarından faydalanılır. Transistorlar üç bacaklı devre elemanlarıdır. Base dediğimiz orta bacağına gerilim geldiğinde çıkışı kısa devre, gerilim gelmediğinde ise çıkışı açık devre olur. Bir bakıma 1(on), 0 (off) anahtarlama işlevi gören transistorlar ikili durumun algılanabilmesine olanak sağladıklarından dolayı dijital sistemlerin temelini oluştururlar. Bit dediğimiz her bir dijit, dijital sistemlerde bir transistore karşılık gelir. Dijital sistemlerdeki transistor sayısı kapasite ve işlem hızını doğrudan etkiler.

Transistor ilk icat edildiğinde (bell laboratuvarları, 1947) boyutları küçük değildi. 1970’lerde boyutları 10 mikrona (örümcek ağı) kadar indirgenerek, bir mikroişlemci içine 2000 civarı transistor yerleştirilebildi. Bu sayede bazı ileri seviye hesaplamalar daha hızlı yapılmaya başlandı. Teknolojinin gelişimi durmadı ve transistor boyutları her geçen yıl daha da küçülerek 2000’lerde 180 nm (kâğıt kalınlığı) şimdilerde ise bir virüsten daha küçük boyutlara, 20 nm seviyelerine kadar indirgendi. Bu sonuç bir mikro işlemci ya da entegre devre içine milyarlarca transistorun konumlandırılabilmesine olanak sağladı. Bu sayede, ekipmanların da boyutları küçüldü, cebimize girdi, hız ve kapasiteleri arttı. Bugün elimizde bulunan akıllı telefonlarda 10-12 sensor, milyarlarca transistor bulunmaktadır. Bu sayede, akıllı cihazlarda, aynı anda birçok işi, hızlı bir şekilde yapabiliyoruz.

Şimdi yeniden asıl konumuza, nesnelerin internetine geri dönelim.

Nesneden Akıllı Nesneye 

Nesne (the things), fiziksel dünyadaki her tür varlığı temsil eder: İnsan, makine, ürün, eşya, vs. Endüstriyel çağda nesneler arasında kısıtlı iletişim vardı. Genelde büyük cihazlar kullanılarak gerçekleştirilebilen bu iletişim, bugün transistor ve mikro elektronik alanındaki gelişmeler sayesinde nesne seviyesine indirgenmiştir. Bugün çok küçük boyutlu sensor ve iletişim modülleriyle nesnelere algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği kazandırabiliyoruz (SIC: Sense, Interpret, Communication). Nesne üzerine ikincil bir anahtar ekleyip, nesneyi akıllı nesneye dönüştürebiliyoruz (public key: object; private key: smart).

IoT Devrimi

Nesnelerin akıllı duruma gelebilmesi değişimin önünü inanılmaz boyutlarda açmıştır. Ölçeğin hesaplanamaz, öngörülemez şekilde büyümesi ve akıllı nesnelerden elde edilen küçük verilerin, toplamdaki büyük etkisi, iş süreçlerini ve modellerini üretimden sağlığa, enerji yönetiminden toplumsal yaşama kadar her alanda değiştirmektedir.

Bir değişimin devrim olarak tanımlanabilmesi için sosyolojik olarak insana dokunması, toplumsal yaşamı etkilemesi ve bir felsefesinin olması gerekir. IoT bu karakteristiğe sahip gibi görünüyor, John Deere örneğinde olduğu gibi.

John Deere traktör firması, klasik olarak ürettiği traktörlerini IoT uyumlu yaparak, (akıllı traktör) sahada çalışan traktörlerden topladığı bilgileri ürün performansını ve müşteri davranışlarını modellemek için kullanmıştır. Sahadaki akıllı traktörlerden gelen veriler doğrultusunda ürün performans analizlerini gerçek zamanlı yaparak, elde ettiği bulguları bir sonraki yeni ürün tasarım aşamasında kullanmış ve yine aynı datalardan elde etiği kritik bilgileri müşterisi ile paylaşarak ekipmanların arıza olmadan bakım, onarım sürecine girmesini tesis etmiş, ürüne ait yazılım güncellemelerini internet üzerinden yapabilmiştir. Ancak işin en ilginç yanı IoT uyumluluk sonucunda bazı bölgelerde traktör satmak yerine kiralama modeline geçmiştir!

IoT, veri kavramını stratejik bir silaha dönüştürebilmektedir. Verinin ait olduğu amacı dışında da kullanılabiliyor olması yorum çeşitliliğini ve çözünürlüğü artırarak sahanın daha net, anlamlı bir hal almasına olanak sağlıyor. Oyunun şekli ve kuralları değişiyor, gelecek IoT üzerine kuruluyor. Artık, IoT uyumlu olmayan bir nesnenin, işletmenin ya da toplumun rekabetçi olabilmesi, ayakta kalabilmesi pek mümkün olamayacak gibi gözüküyor.

Buradan yola çıkarak IoT’nin tanımını şu şekilde yapabiliriz sanıyorum.

IoT, algılama, yorumlama ve iletişime geçme yeteneği ile donatılmış akıllı nesnelerin internet üzerinden diğer akılı nesne ve dijital sistemlerle etkileşime geçebildiği yeni dünya düzeni, büyük iletişim devrimidir. Devrimin gerçek karakteristiği ise öngörülemez büyüyebilme potansiyelinin oluşturduğu yıkıcı değişimdir.

IoT ile gelen bu değişim, yakın bir zamanda birçok şeyle beraber kendini de imha ederek, bambaşka yeni bir çağın açılmasına neden olabileceğini de göz ardı etmemek gerekir kanısındayım.

Endüstri 4.0: Son Sürüm Fabrika İşletim Sistemi

Teknolojik gelişim bizi her açıdan güncel olmaya zorluyor. Gün geçmiyor ki; ama telefonumuzda ama bilgisayarımızda, ‘New version is available, please update your current version’şeklinde bir mesajla karşılaşmayalım. Zamana ayak uydurmak, rekabetçi olabilmek için sürekli güncelleme yapmamız; güncelleme yapabilmek içinde gerekli koşulları sağlamamız gerekiyor.

Küreselleşmenin boyutları giderek genişlemesi bağımsız firma devrini ortadan kaldırıyor. Artık, işletmelerin değil ‘Tedarik Zincirleri’ rekabet ettiği günümüz koşullarında herkes iş birliği yapmak mecburiyetinde. Bunun içinde güncel bir işletim sistemine ihtiyacımız vardır.

Endüstri 4.0 günümüzün geçerli son sürüm fabrika işletim sistemidir. Yüklenebilmesi belli bazı kaynakların bir arada olmasını gerektirir. Bilgi, bütçe ve alt yapı gibi…

Her değişim sürecinde olduğu gibi Endüstri 4.0 dönüşüm sürecine başlanabilmesi ve başarılı olabilmesi için birtakım engellerin aşılması, gerekli ön koşulların sağlanması gereklidir.

Araştırma sonuçları,

Kobilerin Endüstri 4.0 dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak,

  • Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği,
  • Bilgi teknolojileri alt yapısı ve iş süreç standartlarında eksiklik,
  • Bütçe kısıtları,
  • Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir.

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise,

  • Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması,
  • Standartlaştırma/basitleştirme işlemleri olmadan, pilot bölgede uygulama yapmak yerine kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması,
  • Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir.

Bu sorunlar birçok işletmenin ortak sorunları. Değişmek kolay değil! Ancak, eğer biz değişmezsek müşterinin bizi değiştireceğini de unutmamak gerekir.

IoT ile Gelen Yeni İhtiyaçlar

İnternet dünyanın her yerine yayıldı. Yaşamımızı ön görülemez şekilde etkilemeye devam ediyor. Ancak yolculuk henüz bitmedi, belki de yeni başlıyor. Şimdilerde her tür nesnenin İnternete bağlandığı yeni bir çağın içindeyiz. Mülkiyet kavramının ortadan kalktığı, mobilitenin odak felsefe olduğu; insanların alışkanlıklarının/davranışlarının sosyolojik açıdan yeniden şekillendiği, eskiye hiç benzemeyen toplum modellerinin oluştuğu ve bildiğimiz birçok şeyin geçerliliğini yitirdiği yeni bir devrim: Nesnelerin İnterneti (IoT: Internet of Things).

Endüstriyel çağ iş yapma metotları kendi zamanının gerekliliklerine göre belki uygundu. Ancak, IoT devriminin doğurduğu yeni ihtiyaçların endüstriyel çağ bakış açısı ile karşılanabilmesi pek olanaklı gözükmemektedir. Daha çevik organizasyonlara, uçtan uca bütünsel süreçlere, çok yetkilikte insan kaynağına ve yeni öğreti modellerine ihtiyacımız bulunmaktadır.

  • Organizasyon: Silo tarzı, hiyerarşik organizasyon modelleri tamamen geçerliliğini yitirmiştir. Bölüm hedeflerinin işletme hedeflerinin önüne geçtiği, dikey iletişimin ana kurgu olduğu bu yapıda; etkinlik sağlanarak müşteri beklentilerine karşılık verilebilmesi mümkün değildir. Yeni dönemde etkinlik ve başarı: iş birliği, ortak hedefler, yatay entegrasyon gibi kuramlara dayanmaktadır. Organizasyonların, müşteri istek ve beklentilerine hızlı karşılık verebilmesi için uçtan uca iletişimde olmaları, bunun içinde ortak platformlarda hiyerarşiden uzak, değer zinciri yönetimi konseptinde (value stream management) çalışmaları gereklidir.
  • Süreç: IoT sürekli yeni ihtiyaçlar ortaya çıkarıyor. Bu anlamda, iş süreçleri de yeniden şekilleniyor. Bağlantı ve iletişimin ana tema olduğu IoT devriminde, tüm süreçler, hiyerarşiden arındırılmış şekilde birbirleri ile bilgiyi paylaşmak; bunun içinde iletişim halinde olmak zorundadır.
  • Yetkinlik: Endüstriyel çağda bir konuda bilgi (uzman), bazı konularda fikir sahibi olmak yeterli gelebiliyordu. T tipi yetkinlik olarak tanımlanan bu yetkinlik modeli IoT çağında yeterli olmayacaktır. Zira, IoT kuramının çok disiplinli bir yapı olması farklı alanlarda uzmanlığın bir arada olduğu tarak tipi yetkinlik modeli gerektirmektedir. Süreç tasarımı, elektronik, haberleşme, bilişim sistemleri ve yüksek matematik, konularına hâkim olunmadan yeni sistem ve süreçlerin kurulabilmesi pek olanaklı gözükmemektedir.
  • Öğreti Modeli: Klasik öğreti modelinde, hijyenik ortamlarda öğretmen teori anlatır, öğrenci dinler. Ancak, bu model özellikle uygulama bilimlerinde (mühendislik) asla tek başına yeterli gelememektedir. Çünkü, gerçek hayatta kontrol edilemeyecek birçok değişken bulunur, hijyen koşullarını asla elde edemezsiniz ve uygulama yapan kişinin saha koşullarına göre çözüm üretmesi beklenir. Ancak laboratuvar koşullarından başka ortam görmemiş mühendisler ile bu beklenti kolayca karşılanamıyor. Bugünkü akademik camianın içinde bulunduğu durum aslında bu örneği yansıtmaktadır. Uygulamalı mühendislik bölümlerinde, çok iyi teorisyen olan ancak yeterince saha/uygulama deneyimi olmayan akademisyenler üzerinden öğrencileri sadece teori bazlı eğitmeye çalışmak, bu sonuçların ortaya çıkmasına neden oluyor. IoT çağında endüstrilerde birçok proje yapılacak. Öğreti modellerinde, sorgulayıcı, merak eden nesiller için peşin olarak ne bilmeleri gerektiğini öğretmek yerine, endüstriyel projelerde öğrencilerin görev almalarını sağlayarak, saha koşullarında yetişmelerini sağlamak bu aşamada oldukça önemli. Çünkü, teori ancak pratik ile buluştuğunda değere dönüşebiliyor. Bilgiyi bilmek değil, kullanmak fark oluşturuyor.

Akıllı Fabrikanın Karakteristiği

Hiç şüphe yok ki, akıllı fabrikaların en önemli karakteristiği, tüm sistem bileşenlerinin birbirlerine bağlanarak (connected) iletişim kurabilmesi (Interoperability) ve her bileşenin duruma göre kendi özerk kararını alabilmesi (De-centralized decision making) sonucunda ortaya çıkan ön görülemeyen etkiye hızlı tepki verebilme yeteneğidir. Etki _Tepki sürecinin temel dört evresi vardır. Bunlar: ‘Algı, analiz, karar verme ve aksiyona geçme’ evreleridir.

Algı aşaması problemin anlaşılması evresidir. Ne kadar hızlı olursa diğer evreler o denli erken başlar. Algıda erken teşhis için süreci sürekli olarak izlemek ön koşuldur. Analiz evresi, süreçten toplanan verilerden anlamlı sonucun elde edilmesi sürecidir. İzlenen ve toplanan veri ne anlam ifade ediyor, sorusuna sezgisel değil analitik bakış açısıyla cevap aranır. Karar verme, analiz sürecinden çıkan sonuca göre en optimum ne yapılacağı kararının alınması, aksiyon ise alınan kararın ivedilikle uygulanması sürecidir. Bu dört evre her işletmenin her kademesinde stratejik, taktik ve operasyonel boyutta her zaman gerçekleşir. Ama sezgisel, ama analitik; ama kısa sürede ama uzun zamanda…

Bugün IoT ile sahanın her yerinden, gerçek zamanlı veri alarak algı fazında gecikmeyisıfıra yakın bir seviyeye getirebiliyoruz. Akıllı nesnelerden gelen bu verileri yapay zekâ, makine öğrenmesi gibi üst düzey büyük veri analitiği uygulamaları ile analiz edip, optimizasyon algoritmaları ile en ideal kararı alabiliyoruz. Aldığımız bu kararları yine internet üzerinden akıllı nesnelere gönderip uygulatabiliyor ve değişime hızlı adapteolabiliyoruz. Bu yetenek işletmelerin daha çevik olmasını sağlar. Akıllı Fabrikaların temel ekonomik potansiyeli, kurumsal karar alma ve adaptasyon sürecini hızlandırma yeteneğidir.

Dijital Dönüşüm İnsanla Başlar!

Değişim, dönüşüm kavramları sürekli hayatımızda. İnsanların büyük çoğunluğu, kendi tercihleri sonucu oluşmayan yeni dönemlere yüzyıllardır adapte olmaya çalışıyor. Yeni dönemler hiç bitmiyor, tam adapte oldum diyorsunuz – başka bir yeni dönem geliyor. Şu anda da durum bundan farklı değil, değişimin hızı dışında.

Değişime adapte olmak ya da olmamak, işte bütün mesele bu! Değişime hızlı adapte olan firmalara baktığımızda bariz şekilde şu ortak özelliği görüyoruz. Yetkin insanlar…

Ne demek istediğimizi açıklayalım.

Geçenlerde bir müşterimde alüminyum kesim firesini önemli miktarda azaltacak bir iyileştirme çalışması yaptık. Sahaya gittik (genchi-gembutsu), durumu detaylı inceledik, analiz yaptık, yeni süreci kurguladık, modelledik. İş uygulamaya geldi, bir adım öteye gidemedik. Çünkü, işletme içinde istediklerimizi uygulayabilecek yetkinlikte iş gücü yoktu. Ne mi istemiştik? Sensör ile alüminyum kütüğün çapını ölçüp, prese göndermek; gelen veriye göre presin, kütüğü keseceği boyu otomatik olarak kendisinin ayarlaması. Kâğıt üstünde son derece basit olan bu uygulamayı hayata geçiremedik…

Bu duruma benzer daha birçok vaka gördüm desem yanlış olmaz. Düşünüyoruz, çözüm buluyoruz ancak uygulayamıyoruz!

Eskiden kaizen çalışmaları yapılırken moonshine (uygulama teknisyeni) dediğimiz kişilerden yardım isterdik. Bu kişiler, kaizen çalışması sonucunda ortaya çıkan fikstür, aparat, döner tabla gibi mekanik gereksinimleri hızlı bir şekilde yapar, kaizen ’lerin sonuçlanmasına önemli katkı sağlarlardı. Şimdilerde ise kaizen ‘lerin birçoğu yazılım, otomasyon bilgisi olan yeni nesil moonshine’lar gerektiriyor. PLC ‘den veri okuyup ERP ‘ye entegre edebilmek ya da sensör verilerini manipüle edip, anlamlı sonuçlar çıkarabilmek için ‘elektronik, haberleşme ve bilişim teknolojilerini’ bir arada kullanabilen yetkinlikte insan kaynağı, yeni nesil işletmeler içim artık bir zaruriyet. Bu yetkinlik olmadan dijital dönüşümün gerçekleşebilmesi pek olanaklı gözükmüyor.

Dijital dönüşümde yetkinliğin iki boyutu vardır: Teknoloji ve süreç. Yeni nesil moonshine teknolojik yetkinliğe karşılık gelir. Ancak, teknolojik yetkinliğiniz ne olursa olsun, Yalın üretim felsefesi (verim), Çevik üretim prensipleri (hız) uygulanmadan üretimde akış sağlanamaz, standartlar elde edilemez. Standardı kurmadan yapacağınız teknolojik iyileştirme faaliyetleri, genelde yanlışın daha hızlı yapılmasına sebep verir. Üretimde standart, mükemmel malzeme ve bilgi akışı demektir. Akışın tesis edilebilmesi için doğru yöntemlerin/prensiplerin iyi bilinmesi gerekir. Bunun için yalın ve çevik üretim stratejilerine göre süreç ve sistem kurmasını iyi bilen insan kaynağına ihtiyacınız vardır. Unutmayın: Standart, binanın temeli, teknoloji ise binayı yükselten kolonlardır.

Dijital dönüşüm her şeyden önce insanla başlar. O nedenle öncelikle insana yatırım yapın. Dönüşüm liderlerinin ‘yalın, çevik ve dijital felsefeyi’ iyi öğrenmelerini; öğrendiklerini uygulamalarını sağlayın. Gerisi kendiliğinden gelecektir…

Endüstri 4.0’ın Temel Ekonomik Potansiyeli

Endüstri 4.0 konusu epeydir gündemde. Birçok tanım ve tarif yapılıyor. Peki, Üretim Sektörü açısından bakıldığında, Endüstri 4.0 ne ne anlam ifade ediyor?

İşletme yönetimi, fırtınalı havada gemi yönetmeye benzer. Doğru kararlar alabilmesi için birçok yerden gelen verinin değerlendirilmesine gereksinim vardır. Ancak, sürekli ve öngörülemez değişimin ortaya çıkardığı karmaşıklık, işletmeleri oldukça zorlamaktadır. İşletmeler, rekabetçi olabilmek için etki/tepki zamanını kısaltmak; bunun için de kararlarını daha hızlı almak zorundalar. Endüstriyel çağda kullanılan uygulamalar ve kısıtlı teknolojiler etki/tepki zamanında bazen haftalar, aylar süren gecikmelere neden olduğu için çoğu zaman bu zorluğun üstesinden gelebilme konusunda yeterli olamamaktadır. Bu durum iş ve performans kayıplarına neden olarak işletmelerin rekabet gücünü zayıflatmaktadır.

Endüstri 4.0, çevik stratejilerin dijital konsept üzerinde kurgulanması ve yönetilmesi sürecidir. En önemli getirisi etki/tepki zamanını kısaltmaktır.  Algı – Analiz – Karar verme – Aksiyona geçme sürecini hızlandırarak, doğru kararların, hızlı bir şekilde alınmasına katkı sağlamak ve işletmelerin karar verme ve adaptasyon süreçlerini hızlandırarak işletmeleri çevik yapmak 4.0 teknolojilerinin en önemli karakteristiğidir.

4.0’ın temelinde CPS prensibi yatar.  Bir başka ifade ile: İş yazılımları, uygulamaları ve ağ ekipmanlarının oluşturduğu siber dünya ile (IT: Information Technology), operasyon teknolojilerinin oluşturduğu fiziksel dünyayı (OT: Operations Technology) fabrika ölçeğinde MES üzerinde entegre etme süreci endüstri 4.0’da iletişimin temelini oluşturmaktadır. Bu konsept Akıllı Fabrikalarda tüm sistemin etkileşimli olabilmesi için gereken ön koşuldur. Endüstriyel çağda fonksiyonlar, uygulamalar ve teknolojiler arasında kısıtlı iletişim varken, dijital çağda CPS üzerinde her şey birbiri ile ilişkidedir.

Yeni dönem, bilinen tüm değer önermelerinin geçerliliğini yitirmesine neden oluyor. Günümüz koşullarında verim, düşük maliyet, hız, doğru tahminleme gibi konularda başarılı olunabilmesi klasik üretim yöntemleri ile neredeyse olanaksız. Bunun için ileri seviye teknolojiye ve sistemlere her zamankinden çok daha fazla gereksinim var. Bilginin petrol değerinde olduğu günümüz dünyasında, büyük veriden anlamlı bilgi türetmek ve bunu yaparken de hızlı olabilmek için önce hızlı bir şekilde yalın olmalı ve kayıpları azaltmalı; buradan gelen getiriyi teknolojiye, eğitime ayırarak çevik üretim stratejileri üzerine dijitalleşmeyi bindirmemiz ve dijital çağ standartlarında akıllı fabrikalar kurmamız gereklidir. Başka seçeneğimiz yok maalesef.

Bunun için,

  1. STRATEJI: Masallarda bile işlenen “Nereye gideceğini bilmiyorsan, hangi yolu seçtiğinin önemi yok (Alice harikalar diyarında)”, ibaresi Strateji’nin önemini oldukça iyi anlatıyor. Stratejik planlama olmadan asla yola çıkmayın. Büyüme – Pazarlama – Üretim stratejileri.
  2. YALIN: Ne yaparsanız yapın kayıplar her daim olacaktır. Kayıplar ile mücadeleden ödün vermemek için değer ve akışa odaklanın. Malzeme ve Bilginin kesintisiz akmasını sağlayın.
  3. ÇEVİK: Günümüz işletmelerinin en önemli rekabet aracı değişime adapte olabilme yeteneğidir. İnsana ve sistem yatırım yapın, stratejik iş birlikleri kurun, uzmanlığınıza odaklanın. Çevikliği esneklik ile karıştırmayın. Esneklik süreç ve ekipman boyutunu; çeviklik insan ve sistem boyutunu irdeler.
  4. DİJİTALLEŞME: İşletme yönetimi, fırtınalı havada gemi yönetmeye benzer. Doğru ve hızlı kararlar alabilmeniz için birçok yerden gelen veriyi değerlendirmenize gereksinim vardır. İşlenmemiş veri ham petrol gibidir – bir işe yaramaz. Dijitalleşmeye küçük adımlar ile başlayın.
  5. PATRON: İşte işin en can alıcı kısmı. PATRON 4.0 olmadan, Endüstri 4.0 dönüşümü gerçekleşemez. Patronunuzu süreçlere çekin ve değişimin gerekliliğine ikna edin. Yönetimin desteği ve kararlığını almadan yola çıkarsanız – yolda kalırsınız

İnovasyon / Değişim bize geldiğinde ne durumda olacağız?

İnsanlık tarihinde değişimin ya da gelişimin ana sebebi, sınırsız istek ve sürekli yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır. Yeni ihtiyaçlar da ancak yeni bir şeylerin icat edilmesi ya da mevcudun geliştirilmesiyle yani inovasyon ile karşılanabilir.

İki tür inovasyon vardır. Sürükleyici ve Yıkıcı inovasyon.

  1. Sürükleyici İnovasyon: Eski ürünleri, yeniler ile değiştirmek için sürekli olarak yapılan yeniliklerdir. Pazarı canlı, marjları cazip tutmak için yapılan ve iş, sermaye üzerinde ‘sıfır toplam’ etkisi oluşturan yeniliklerdir. Ürünlerde yapılan revizyon ya da versiyon değişiklikleri gibi yeni model telefon, araba tasarımlarını bu türe örnek verebiliriz. İhtiyaç karşılama şekli değişmemiş, sadece üründe kısmi değişimler, iyileştirmeler ya da yenilikler yapılmıştır. Üretimde bunun karşılığı Kaizen’dir. Üründe, proseste ya da ekipmanlar üzerinde, daha iyi sonuç elde edebilmek için yapılan küçük ancak sürekli olarak yapılan iyileştirme çalışmalarını sürükleyici inovasyonlara benzetebiliriz.
  2. Yıkıcı İnovasyon: Yıkıcı etkisi olan ve pazarın dinamiklerini önemli ölçüde bozan, değiştiren yeniliklerdir. Pazardaki mevcut ürünlerin müşteriye sunduğu imkanlardan daha farklı yeni işlevler sunar ve müşteri için değer kavramını tamamen değiştirerek ürün ve iş modellerinin yeniden tanımlanmasına yol açarlar. Drone, 3 boyutlu yazıcı ya da IoT gibi yenilikler, ihtiyaçları karşılamanın bambaşka yollarının ortaya çıkmasına ve yerini aldıkları ürünlerin geçerliliğini yitirmelerine neden olmuşlardır. Üretimde bunun karşılığı Kaikaku’dur. Mevcut süreci iyileştirmek yerine, tamamen başka bir yöntem ile yeniden tasarlayarak, iş süreçlerinin tasarlanan yeni model üzerinden yönetilmesidir. İşletme süreçlerinde robot, AGV gibi ekipmanların kullanılması, süreçlerin akıllı sistemler üzerinden yönetilmesi gibi eskiyi yıkan, ortadan kaldıran temel değişiklikleri bu duruma örnek olarak gösterebiliriz.

İnovasyonun yıkıcı etkilerini etrafımızda sıkça görmekteyiz.  Şimdi üç örnek üzerinden bu etkilere bir bakalım.

  • VHS/CD üzerinden film satışı vakasına bakalım önce. Eskiden filmleri VHS video kasetlerden izlerdik. Sonraları CD’lerden, şimdilerde ise netflix gibi internet siteleri üzerinden izliyoruz. Artık kimse fiziksel ürüne para ödemek istemiyor – sadece içeriğe para ödüyor. VHS ve CD üreticileri bu durumdan son derece olumsuz etkilendiler ve artık üretimlerini kapatmak, kısmak zorunda kaldılar.
  • Kodak vakası her ne kadar VHS/CD vakası gibi olmasa da benzer özelliklere sahip bir başka örnek olarak gösterilebilir. Fotoğraf filmi üretiminde, bir zamanlar pazar lideri olan firma, dijitalleşmenin ve akıllı ürün kameraların gelişmesi nedeniyle eski konumuna oldukça uzak bir durumdadır. Artık fotoğraf çekmek için fotoğraf filmi yerine kameralı akıllı ürünler tercih edilmektedir. Kodak, fotoğraf filmindeki sarsıntıyı, püskürtmeli baskı makinesi gibi ürünler üreterek gidermeye çalışmaktadır.
  • Britannica vakası ise değişimin bir başka etkisini göstermektedir. Kesintisiz olarak 1772 – 2012 yılları arasında matbaada, fiziksel ürün olarak basılan bu ansiklopedi, artık yayın hayatına internet üzerinden devam etmektedir. Ancak bu durum Britannica ansiklopedisinin çok daha hızlı güncellenebilmesine ve daha önceleri sadece on binlere ulaşabilen ansiklopedinin internet sayesinde milyonlara ulaşabilesinin önünü açmıştır.

Üç farklı işletme ve değişimin üç farklı etkisi! Bu aşamada sorulması gereken soru şudur. Değişim bize geldiğinde hangi durumda olacağız? VHS video kasetleri gibi yok mu olacağız, Kodak gibi alternatif alanlara mı açılacağız yoksa Britannica gibi bu süreci fırsata mı çevireceğiz?

Endüstri 4.0 ile Modelleme ve Çözünürlük Yeteneğinin Artırılması

 Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametrelerinin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve bu örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde bir yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek sayısıveri güvenirliği ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilirdi (genelde 30-200 arası veri seti üzerinden modelleme yapılırdı). Şimdi ise bu konuda sınırsız sayıda ve gerçek zamanlı bilgi alabiliyor, süreci daha doğru modelleyebiliyor ve çözünürlüğü artırabiliyoruz.

Veri güvenirliği süreç modellemesindeki bir diğer önemli faktördür. Sürecin doğru modellenebilmesi örnek sayısı ile ilgili olduğu kadar alınan örneklerin doğru ölçümlenebilmesiyle de doğrudan ilintilidir. Altı sigma metodolojilerinde alınacak verilerin güvenirlik katsayısını artırmak için MSA (Mesasurement System Analysis) dediğimiz yöntemler ile ölçüm güvenirliği sağlanmaya çalışılır. Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli, güvenilir ve gerçek zamanlı verialınabilmesi 4.0 teknolojileri sayesinde son derece kolay bir hale geldi (Single Source of Truth). Endüstri 4.0 teknolojileri ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir gerçek zamanlı olarak alınabilmektedir. Bu sayede elde edilen örnek veri setleri ile süreçler eskiye göre daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regresyon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gelecek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yöntemleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır. Artık bu işlemleri yapabilmek Endüstri 4.0 teknolojileri ile eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab, spc) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık IoT ekipmanlar üzerindeki gömülü yazılımlar (phyton)üzerinden, buluta çıkmaya gerek kalmaksızın lokalolarak (fog computing) yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır. Yapay zekâ analizler ile problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile uzaktan ve gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 5.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı – sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı, güvenilir ve çözünürlüğün yüksek olması.

Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor. Endüstri 4.0 ile modelleme yeteneğimizi artırıyor ve bu sayede karar verme sürecinin kalitesini ve hızını daha iyi seviyelere getirebiliyoruz.

Fog (Sis) Bilişim

IoT cihazlar büyük miktarda sensör verisi üretirler. Bu verileri depolamak, analiz etmek ve buradan anlamlı sonuçlar çıkarmak için bilişim kaynaklarına ihtiyaç vardır. Bu ihtiyaca en uygun çözümlerin bulut ortamında olmasına rağmen,  bazı durumlarda bulut üzerinden çözüm sağlanması ihtiyacı karşılamaya yeterli gelememektedir.

  • Mobilite: Mobil IoT cihazlarının konumlarının değişmesi ve buna bağlı olarak bağlı oldukları ağ koşullarının da değişken olması, bulut üzerindeki veri merkezi ile güvenilir iletişim kurmayı zorlaştırabilir.
  • Gecikme (Latency) ve Güvenirlik: Bulutla iletişim kurmak ve yanıtların geri alınması zaman alır. Bulutla iletişime geçen cihaz sayısının artması bu gecikmeyi daha da artırabilir. O nedenle, gerçek zamanlı yanıtlara ihtiyaç duyan ve zamana karşı hassas uygulamalar için bulut üzerinden sürecin yönetilmesi uygun olmayabilir. Ayrıca, bazı ortamlarda kablosuz bağlantı kalitesinin iyi olmaması nedeniyle iletişim kayıpları olabilir.
  • Güç kısıtlamaları: Bulut üzerinden iletişime geçilmesi daha fazla güç, enerji gerektirir. Bu durum pil ile çalışan IoT cihazlarının pil ömrünün daha erken azalmasına neden olur.

Bu sorunların etkisinin en aza indirgenebilmesi için bazı depolama, işleme ve analiz işlemlerinin IoT cihazı üzerinde ya da ona en yakın olan yerlerde (Gateway) yapılabilmesi üzerine çözümler geliştirilmektedir. Bilişim kaynaklarına her zaman bulut üzerinden değil de gereken durumlarda ağın IoT cihaza en yakın kenarından (Edge) sağlanabilmesi konsepti Fog (Sis) ya da Edge (Kenar) bilişim olarak adlandırılır. Fog, yere yakın bir bulut olarak görülebilir. Veriler, pahalı iletişim ortamları yoluyla buluta gönderilmeden önce ağın kenarında depolanabilir, işlenebilir, filtrelenebilir ve analiz edilebilir. Sis ve bulut paradigmaları birlikte kullanılırlar. Her ikisi de IoT uygulamalarının optimum performansı için gereklidir.

Hibrit Üretim (Lean & Agile: Leagile)

Giderek daha da küreselleşen Dünya’da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Eskiden; hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır.

–     Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve sosyo-kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.

–     Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.

–     Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.

–     Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.

–     Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün olamamaktadır.

Bütün bu etkenler tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği, pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan “yalın ve çevik” stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Yalın Üretim (Lean Manufacturing)

Toyota ile şekil bulan ve başta otomotiv endüstrisinde yaygınlaşarak günümüze kadar gelen yalın üretimin özünde değerin anlaşılması ve kayıplar ile sürekli mücadele etmek yatar. Temel amacı müşteri değer zincirinde değer oluşturmayan aktiviteleri (kayıplar ve değişkenler) sürekli iyileştirme faaliyetleri ile elimine ederek üretim zamanını kısaltmak ve nakit akış hızını pozitif yönde iyileştirmektir. Bunun için değer, değer zinciri, akış, çekme sistemi ve mükemmellik yaklaşımını benimseyen yalın üretim felsefesi özellikle pazarda talebin öngörülebilir, sipariş büyüklüğünün yüksek ve ürün çeşitliliğin fazla olmadığı durumlarda oldukça etkin bir rekabet aracı olarak kabul edilmektedir. Ancak bunun aksi yani talebin ön görülemediği, değişkenliğin oldukça fazla ve ürün çeşitliliğin yüksek olduğu durumlarda, yalın üretim felsefesinin tüm ihtiyaçlara cevap veremediği birçok araştırmacı tarafından eleştirilmektedir.

İlk olarak Toyota tarafından; “Tüm üretim süreçlerinde, değer oluşturmayan kayıpların ortadan kaldırılması, üretim hatlarının hızlı bir şekilde farklı bir model üretebilecek hale getirilmesi ve üretimde herhangi bir hata meydana geldiği an üretim hatlarını hatanın ortadan kaldırılıp yeniden oluşumunun engelleninceye kadar durdurulması“ anlayışı üzerine kurulan Toyota Üretim Sistemi felsefesi, o günden itibaren Toyota’nın üretim maliyetlerini ve esnekliğini rakiplerine oranla çok daha iyi seviyelere getirmeye başlamasıyla her geçen gün gelişerek tüm dünya üreticilerinin kabul ettiği bir üretim sistemi halini almıştır. Önceleri sadece fabrika içi süreçlere odaklı olarak düşünülen yalın üretim felsefesi, günümüzde tedarik zinciri kavramının giderek daha da önemli bir hale gelmesi ile bakış açısını tedarikçiden başlayıp ürünün müşteriye gönderilmesine kadar olan tüm süreçleri kapsayacak bir şekle dönüştürmüştür.

Çevik Üretim (Agile Manufacturing)

Çevik üretim konsepti, 1991 yılında Iaccoca enstitüsündeki bir grup araştırmacı tarafından pazarın hızla değişen gereksinimlerini, hızlı bir şekilde karşılayabilmek amacı ile ortaya sürülmüş bir tedarik zincir modelidir. Temelinde, Amerikan üretim endüstrisinin Uzakdoğulu rakiplerine kaptırdığı üretim yeteneği üstünlüğünün geri alınabilmesi kurgusu yatmakta olup, birçok araştırmacı ve uygulayıcı tarafından, hızla değişen ve gelişen dinamik pazar koşullarında uygulanabilecek en etkin stratejik tedarik zinciri modellerinden biri olarak kabul edilmektedir. Hedefi hız, esneklik olan bu sistemde ana tema tedarik zincirindeki tüm fonksiyonların pazar beklentilerini çok iyi anlayarak, ortak hedefler doğrultusunda ve stratejik iş birliği ile esnekliği sağlayarak, değişken pazardaki müşteri beklentilerini karşılamaktır.

Çevikliğin gereksinimi altındaki en önemli etken değişimdir, en temel karakteristiği ise esnekliktir. Önceleri ürün çeşitliliği ve talep artışı durumlarında, üretim hatlarını hızlı bir şekilde ayarlayabilme yeteneği olarak algılanan çeviklik kavramı, globalleşmenin ve dış kaynaklara bağımlılığın artış göstermesi sonucu tedarik zincirindeki tüm firmaların eş zamanlı olarak çevik olmasını zaruri hale getirmiştir.

Çeviklik yalınlık ile karşılaştırılmamalıdır. Yalınlık daha çoğu daha az ile yapabilme yetisi olarak adlandırılırken temel amacı değişkenliği ve ürün çeşidi az olan pazarlarda, tam zamanında üretim felsefesi ve çekme sistemi ile süreçler arasındaki stok seviyelerini sıfıra yakın bir noktaya çekerek, maliyet azaltımını birinci önceliğe koyan bir yaklaşımdır. Yalın üretim felsefesinin değişkenlik karşısındaki en önemli artısı, önceden belirlenmiş belirli bir program doğrultusun-da, üretimin müşteri tarafından belirlenen hıza göre (takt) ve dengeli olarak yönetilmesi sonucu elde edilen esnekliktir. Yani talebin önceden kestirilebilir ve dalgalanmanın az olduğu durumlar için yalın üretim yaklaşımı fark oluşturmaktadır. Birçok araştırmacı, yalın üretim felsefesinin belirsizlik ve öngörülemez değişiklikler karşısında çok etkili olmadığını, bunun temel nedeni olarak da değişkenliğe karşı sistem içinde kapasite ya da stok anlamında bir rezervin olmamasının yalın üretim ilkesinin bir gereği oluğunu belirtmektedirler. Yalın üretim kayıplara karşı mücadele eden bir sistem iken, değişkenliğe karşı bir savunma mekanizması olarak görülen stok bulundurma veya rezerv kapasite ayrılması yalın üretim sistemleri için bir paradoks gibi gözükmektedir.

Çeviklik bu anlamda, “Sürekli belirsiz ve öngörülemeyen değişimlerin olduğu rekabet ortamında, müşteri tarafından tasarlanan ürünlere, hızlı ve verimli şekilde cevap verebilme yeteneği”, olarak tanımlanabilir.

Hibrid Üretim (Leagile Manufacturing)

Literatürde yalın ve çevik üretim ile ilgili genel olarak varılan olgu; yalının “gerekeni, gerektiği zamanda ve mükemmel şekilde tedarik etme” yaklaşımı olarak algılarken, çevikliği ise “ilk olmak, hızlı olmak ve en iyisi olmak olarak” tanımlamaktadır. Bir başka ifade ile yalın kayıpların elimine edilmesine odaklanarak, standart ve kararlı ürünlerin en düşük maliyet ile üretilip, sevk edilmesine odaklanırken, çevik üretim ise öngörülemeyen markette, inovatif ürünlere hızlı cevap verebilen bir yapıda maliyetten öte teslimat süresine odaklanmaktadır.

Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir.

Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan “yalın ve çevik” stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Dijital Asakai

fog mountain

Asakai toplantılarının Yalın Yönetimde oldukça önemi vardır. Her sabah SQDPS (Safety, Quality, Delivery, Performance, Sustainability) konseptine göre, sahada, ayakta ve tüm fabrika yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirilen bu toplantılar iletişimin kalbidir. Dünden bugüne neler olmuş, bugün neler yapılacak gibi konular bu toplantılarda konuşulur, karara bağlanır. Gün içerisinde bu toplantıdan daha öncelikli bir konu yoktur. (Asakai detay bilgi…)

Ancak birçok yerde Asakai toplantılarında istenilen etkinlik kolay sağlanamaz. Bunun en temel nedeni Asakai panosunda güncel verilerin zamanında hazır olamamasıdır. Genelde manuel olarak toplanan ve konsolide olarak panoya işlenmesi gereken bilgiler doğru ve zamanında panoya işlenemediği için, bu toplantılarda istenilen etkinlik ve verim zaman zaman sağlanamaz.

Endüstri 4.0 teknolojikleri bu anlamda önemli bir açığın giderilmesine yardımcı olmaktadır. Sahadan alınan gerçek zamanlı veriler, BI / BA yöntemleri ile anlamlı hale getirilmekte ve ihtiyaç duyduğumuz tüm verileri, üretimdeki dev TV ekranında görebilmekteyiz. Panolar üzerine, kâğıt/kalem kullanarak yapmakta olduğumuz Asakai toplantılarını artık Dijital Platform üzerinden, yine saha da, gerçek zamanlı bilgiler doğrultusunda  (MES^den gelen bilgiler) yapabilmekteyiz. Bu sayede hem Asakai kültürü devam edebilmekte hem de sürecin etkinliği / verimi artmaktadır.

Akış: Sihirli Kavram

Akış yalın dönüşümün esasını teşkil eder.  Üretim zamanına (Lead Time) olumsuz yönde doğrudan etki eden ve kayıpları oluşturan en kritik problem akışın kesintiye uğramasıdır (malzeme akışı, bilgi akışı). O nedenle yalın üretim süreçlerinde sorulması geren temel soru; ‘Akış nerede ve nasıl kesintiye uğruyor’, şeklindedir ve yine bu nedenle MIFA (material information flow analysis) ya da VSM (değer akış analizleri) ile süreci analiz etmeye başlarız.

Malzemenin bir an evvel ürün olarak sevk edilebilmesi için kesinti olmadan üretim yapılabiliyor olması gereklidir. Hatta mümkün mertebe ürüne hiç dokunmadan, yere hiç indirmeden süreçler tasarlanabiliyor ise en ideal sistem kurulmuş olur. Çok dokunuş çok hata meydana getiririlkesinden ürüne asgari düzeyde temas ve minimum kesinti ile üretim yapılarak üretimin suyun nehirde aktığı gibi akabiliyor olması sağlanmaya çalışılmalıdır.

Akışın sağlanabilmesi için öncelikli olarak süreçlerin birbirinden uzak yerlerde değil ardışık olarak dizilmeleri gereklidir. Özellikle makinelerin veya süreçlerin gruplar halinde farklı alanlara dizilmesi (proses adaları) akışı kesintiye uğratan ve taşıma kayıplarına sebep veren en önemli etkenlerdendir. Bugün birçok fabrikada, ekipman yerleşimine (layout) baktığımız zaman proses bazlı adacıklar olduğunu, bir ürünün üretilebilmesi için gereken proseslerin birbiri ile bağlantılı olmadığını, her bir prosesin kendi yarı mamulünü üretip bir alanda beklettiğini ve bekleyen yarı mamullerin bir sonraki prosese taşınarak götürüldüğünü gözlemlemekteyiz. Kesintili ve stoklu (BP: Batch production) üretim tarzı olarak da tanımlayabileceğimiz bu süreç direkt olarak alan kaybına, o an için gerekmeyen ürünlerin üretilmesi sonucu oluşan kaynak israfına, taşıma ve taşıma kaynaklı oluşabilecek hata riskine, bekleme sonucu üretim zamanının uzamasına ve en önemlisi üründe oluşabilecek bir hatanın geç fark edilmesine sebebiyet verebilmektedir. O nedenle akışın sağlanabilmesi için öncelikle; ürünün işlem göreceği süreçler mümkün mertebe ardışık olacak şekilde dizilmelidir, yerleştirilmelidir.

Ardışık proseslerinin elde edilmesi sonrasında bakılması gereken ikinci konu, proses işlem süreleri arasında dengelemenin olup olmadığıdır. Dengelemenin olmadığı yerde akışın olabilmesi ya mümkün olamaz ya da akış tesis edilse dahi işlem süresi kısa olan süreçte bekleme kayıpları oluşur. Özellikle montaj bantlarının olduğu süreçlerde bu işlemler için zaman etüt analizleri yapılarak iş yükü dengelemesinin yapılması gerekmektedir. Yani, her bir operatörün işlem süresinin aynı olması gereklidir ki bekleme ve ara stok oluşmadan üretimde akış sağlanabilsin. O nedenle özellikle montaj bantlarında kaç kişinin çalışması gerektiği takt zamana göre hesaplanmalıdır. Bir sonraki proses bizden hangi sıklık ile (TT :Takt Time) ürün istiyor ise, bir kişinin yapması gereken toplam zamanı takt zamanına bölerek kaç kişinin çalışması gerektiği hesaplanır. İş adımlarının eşit süreler olacak şekilde operatörlere dağıtılması ile süreçte akış sağlanır.

Akışın sürekliliğinin sağlanamadığı yerlerde, müşterinin talep ettiği miktarda ürünü yine talep ettiği zamanda üretmek ilkesine dayanan ve aşırı üretimi engellemenin en ideal yolu olan çekme sistemi (Pull System) devreye alınmalıdır. İnsan, makine ve malzeme kaynaklarının efektif kullanılması ile başlayan çekme sistemi; malzeme, yarı mamul ve mamullerin belirli sayıda bir sonraki süreçte kullanılmak üzere hazır olarak bekletildiği süpermarket konsepti, üretimin ya da malzemenin hareket görmesini tetikleyen kanban sistemi, üretim sıralamasını ve hat dengelemesini müşteri taleplerine göre yapılmasını sağlayan dengeli yükleme ve sıralama (Heijunka) metodolojisi,  etkin iletişim ve ekip çalışmasını artıran U hücre yapısı ve proses ürün dönüş süresini tekli dakikalara indirgemek için kullanılan SMED kavramları ile beraber sisteme entegre edilmelidir.

Yalın dönüşüm uygulamaları göstermiştir ki akışın elde edilmesi ortalama %80 oranında değer üretmeyen aktiviteyi elimine edebilmektedir. O nedenle akışın önemini çok iyi algılamak ve uygulanabilen her sürece akış sistemini uygulamak, uygulanamayan yerlere ise kontrollü standart ara stoklar ile süreçlerin yönetilmesi son derece önemlidir.

POKA YOKE

Evinizde mikrodalga fırınında yemek pişerken, mikro dalga fırının kapağını açtığınızda otomatik olarak fırının enerjisi kapanır. Sebebi, kullanıcının mikro dalgaya maruz kalmaması, zarar görmemesidir. Bu bir hata önleme sistemidir.

Üretim süreçlerinde bir çok hata ile karşılaşırız. Malzemelerin eksik takılması, yanlış parça kullanımı, set-up / ayar sürecinde yapılan eksik uygulamalar gibi etkenler sonucunda fire, zaman kayıpları, iş kazaları gibi istenmeyen şeyler oluşur. Bu hataların oluşumuna yetersiz prosedürler, uygun olmayan ekipmanlar / yöntemlerin kullanılması sebep olduğu gibi insan hatalarının de önemli bir katkısı vardır. Unutkanlık, yanlış anlama, deneyim eksikliği, kuralları ihmal etme, dikkatsizlik, sabotaj gibi etkenlerde hatanın oluşumuna sebep verirler. Bu hatalar doğrudan kalite maliyetlerini negatif olarak etkilerler.

Poka Yoke ya da hata önleme / tespit etme konsepti ilk olarak 1960 ‘larda Japon üretim mühendisi Shingo tarafından geliştirilmiştir. Yanlışlıkla yapılabilecek hataları sıfıra indirgemek, olası hataları tespit etmek için kurulan sistem ve düzeneklerdir. Poka, kaza ile herkesin yapabileceği görünmeyen tesadüfü hata, Yoke ise korumak anlamına gelmektedir.

Poka Yoke sistemleri tasarlamanın beş temel prensibi vardır.

  1. Elimine Etme Prensibi (Mistake Prevention): Poka Yoke sistemlerinin asıl amacı hatanın oluşumunu en başta engellemektir. Sürecin başında, istenilse dahi hatanın oluşmasına imkan vermeyecek sistemlerin kurulması amacı ile hatanın oluşma olasılığının tamamen ortadan kaldırılması ilkesine dayanır. Bilgisayara girişte şifre istenmesi, benzin pompalarının araçların yakıt sistemlerini tanıdıktan sonra yakıt doldurmaya başlaması gibi örnekler gösterebiliriz.
  2. Değiştirme Prensibi (Replacement): İnsana endeksli yapılan işlerde her zaman istenilen standart çıktı yakalanamaz. Doğal olarak hata yapma ya da aynısını yapamama durumu söz konusudur. Bu gibi durumlarda robot ve otomasyon sistemlerinin kullanılması sürekli daha doğru / standart ürünlerin çıkmasına neden olacaktır. Üretimde kullanılan kaynak robotları ya da otomasyona dayalı tartım sistemleri gibi.
  3. Kolaylaştırma Prensibi (Facilitation): İşin daha kolay / basit yapılabilmesine olanak sağlamak için yapılan uygulamaları bu prensip içine alabiliriz. Süreçlerdeki 5S çalışmaları, görsel yönetim uygulamaları bu kategoriye en güzel örneklerdir.
  4. Tespit Etme Prensibi (Detection): Hatayı tespit edip bir sonraki sürece geçmesine olanak tanımamak amacı ile yapılan uygulamalar. Üretim süreçlerinde kullanılan detektörler, bilgisayarların yazım hataları için öneri vermesi, üretimde fikstür / aparat kullanılması, üretimde sensörler ile yapılan kontrol uygulamaları gibi.
  5. Hafifletme Prensibi (Mitigation): Hatanın etkisinin hafifletilmesi amacıyla yapılan uygulamalardır. Elektronik devrelerdeki sigortalar, arabaların hava yastıkları bu kategoriye örnek olarak verebiliriz.

Merkezi Limit Teoremi ve Normal Dağılım

İstatistiksel problem kontrol sürecinde süreç davranışını analiz edebilmemiz için öncelikle sürecin nasıl bir dağılım gösterdiğinin anlaşılması gerekir ve genelde bir çok problem normal dağılım özellikleri baz alınarak çözümlenir.

Ancak, değişkenliklerin her zaman kontrol edilememesi ya da çıktıların her zaman çan eğrisine benzemediği durumlarda, süreçlerin modellenebilmesi kolay değildir.

İşte bu aşamama Merkezi Limit teoremi bize yardımcı olmaktadır.

İstatistik biliminde Merkezi Limit teoreminin çok anlamlı bir yeri vardır. Merkezi limit teoremine göre, süreç üzerinden alınan örnek sayısı artıkça ve dışarıdan bir etki olmadığı müddetçe, farklı dağılım özelliği taşıyan süreç çıktıları histogram üzerinde ortalama değer etrafında normal dağılıma yakınsar bir dağılım gösterirler.

Merkezi limit teoremi doğrultusunda, alınan örnek sayısının 30 ve üzeri olması durumlarında süreç dağılımı normal dağılıma yakınsama göstermedir. Aşağıdaki şekilde görüldüğü üzere farkı dağılım özelliği gösteren serilerin ilk davranışları, çıktılardan alınan örnek sayısı artıkça normal dağılıma benzemektedir.

Bu sayede farklı dağılım özelliği gösteren dağılımlar, örnekleme yöntemleri ile normal dağılıma yakınsaklaştırılarak, süreç modellemesinin normal dağılım kriterlerine göre (ampirik kural) yapılabilmesine olanak sağlanır.

Z Dönüşümü

Eğer süreç normal dağılım özelliği gösteriyorsa sürecin konumu ve yayılım hakkında bilgi sahibi oluruz. Bu sayede sürecin nasıl davrandığını yorumlayıp, ne oranda kararlı bir sürece sahip olduğumuzu anlayabiliriz.

Ampirik kurala göre normal dağılım özelliği gösteren bir dağılım çıktıları 99,73% oranında, dağılımın merkezinden ±3 σ uzaklık içinde yer alır. Örneğin ortalaması 100, standart sapması 2 olan bir sürecin çıktılarının 99,73 % oranda 94 ile 106 arasında yer alması beklenir. Eğer müşteri spekt değerleri sizin değerlerinizin sağında ve solunda yer alıyorsa – süreç kararlıdır diyebiliriz.

Peki süreç bu şekilde davranıyor ve müşteri beklentilerinin daha başka olduğu durumlarda süreç kararlılığını nasıl hesaplayacağız?

Yukarıdaki örnekte müşteri beklentisinin; alt spekt limitinin 93, üst spekt limitinin 103 olduğunu varsayalım.

Bu durumda, süreç normal dağılım eğrisinin sol tarafı müşteri spekt limitlerinin içinde yer alacaktır. Çünkü müşteri en küçük spekt limiti 93, bizim süreç çıktımızın en küçük değeri ise 94 olduğuna göre sol tarafta sorunumuz yoktur. Ancak, süreç normal dağılım eğrisinin sağ tarafında kalan alanın bazı kısımları müşteri spekt limitlerinin içinde yer alacaktır. Çünkü müşteri en büyük spekt limiti 103, bizim süreç çıktımızın en büyük değeri ise 106 olduğuna göre eğrinin sağ tarafta kalan bir kısım alan müşteri spektleri dışında kalacaktır.

Eğer gerçekleşen dağılım eğrisi her iki taraftan da speklerin içinde olsa idi bu durum prosesin %100 güvenilir olduğunu gösterecek idi. Ancak, mevcut durumda dağılımın bir kısmının spekt dışında olma durumu vardır. Bizim bu spekt dışındaki alanı alanını (hata olasılığı) bulmamız gerekir.

Sürecin ne oranda spekt içinde üretim gerçekleştirdiği süreç yeterliliği olarak tanımlanır. Süreç dağılım eğrisinin, müşteri spektleri içinde kalan kısmının integral hesapları ile bulunması gerekir. Bu işi yapmak hem karmaşık hem de pek kolay değildir.

Bu noktada karmaşık matematiksel formülleri kullanmak yerine, daha önceden standart normal dağılım karakteristiği için hazırlanmış hazır tablolardan faydalanıyoruz. Bu tablolardan faydalanmak için süreç normal dağılımın Z dönüşümü ile standart normal dağılım şekline dönüştürülmesi gereklidir. Bu sayede matematiksel hesaplamalar yapmadan, süreci standart normal dağılım şekline dönüştürüp,  hazır tablolar üzerin den istediğimiz yerin alanını rahatlıkla bulabiliriz. 

Standart normal dağılım;

Ortalaması x ̅ = 0, standart sapması σ =1 olan bir normal dağılım eğrisidir. Matematiksel olarak Z’nin alabileceği her değer için kümülatif alan hesabı tablolarda hazır olarak mevcuttur. Standart normal dağılım eğrisi simetrik olduğu için negatif değerler için ayrı bir tabloya gereksinim yoktur. Bu bağlamda istediğimiz değere karşılık gelen alanı bulabilmek için önce Z değerini hesaplayıp, akabinde tablodaki Z’nin karşılık geldiği değere bakılması gerekir.

Örneğin Z= 3 için tablo değeri 0,99865 demek eğrinin en başından Z=3 değerine kadar olan alanın toplamının 0,99865 olduğu anlamına gelir. Toplam alan 1 olduğuna göre Z=3 dışında kalan alan 1 – 0,99865 = 0,00135 olacaktır. Bu kısım eğrinin Z=3 den sonraki sağda kalan kısmıdır. Aynı şekilde -3 den önceki alanda aynı şekilde 0,00135’e eşittir (simetriden dolayı).

Bu iki ifadeyi toplar ve 1’den çıkarırsak -3 ile +3 arasında kalan alanı bulmuş oluruz. 1 – (0,00135 + 0,00135) = 0,9973 yani ampirik kuraldaki ortalamanın ±3s aralığındaki toplam olasılığın sonucuna ulaşırız.

Maliyet Azaltımı Stratejisi (Cost Reduction Strategies)

Maliyet azaltımı ya da CR (Cost Reduction) konusu tüm işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinin başında gelmektedir. Birçok işletme bu yöndeki stratejilerini ölçek ekonomisi prensibine yani ölçeği büyüterek birim maliyeti azaltma  ilkesine dayandırmaktadır. 

Ne derece doğru acaba ?

Bir işletme düşünün. Üretim süreçlerindeki fire oranı %10 olsun. Bu işletme maliyetleri azaltmak için üretim adetlerini, ölçek ekonomisi kapsamında artırmaya çalışıyor. Peki ölçeğin büyümesi ne anlama geliyor ?

  • Daha fazla üretim ! Evet,
  • Daha fazla fire! Yine, evet.

Yani eskiden 100 adet ürün yapıp, 10 adet fire veriyorken, şimdi 200 adet üretip 20 adet fire veriyorsunuz. Ölçeği büyütmek üretimi artırdığı gibi fireleri de artırıyor! O halde ölçeği yani volümü artırmadan önce kalite konusunda bir şeyler yapmak gerekiyor sanıyorum.

Kalite seviyesi ve maliyet arasında ters korelasyon bulunmaktadır. Yani kalite seviyeniz artıkça maliyetler aşağı düşer. Şimdi bu durumu bir örnek ile açıklamaya çalışalım ve kalite iyileştirme faaliyetlerinin maliyetlere nasıl etki ettiğine bakalım.

İki adımdan oluşan bir üretim süreci düşünelim. Ürün birinci adımda üretilip, ikinci adımda test edilmektedir. Testi geçemeyen ürünler tamir istasyonuna gönderilerek tamir edilmeye çalışılmaktadır. Tamir edilebilen ürünler yeniden test edilmekte, tamir olamayan ürünler ise hurdaya ayrılmaktadır. Elimizde toplam 100 adet ürün için malzeme olduğunu varsayalım. Sağlam bir ürünün birim üretim maliyeti $20, tamir maliyeti ise $4 olduğuna göre aşağıdaki iki durum için birim maliyetlerin nasıl değiştiğine beraber bakalım.

  • Durum 1: Ürünün ilk test aşamasında sağlam çıkma olasılığı FPY: 75%, tamir aşamasında tamir edilip yeniden testten geçme olasılığı SPY: 60%.
  • Durum 2: Ürünün ilk test aşamasında sağlam çıkma olasılığı FPY: 95%, tamir aşamasında tamir edilip yeniden testten geçme olasılığı SPY: 60%.

(FPY: First Pass Yield, İlk Seferde Sağlam Çıkma; SPY: Second Pass Yield, İkinci Seferde Sağlam Çıkma, OK: Sağlam, NG: Not Good, Uygun değil)

Birinci durumda toplam 100 adet üretim denemesi olmuş ve hepsi test edilmiştir. Bu aşama sonunda oluşan maliyetimiz 100 x $20 = $200 olacaktır. FPY 75% olduğuna göre ürünlerin 25% si yani 25 tanesi tamir istasyonuna gidecektir. Tamir sürecinden çıkan ürünlerin yeniden testten geçme olasılığı yani SPY 60% olduğuna göre, 25 adet üründen sadece 15 tanesi testten geçecek, diğer 10 tanesi ise hurdaya ayrılacaktır. Tamir aşamasında oluşan maliyetimiz 15 x $4= $60 olacaktır.

Bu durumda toplam maliyetimiz $200 + $60 = $260 çıkacaktır. Toplam maliyeti sağlam olarak çıkan ürün sayısına yani 75 + 15 = 90’ a böldüğümüz zaman Durum 1 için birim maliyetimiz $22.89 olacaktır.

İkinci durumda da yine başlangıçtaki 100 x $20 = $200 ilk üretim maliyetimiz oluşacaktır. Ancak iyileştirme sonrası sürecin FPY ‘si 95% olduğundan ürünlerin sadece 5% si, yani 5 adeti tamire gidecektir. Tamir sürecinden çıkan ürünlerin yeniden testten geçme olasılığı aynı şekilde SPY 60% olduğuna göre, 5 adet üründen sadece 3 tanesi testten geçecek, diğer 2 tanesi ise hurdaya ayrılacaktır. Tamir aşamasında oluşan maliyetimiz 3 x $12= $60 olacaktır.

Bu durumda toplam maliyetimi $200 + $12 = $212 çıkacaktır. Toplam maliyeti sağlam olarak çıkan ürün sayısına yani 95 + 3 = 98’ a böldüğümüz zaman durum-1 için birim maliyetimiz $20.53 olacaktır.

Buradan görüldüğü üzere kalitenin iyileşmesi birim maliyetin $22.89 ‘dan $20.53 ‘a düşmesini saplamıştır.

Peki şimdi bitti mi yapacaklarımız ?? Elbette hayır. Kalitede sürekliliği sağlamamamız gerekiyor.

Bunun için önce problem ‘in teknik tanımını yapalım isterseniz

Literatürde problemin tanımı “Standarttaki sapma” olarak yapılır. Yani beklenen ile gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak algılıyoruz. 

Örneğin İstanbul – Ankara arası araba ile yaklaşık olarak beş saat sürer. Bir arkadaşınız ile sözleştiniz ve sabah 08:00 gibi İstanbul’dan yola çıkacağınızı ve takribi olarak öğlen 13:00 gibi Ankara’da olabileceğinizi bildirdiniz. Ancak, saat öğleden sonra 16:00 olmasına rağmen siz halen Ankara’ya ulaşamadınız.

Doğal olarak arkadaşınız yolda bir sorun, problem olduğunu düşünmeye başladı. Hava şartları nedeni ile yolda trafik çok sıkışmış, lastik patlamış olabilir. Kesin olan bir şey var ki o da beklenen zamandan daha geç geldiğinizdir. Geç geldiğinizin ve bunun bir problem olduğunun kararının verilebilmesi için normal beklenen seyahat süresininin bilinmesi gerekir.

Dolayısı ile problemin varlığından veya türünden bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, ne de iyileştirme faaliyetlerinden bahsedilebilir.

Şimdi bir probleme etki eden unsurlara bir bakalım. Teknik olarak bir problemin oluşumuna 6M dediğimiz faktörlerden bir ya da bir kaçı etki eder. 6M faktörleri problem çözme süreçlerinde kullanılan balık kılçığı analizlerinde oldukça sık kullanılır.

İnsan (Man): İnsan gerçekte tüm problemlerin kök nedenlerinden biridir. Yapılması gerekeni zamanında yapmamak ya da eksik yapmak sonucunda büyük oranda problemlerle karşılaşırsınız. Örneğin bir arabanın servis bakım zamanı geldiğinde kullanıcısı tarafından bakıma götürülmemesi sonucunda arabanın arıza yapması tek kelime ile insan hatasıdır. Benzer şekilde üretim süreçlerinde de zamanında ve doğru bir şekilde yapılmayan her türlü iş sonucu oluşan problemler insan hatasına örnek olarak gösterilebilir.

Makine (Machine): Ekipmanlarda aynen insanlar gibi zamanla yıpranırlar. Ömrünü doldurmuş, yeterince bakım yapılmamış ekipmanlar zaman zaman istenen çıktıları üretemezler. Endüstride ekipmanların proses güvenirliğini ölçmek için Cp ve Cpk dediğimiz bir index kullanılır. Teknik olarak her iki değerin de 1 den büyük olması istenir. Eğer bu index değeri 1’n altında ise ekipman kaynaklı sorunlar yaşayabilirsiniz demektir.

Malzeme (Material): İyi bir yemek için doğru ve kaliteli malzeme gereklidir. Üretimde, genelde tasarım aşamasında tercih edilen malzemeler – daha sonraları maliyet azaltımı ya da uygun malzemenin bulunamaması sonucu muadil denilen malzemeler ile değiştirilir. Ancak sonuç hüsran olur büyük oranda. 

Metot (Method): Aynı malzeme ile bazen aynı sonuçlar alınamaz. Uygun metodun seçilmesi ve kullanılması bu aşamada son derece önemlidir. Kimyasal bir karışım yaparken malzemelerin ne zaman ve hangi sırada sürece dahil olacağını belirlemeden, hepsini aynı anda ya da karışık bir şekilde sürece katmak arasında uçurum vardır.

Doğal Ortam (Mother Nature): Bazı süreçlerde çok sık duyarız bu nedeni. Kışın üretim iyiyken yazın daha çok fire oluyor, ya da gece vardiyası ile gündüz vardiyasında kalite değişkenlik gösteriyor diye. Bazı süreçler dış ortamdan etkilenirler. Bağıl nem, sıcaklık gibi etmenler kritik süreç parametrelerini değiştirebilirler. Örneğin kurutma, kimyasal tepkime gibi süreçlerde ortamın sürekli olarak şartlandırılarak standart ısı, nemin standart olarak sağlanması gerekir.

Ölçüm (Measurement): Belki de çok sık etki eden ancak çok nadir fark edilen faktörlerden biridir. Bilgisayar üzerinden, otomasyon sistemine reçete gönderen bir süreçte teknik olarak hata beklemezsiniz. İnsan eli değmeden hangi kimyasaldan, hangi sıra ile ve ne miktarda gönderileceği otomasyon sistemi üzerinden yapıldığı için hata olacağı aklınıza gelmez. Ancak eğer sisteminiz kalibre değilse ve sensörleriniz yanlış ölçüm yapıyor ise sonuç istediğiniz gibi çıkmayabilir.

Buradan görüldüğü üzere bir prosesin çıktısı, birçok girdinin farklı kombinasyonu sonucu meydana gelmektedir. Bu girdileri insan gücü, metotsal iş yapma tekniği, malzeme kalitesi, proses parametreleri, ortam koşulları gibi değişik şekillerde sınıflandırabiliriz. Süreç sonunda sürekli aynı çıktıyı elde edebilmek için girdilerdeki değişkenliğin minimize edilmesi, bunun içinde bir takım kurallar, prosedürler ve talimatların belirlenmesi gereklidir. Eğer bu kurallar belirlenir ve uygulanırsa, süreç çıktılarında şans değişkenliği harici fazla bir değişkenlik olmayacaktır.

İşte bu aşamada standart devreye girmektedir.

Standart: Kişiden zamandan, mekandan bağımsız olarak her defasında aynı yöntem, aynı sıra ve aynı süre ile sürekli olarak aynı sonucun elde edilebilmesidir. Eğer herhangi bir süreçte standartlar iyi belirlenir ve belirlenen standartlar uygulanırsa problem ile karşılaşılma şansı minimize edilir.

Buradan şu sonuca varılabilir. Kalite tamamen standartların yerleşmesine endekslidir. Standartların olmadığı bir yerde iyileşme yapılamaz, kalite iyileştirilemez.

O halde maliyet azatlımınım yol haritasını;

“Standart→Kalite →Volüme →Maliyet azaltımı”, şeklinde yapabiliriz. Önce standartları oluşturalım, adından kalite kendiliğinden oluşacaktır. Daha sonra volümü artırıp maliyetleri aşağı çekebilirsiniz.

Kalitenin Maliyeti

İşletmelerde yapılan her şeyin mutlaka bir finansal karşılığı vardır. Bazıları bilançolarda görür (P&L: Profit and Loss) – bazıları ise hiç gözükmezler, bir yerlerde saklıdırlar.

Size bir kaç örnek…

  • Yetkin olmayan bir personel ile yetkin olan personel arasındaki iş sonuçlarının finansal etkisi nedir?
  • Mavi yaka sirkülasyonunun 15% olduğu bir işletmenin gerçek finansal kaybı nedir ?
  • Ürün geliştirme sürecindeki 1 ay kısalmanın firma karlılığına gerçek finansal katkısı nedir?
  • İyi bir bakım sistemi ile iyi olmayan bir bakım sistemi arasındaki gerçek finansal kayıp nedir?
  • Sistem olmadığı için manuel takip edilen malzeme seviyelerinde, bir atlama sonucu eksik malzeme oluşması ve ürünlerin müşteriye sevk edilememesinin gerçek finansal maliyeti nedir?
  • Müşterilerin on-line sistem yerine halen telefon ya da mail ile sipariş geçmesi nedeni ile oluşan sipariş kayıplarının gerçek finansal karşılığı nedir?
  • Talep tahminle hatası sonucu gereğinden fazla üretim yaparak stokların şişmesi ve bu üretim yerine başka üretimlerin yapılamaması sonucu kaybedilen fırsat maliyetinin finansal karşılığı nedir?
  • Fabrika mühendislerinin süreç ve sistem eksiklikleri sonucu, önemsiz işlere çok fazla efor harcamaları sonucunda iyileştirme yapmaya fırsatlarının kalmaması sonucu oluşan kayıpların gerçek finansal maliyeti nedir?

Aslında bu gözükmeyen maliyetleri hiç bir muhasebe sistemi yakalayamaz.

Aynen yukarıdaki örnekte olduğu gibi kalitenin de bir takım maliyetleri vardır. Bu maliyetler gizli değildir ancak birçok işletme yöneticisi bu maliyetlerin normal / olağan faaliyetlerden kaynaklandığı düşüncesi ile göremez. Oysa kalite kontrol süreci bilinçli olarak yapılan en büyük MUDA’dır.

Kalite konusunun daimi olarak öncelikli gündem maddesi olması, işletmelerin bu yönde önemli maliyetlere katlanmalarına sebep olmaktadır. Rekabetçi olabilmek ve sürekli olarak istenen kalitede ürün sağlayabilmek için süreç kalite seviyeleri sürekli olarak izlenmek, kontrol altında tutulmak zorundadır. Günümüzde kalite maliyetleri 5% ile 30% ciro oranlarında değişkenlik göstermektedir ve maalesef müşteri bu maliyetlerin hiçbirinin ücretini ödememektedir. Kimse sipariş verdiği pizzaya, üzerinde kalite kontrolü yapılmıştır ibaresi olduğu için daha fazla para ödemez. Çünkü zaten istediğimiz kriterlerde olduğu düşündüğümüz için sipariş vermişizdir. Ürünün kaliteli olmasını sağlamak üreticinin sorunudur ve nasıl yaptığı bizi hiç ilgilendirmez.

Kalite maliyetinin iki temel bileşeni vardır. Birinci bileşen yüksek kalite seviyesine ulaşmak için yapılan kalite kontrol / önleme maliyetleri, ikinci bileşen ise kalitesizliğin oluşturduğu iç / dış hata maliyetleridir.

Önleme Maliyetleri (Prevention Cost)

Önleme maliyetleri hatayı yakalamak ya da oluşumunu engellemek için yaptığımız faaliyetlerden oluşur. Kalite bilincini ve yetkinliği geliştirmek için verilen eğitimler, daha etkin ölçüm, değerlendirme ve denetim için gereken kalite kontrol sistemlerinin kurulumu / yönetimi, ileri seviye test – üretim ekipmanları, tedarikçi seçim ve denetleme süreci, girdi kontrol gibi faaliyetlerin maliyetleri bu gruba girer. Teknik olarak önleme maliyeti arttıkça kalitenin iyileşmesi beklenir.

Hata Maliyetleri (Failure Cost)

Hata maliyetleri doğrudan kalite hatalarının oluşturduğu maliyetlerdir. Proses fireleri, re-work – iade – garanti maliyetleri, kaybedilen kontratlar gibi maliyetler bu gruba girer. Genel olarak iyi tasarlanmamış operasyonel süreçlerde, ucuz malzeme / uygun olmayan ekipman kullanımı ve yetkin olmayan iş gücü ile yürütülen işlerde bu maliyet oldukça yüksektir.

Birçok firma daha fazla kalite personeli, daha fazla inspektör ile hatayı yakalama üzerine kurulu bir sistem üzerinden hata maliyetlerini aşağı almaya çalışırlar. Bu yaklaşım tarzı belki bir miktar müşteriden iade oranlarını düşürse dahi uzun vadede pek yararı yoktur. Çünkü, hata maliyetlerinin temel nedenlerinin başında bilgisizlik veya cehalet gelmektedir. Yeteri seviyede teknik bilgiye sahip olmadan yapılan ürün ve süreç tasarımları, hatalı malzeme seçimleri, uygun olmayan proses koşullarında üretme bilinçsizliği veya bilgisiz operatörlerin yapmış olduğu hatalar sonucu ödemek zorunda olduğunuz tüm maliyetlerin bir başka adı da cehalet vergisi ya da cehaletin bedelidir.

Bu bağlamda hatayı yakalamak yerine oluşumunu engelleyecek “mühendislik, eğitim, analiz gibi süreçlere yatırım yaparak çalışanların yetkinliğini artırmak, standartları yakalamak / geliştirmek ve Poka Yoke sistemleri ile hatanın oluşumunu önlemeye yönelik faaliyetlere yatırım yapılması hem daha ucuz hem daha iyidir.

Kalite Maliyetleri, doğrudan verimsizliğin oluşturduğu, fire, hurda, iade, garanti vs., gibi hata maliyetleri (Failure Cost) ile hata maliyetlerini azaltmak için yaptığımız test, denetim, eğitim gibi maliyetlerin oluşturduğu önleme maliyetlerinin (Prevention Cost) toplamına eşittir.

Kalite maliyetinin en aza indirgenmesi için her iki maliyetin toplamının en az olduğu yere bakılması gerekir. Her iki eğrinin kesiştiği nokta gerçekte toplam kalite maliyetinin en az olduğu noktadır. Bu noktanın sol tarafında hata maliyeti daha yüksektir. Mutlak suretle aksiyon alınması gerekir. Sağ tarafına doğru gidildikçe önleme maliyeti ve dolayısıyla toplam maliyet artar. Ancak bazı durumlarda toplam kalite maliyetinin artış göstermesi, ürünü daha iyi fiyata satmanıza ve dolayısı ile cironuzun da artmasına etki eder. Bu durumda toplam kalite maliyetinin en optimum olduğu nokta gerçekte maksimum karın elde edildiği yerden biraz daha sağa doğru kayabilir.

Şimdi süreçlerinize bir daha bakarak ne kadar toplam kalite maliyetinizin olduğunu, bunun cironuza ne oranda etki ettiğini ve hatta eğer bu maliyetler olmasa ve yine aynı ciroyu elde etseniz karlılığınızın ne olacağını bir düşünün.

Unutmayın kalitesizlik – kaliteli olmaktan daha maliyetlidir!

Kalitenin Tanımı ve Boyutu

Kalitenin tanımına ilişkin birçok yorum mevcuttur. Bir çok akademisyen / kalite uzmanı farklı yorumlar katarak kalitenin tanımını yapmaya çalışmıştır, ancak literatürde herkes tarafından kabul görmüş üniversal bir tanım henüz mevcut değildir.

Biz burada, bu zor tanımı yapabilmek için endüstride en çok kabul gören tanımları baz alarak ilerleyeceğiz.

Kalitenin tanımını Siemens; “Kalite: Müşterinin geri gelmesidir, ürünün değil!” şeklinde yapmaktadır. Eğer müşteri, üründen / hizmetten memnun ve yeniden aynı ürünü / hizmeti kullanma konusunda sorunu yok ise kalite mevcuttur şeklinde tanımlamaktadır. Bir başka tanıma göre; “Kalite: Süreçlerde kontrol yapmaya gerek kalmadan sürekli doğru çıktı üretebilmek” olarak tanımlanmaktadır. Kısaca proses kontroller (No Inspection) olmadan üretebilme yeteneği olarak da tanımlanabilir.

Her iki tanımda çok iyi olmasına rağmen biz biraz farklı bir bakış açısı ile kalitenin tanımını yapmaya çalışacağız.

Kalite proseste üretilir diye bir kavram var literatürde. Bu kavram tam olarak ne anlama geliyor acaba ? Sanırım bu kavramı irdelersek buradan bir yerlere varabiliriz. O nedenle önce ürün / hizmetin sağlanabilmesi için gereken süreç (Process) kavramına biraz değinmemiz gerekiyor sanıyorum.

Süreç en basit anlamı ile tanımlanmış, belirli bir sonuca ulaşabilmek için yapılan ardışık işlemler dizisidir. Malzeme ya da bilginin, insan ya da makineler aracılığı ile belirli metotlar kullanılarak işlenmesi sonucunda daha anlamlı / değerli bir hale dönüştürülmesi faaliyetidir.

Herhangi bir organizasyonda süreçleri iki kategoride irdeleyebiliriz. Değer oluşturan süreçler ve destek süreçleri.

  • Değer oluşturan süreçler (Core Processes), müşterinin beklediği ürün ya da hizmeti vermemiz için yapılması gereken, yapılan işin ana temasını oluşturan olmazsa olmaz çekirdek süreçlerdir. Değer oluşturan süreçlerin amacı müşteriye istediği ürün / hizmetin müşterinin istediği şekilde sağlanmasıdır. Bu kapsamda ürünün fonksiyonel olarak tasarlanıp, geliştirildiği ürün geliştirme aşaması ve tasarımı yapılan ürünün üretilmesi aşamaları değer üreten süreçlerdir diyebiliriz.
  • Destek süreçleri (Support Processes), ürün ya da hizmete doğrudan etki etmeyen ancak müşterinin istediği ürünün / hizmetin verilebilmesi için yapılması gereken yardımcı süreçlerdir. Sipariş alma, müşteri ilişkileri yönetimi, bakım, insan kaynakları, finans gibi süreçler bu kategoriye girerler. (Geri kalan tüm süreçler:….)

Süreç kategorilerine baktığımız zaman gerçekte müşteriye dokunan sürecin değer oluşturan süreçler olduğunu görüyoruz. Bunlar da tasarım (design & product development) ve üretim (manufacturing & assembly) süreçleridir.

Şimdi buradan yola çıkarak kalitenin tanımını bu iki süreç üzerinden değerlendirmeye başlayabiliriz.

Müşteri açısından kalite (Fitness for Use)

Tasarım / ürün geliştirme aşamasında müşterinin istediği ürünün fonksiyonel olarak geliştirilmesi yapılır. Burada amaç müşterinin ürünü kullanma konusundaki beklentisinin tam olarak sağlanmasıdır.

Örneğin, oldukça fonksiyonel, iç hacmi çok daha büyük, gardırop tipi bir buzdolabı geliştirdiğinizi düşünelim. Ürün geniş evler için kullanışlı ve oldukça iyi tasarlanmış olmasına rağmen, dar evi olanlar için tercih edilmeyecek bir ürün olacaktır. Bu durum ürünün kalitesiz olduğu anlamına gelmez – ancak her müşterinin kullanımına uygun olmadığı kesindir.

Şimdi kendi kendimize şu soruyu soralım. Acaba aşağıdaki tüm kriterlerin hepsini sağlayan bir ürün geliştirebilir miyiz ?

  • Tam olarak istenilen işi yerine getirsin (Performance)
  • Oldukça güvenilir olsun, uzun süre arıza oluşturmasın (Reliability)
  • Uzun yaşam süresi olsun ve kolay eskimesin (Durability)
  • Arıza ve bakım işlemleri çok kolay, ucuza yapılabilsin (Serviceability)
  • Çok şık ve etkileyici tasarımı olsun (Aesthetics)
  • Fonksiyonel özellikleri son trend teknoloji olsun (Features)
  • Markası ve piyasada algısı kusursuz olsun (Perceivedquality)
  • Ve tüm standartlara uyumlu olsun (Conformance to standards)

Elbette tüm bunlara karşılık verecek bir ürün yapabilmek piyasa koşullarında olanak dışıdır. Yapmaya kalkışsak dahi maliyet ya da kullanım kriterleri açısından kullanıcı beklentisine uygun olmayacağı için alıcısı çıkmayacaktır.

Kimi kullanıcı için ürünün arıza ve bakım maliyetlerinin düşüklüğü, uzun yaşam süresi öncelikli kriterler iken kimi kullanıcı için performans, estetik, marka algısı gibi faktörler ön plana çıkabilmektedir. Her müşterinin beklentisi ve kalite algısı kullanım koşullarına göre değişkenlik gösterir. Bu değişkenlikler kalitenin boyutları olarak adlandırılır.

Buradan yola çıkarak;

Eğer ürün, müşterinin kullanım amacına uygun (Fitness for Use) olarak tasarlanmış ise müşteri açısından kalitelidir çıkarımını yapabiliriz sanıyorum. Bu kavram literatürde tasarım kalitesi (design quality) olarak geçmektedir.

Üretici Açısından Kalite (Conformance to Specifications)

Üretim aşamasında, tasarım sürecinde geliştirilmiş olan ürünün imalatı gerçekleştirilir. Burada amaç ürünün tasarım aşamasında belirlenen özelliklere ve kriterlere göre üretiminin gerçekleştirilmesidir.

Tasarım aşamasında ürünün kalite açısından kritik parametrelerinin norm ve tolerans değerleri belirlenir. Bu değerlere ürünün spesifikasyon değerleri denir ve en az ürünün fonksiyonalitesi kadar önemlidir. Eğer üretim sonunda elde edilen ürün spesifikasyonlara uymuyor ise – her ne kadar fonksiyonel tasarlanmış olursa olsun müşteri tarafından kabul görmeyecektir. Üretimde kalite için en çok kullanılan tanım ürün karakteristiğinin müşteri beklentilerine uygunluğudur. Bunun yanında ürün performansı, uzun süre arıza yapmaması, özellikleri ve servis kolaylığı gibi kriterler de somut ürünler içi kalite tanımında yer alan diğer unsurlardır.

Buradan yola çıkarak;

Eğer ürün, tasarım spesifikasyonlarına uygun (Conformance To Specifications) olarak üretim süreçlerinde imal edilebiliyor ise üretim üretici açısından kalitelidir çıkarımını yapabiliriz sanıyorum. Bu kavram literatürde üretim kalitesi (manufacturing quality) olarak geçmektedir.

Değer Açısından Kalite (Value)

Kalite kavramının hem tasarım hem de üretim karakteristiği olduğundan bahsettik. Ancak burada iş bitmiyor maalesef. Her iki kriterin sağlanması müşteriyi mutlu etse dahi, eğer ürün / hizmet optimum maliyet ile elde edilemiyorsa burada bir sorun var demektir. Çünkü işletmeler kar elde etmeden devamlılığını sağlayamaz ve an gelir bırakın müşteriyi mutlu etmeyi, müşterisine hiç ürün / hizmet üretemez duruma gelebilir.

Bu konuyu daha iyi anlamak için verim (Efficiency) ve etkinlik (Effectiveness) kavramlarının ne anlama geldiklerine bir bakmamız gerekiyor sanırım.

Verim, bir işi en düşük maliyete yapabilmek demektir. Bir başka ifade ile hizmeti / ürünü veren açısından süreçlere bakıldığı zaman – en az kaynak ile en çok çıktıyı elde edilebilmek olarak da tanımlayabiliriz verimliliği.

Örneğin bir banka gişesinde üç eleman ile müşterilere  ortalama dokuz dakika bekleme süresi ile servis verildiğini düşünelim. Banka bu durumda gün sonuna kadar müşterilerine hizmet vererek ve sadece üç kişi ile bu işi yapma sonucunda kendi operasyonlarını verimli bulacaktır. Üç kişi ile dokuz dakika ortalama servis süresi.

Peki bu durumda acaba müşteri mutlu mudur ?

Yani hizmet alabilmek için ortalama dokuz dakika beklemekten dolayı keyfi kaçmış mı dır ?

İşte bu aşamada etkinlik devreye girmektedir.

Etkinlik, hizmet alan açısından süreçlere bakıldığı zaman, aynı maliyet ile en hızlı hizmeti elde edilebilmesidir.

Şimdi bankanın gişelerde üç eleman yerine dokuz eleman ile çalıştığını varsayalım. Bu durumda kişi başına ortalama bekleme süresi üç dakika olacaktır. Bu sonuç müşteri açısından oldukça iyi bir bekleme zamanı olduğu için, sürecin müşteri açısından etkin olduğunu belirtebiliriz. Dokuz kişi ile üç dakika ortalama servis süresi.

Ancak bu durumda hizmet veren mutlu mudur ? Üç kişi ile yapılabilen bir süreci dokuz kişi ile yapmak! Aradaki tek fark maliyet ve hizmet seviyesi!

İlk durumda; hizmet veren memnun, çünkü süreç verimli – ancak hizmet alan mutsuz çünkü süreç etkin değildir. Bu şekilde devam edilirse muhtemelen müşteri yeni arayışlara girecek ve hizmet veren muhtemelen müşterileri kaybedecektir.

İkinci durumda; hizmet veren mutsuz, çünkü süreç verimsiz – ancak hizmet alan mutludur, çünkü süreç etkindir.  Bu durumda ise hizmeti veren karlı olamayacağı için, sürecin sürdürülebilir olması pek mümkün olamayacaktır.

Peki bu durumda hangisi tercih edilmelidir. ?

Her ikisi de değil tabi ki.  Tercih edilmesi gereken nokta Değerin (Value) oluştuğu yer olmalıdır.

Değer, hem hizmet veren hem de alan tarafından kabul edilebilecek orta noktanın bulunduğu yerdir. Bir başka ifade ile değer; ürün / hizmet veren ile alanın karşılıklı rıza göstererek, ortak bir payda da buluştuğu, her iki taraf açısından kabul edilebilecek noktadır (trade-off).

Buraya kadar konuştuklarımızdan yola çıkarak kalitenin tanımını aşağıdaki şekilde yapmamız sanırım yanlış olmayacaktır.

Kalite, Müşterinin istediği kullanım koşullarına uygun ürünlerin / hizmetin, müşteri spesifikasyonlarına uygun olarak, optimum efor ile sağlanmasıdır.

Kalitenin Tarihsel Gelişimi

MÖ 1400’lü yıllarda Mısırlıların piramitlerin yapımında kullandıkları taşları kusursuz imal ederek, bu taşlardan mükemmel bir yapı oluşturulabilmesinin altında yatan ana etken ‘iyi tasarlanmış metot, prosedürler ve ölçüm sistemlerinin’ etkin ve sürekli şekilde uygulanmasıydı. Bugünün teknolojisinde bile oldukça zor imal edilebilecek bu yapıların oluşumunda şüphesiz mükemmelliği yakalama olgusu yatmaktadır.

Kalite konsepti her daim insanlığın öncelikli gündem maddelerinden bir olmuştur. Her ne kadar tarihi çok eskilere kadar gitse de günümüz modern üretim ve kalite anlayışının temelleri Henry Ford’un ilk seri üretim hatlarını kurması ile başlayan sanayi devrimi ile atılmaya başlanmıştır.

Üretim batlarında siyah ve sadece tek bir modelin (Model T) üretildiği, müşterilerin seçme özgürlüğüne sahip olmadığı yirminci yüzyılın başlarında atılan en önemli adımların başında “bir kişin her işi yapması yerine her kişinin bir işi yapması” anlayışına dayanan iş adımlarının bölünerek, küçük iş adımları haline getirilmesi konsepti gelmekteydi. Seri üretime geçiş aşamasının en önemli mihenk taşlarından ve standart üretim olarak adlandırılan bu yaklaşım sayesinde daha basit süreçler elde edilmesiyle işçiler fazla eğitim almadan, standart ve tekrarlı iş adımlarını kolayca yapmaya başladılar.

Sektöre GM, Chrysler gibi diğer oyuncuların girmesi ile rekabet yavaş artmaya başlıyor, artan rekabet müşterilerin farklı markaları, modelleri seçme özgürlüğüne kavuşmasının yolunu açarak, üretimde maliyet baskısının yavaş yavaş hissedilmeye başlamasına neden oluyordu. Artık üretmek değil – verimli ütebilmek önem arz ediyordu.

Maliyeleri aşağı çekme baskısını, üretkenliği artırarak çözme yaklaşımı standart iş konseptini doğurdu. Üretimde işin nasıl, hangi sıra ve ne kadar sürede yapılması gerektiği gibi kriterler standart iş talimatı adı altında  ilk kez tanımlandı ve üretim süreç performansları ölçülmeye başlandı.

İşlerin bölünerek yapılması, standart iş talimatları ve süreç performanslarının ölçülmeye başlanması üretkenliğe pozitif katkı yapmasına rağmen, üretim maliyetlerinin aşağı çekilebilmesi konusunda gereken katkıyı sağlamakta yetersiz kalıyordu. Süreçler hala hurda üretiliyor, tamir olacak yarı mamuller yığınlar halinde bekliyor ve müşteriye gönderilen hatalı ürünler ciddi anlamda maliyetlerin artmasına neden oluyordu. Kalite seviyesi olarak oldukça kötü durumda olan üretim süreçlerinde üretim miktarlarının artması aynı zamanda kalitesizlik maliyetlerini de artırıyor, kalite problemleri ve etkilerinin artan bir trendde kendini hissettirmesine yol açıyordu.

Kalite problemlerinin önüne geçebilmek için atılan ilk önemli adım üretim süreçlerine kontrol adımlarının eklenmesi ile gerçekleşti. İnspektör kavramının ilk defa süreçlerde yer almaya başlaması ile üretim çıktıları önce hat sonlarında yüzde yüz kontrol yöntemiyle, daha sonraları ise kontrol maliyetlerini aşağı çekebilmek için lot içinden örnekler ile kontrol edilmeye başlandı.

Hatanın oluşumunu önlemekten ziyade hatayı yakalamak üzerine kurgulanmış bu sürecin en radikal çıktısı üretimden bağımsız kalite kontrol bölümlerinin oluşmasının temellerinin atılmış olmasıydı. Bu dönemden sonra hemen her organizasyonda kalite kontrol süreçlerinden sorumlu, ayrı bir bölüm olarak faaliyet gösteren kalite kontrol bölümünün varlığı, üretim çalışanlarının ve yöneticilerinin kalite konusuna olan ilgisini giderek azalmasına neden oldu. Artık kaliteden sorumlu bir bölüm vardı ve üretim sadece performansa, üretim adetlerine odaklanmalıydı. Halen dahi bir çok işletmede mevcut olan “Üretim yapar, bir başkası nasılsa kontrol edecektir!” yaklaşımının gerçekte yarardan çok zarar getireceği sonradan anlaşılacaktı.

Örnekler alınarak süreçleri kontrol etme konsepti her ne kadar bir kontrol yöntemi olarak uygulansa dahi  örnek alma sayısı, alınan örneklerin lotu tam olarak temsil edememesi gibi sorunlar nedeni ile her zaman istenilenin kalite seviyesinin yakalanmasına olanak tanımıyordu. Maliyetler hala yüksek, rekabet ise giderek artıyordu.

Bunun üzerine, Dr. Shewhart tarafından geliştirilen biraz daha kapsamlı ancak daha doğru sonuçların elde edilebilmesine olanak sağlayan kontrol grafikleri üretim süreçlerinde kalite kontrol uygulamalarında kullanılmaya başlandı. Shewhart ‘a göre  her süreç içinde değişkenlikler mevcuttu ve kalite ancak süreç içindeki değişkenliklerin azaltılması ile iyileştirilebilirdi. Bazı değişkenler sürecin doğası gereği rassal olarak oluşurlarken, bazıları ise operatör hatası, makinenin yanlış ayarlanması gibi önlenebilecek faktörlerin neden olduğu özel sebeplere dayanmaktaydı. Rassal değişkenlikler elimine edilemeseler de özel değişkenlikler kontrol grafikleri ile tanımlanabilirdi.

Her süreç içinde değişkenlikler mevcuttur. Kalite ancak süreç içindeki değişkenliklerin azaltılması ile iyileştirilebilir. (Shewhart)

Kontrol grafiklerinin kalite iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması, süreç kalite kriterlerinin ortalama, standart sapma, proses yeterliliği gibi istatistiksel terimler üzerinden gerçek zamana yakın bir oranda takip edilmesi konsepti, önlenebilir ve özel sebepler kaynaklı birçok kalite probleminin tespit edilip, büyümeden önlem alınabilmesine olanak sağlayarak kalite seviyesinin bir adım daha ileri götürülebilmesine katkı sağladı.

Kalitenin eskiye oranla iyileşmesi ve bunun getirisi ile elde edilen maliyet avantajının üreticilerin en önemli rekabet silahı haline gelmesi bu konu üzerine daha fazla bilimsel çalışmaların yapılmasını tetikledi. Özellikle Deming ‘in Japonya’da yaptığı çalışmalar, Japon otomotiv endüstrisinin kalite ve maliyet anlamında rakiplerine göre çok daha iyi seviyede olmasına büyük katkı sağladı. Kalite hatalarının ancak yüzde on beşine operatör hatalarının sebep verdiği, geri kalan büyük kısmının ise süreç ve sistem hataları kaynaklı olduğunu savunan Deming, kalitenin iyileştirilebilmesi için yöneticilerin daha fazla katkı sağlaması gerektiği savını ortaya atarak kalite anlayışına yeni bir boyut getiriyordu. Kalite sadece üretim süreçlerinin değil tüm organizasyonu ilgilendiren bir konuydu ve kalitenin iyileştirilebilmesi bütünleşik bir yaklaşım gerekiyordu.

Kalite hatalarının 15% sine operatörler sebep verir, geri kalan hatalar daha ziyade yönetimi ilgilendiren süreç ve sistem hatalarıdır. (Deming)

Bu yaklaşım ve kaliteye sistemsel bakış bir takım prensipleri, metotları beraberinde getirerek kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konseptlerin doğmasına neden oldu. Juran ‘ın bu konuda ortaya attığı teoriler önemli oranda kabul gördü. Süreçlerin kalite standartlarını karşılayacak şekilde kurgulanması, süreç değişkenliklerinin istatistiksel yöntemler ile irdelenmesi ve kalite iyileştirme çalışmalarının sürekli olması konseptleri özellikle Japon üretim endüstrileri tarafından kabul gördü.

Juran ‘dan sonra Crosby ‘nin ilk seferde doğruyu yaparak sıfır hataya ulaşma ilkesi “Toplam Kalite Yönetimi” felsefesinin doğuşuna zemin hazırladı. Kalite proseste üretilir ve bundan tüm organizasyon sorumludur, mantalitesinin yaygınlaşması kalite kontrol sürecinin yeniden üretimin sorumluluğuna verilmesine neden olarak üreticilerin kalite kontrol konseptine kalite güvence olarak bakmasını sağladı. Yetkilendirilmiş ve eğitimli operatörlerin kendi yaptığı işleri yine kendilerinin yerinde kontrol etmesi (Quality at Source), hata olduğunda hattı durdurup hata düzeltilinceye kadar üretimi durdurması konsepti (Jidoka), hata oluşumunu önleme / hatayı yakalama (Poka Yoke) sistemlerinin artan bir seyirle kullanılmaya başlanması ve sürekli iyileştirme (Kaizen) kültürünün etkileri kalite seviyesinin eskiye oranla daha iyi olmasına etki eden önemli faktörler olarak ortaya çıktı.  Bu aslında Toyota ‘nın o dönemlerde başlattığı ve halen de yürütmekte olduğu temel felsefeydi.

İlk seferde doğruyu yaparak, sıfır hataya ulaşmak . (Crosby)

Sürekli iyileştirme yaklaşımının hızlı ve etkili bir şekilde kalite ve performans kriterlerini olumlu etkilemesi bu alanda farklı problem çözme / kalite iyileştirme metodolojilerin gelişmesine zemin hazırlayarak ‘PPS /A3, 8D, DMAIC’ gibi, bugün bile halen kullanılan etkin problem çözme tekniklerini ortaya çıkardı. Özellikle, müşteri açısından kritik problemlerin analizi / çözümü sürecinde kullanılmaya başlanan Altı Sigma / DMAIC metodolojisi kalite konseptine başka bir boyut kazandırdı. Kalite seviyelerinin ‘sigma, ppm’ gibi terimler ile ifade edilmeye başlanması, süreç performansına olumsuz etki eden faktörlerin bilimsel yaklaşımlar ile analiz edilerek çözümlenmesi ve süreç sonunda önemli boyutlarda finansal kazanımların elde edilmesi Altı Sigma / DMAIC metodolojisinin giderek yaygın bir şekilde kullanılmasını sağladı.

Toplam kalite yönetimi ve Altı sigma metodolojilerinin süreç iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması kalite problemlerini sahada yakalamak ve bir sonraki sürece etki etmesine olanak tanımadan elimine edebilmek her açıdan önemli gelişmelerdi. Bu sayede problem olsa bile süreçlerde çözülüyor ve müşteri bu durumdan fazlaca etkilenmiyordu. Kalite müşteri açısından sağlanmış olsa bile üretici açısından kaliteyi üretim süreçlerinde elde etmenin bedeli ağır oluyordu.

Tagucci, yaptığı araştırmalar sonucunda kalite hatalarının yüzde seksen gibi büyük oranının süreç ve ürün hatalarından kaynaklandığı tespiti ile aslında bu konuya işaret ediyordu. Üretimde kalite problemi oluşturmayacak sistem ve ürünlerin, sürecin ilk aşaması olan ürün geliştirme / tasarım aşamasında elde edilmesi için deney tasarımı ve eş zamanlı mühendislik uygulamalarının önemine vurgu yapıyordu. İstatistiksel proses kontrol uygulamalarına baz olan üretim geçmiş verileri yerine tasarım aşamasında oluşturulan deney verileri ve modelleme / eş zamanlı mühendislik teknikleri kullanılarak (DFSS: Design for Six Sigma) sürecin davranışının tasarım aşamasında analiz edip, olası sorunlara yine bu aşamada çözüm geliştirilmesi ve sürecin sorunsuz bir şekilde üretime aktarılması konsepti bugün geldiğimiz noktadır.

Kalite hataları yüzde seksen oranında tasarımdan kaynaklanan süreç ve ürün hataları kaynaklıdır. (Tagucci)

Zaten üretimde gördüğümüz problemlerin birçoğunun ana nedeni aslında tasarım aşamasında yapılması gerektiği halde yapılmayan bu tür faaliyetlerdir. Gerek zaman gerek kaynak eksiklikleri nedeni ile yapmadığımız bu faaliyetler sonucunda üretim süreçlerinde kayıplar ve değişkenlikler ile karşılaşıyor ve daha sonra bu problemleri ortadan kaldırmak için kaizenler ya da Altı Sigma projeleri yapıyoruz.

Oysa biz bu problemleri tasarım aşamasında ön görebilir / elimine edebilirdik. En başta yapmamız gerekeni yapmayıp, daha sonra yapmadığımız şeylerin sonucunda ortaya çıkan problemleri elimine etmeye çalışmak her ne kadar iyileştirme amacı ile yapılmış olan bir faaliyet dahi olsa MUDA’dır.

Karlılığı artırabilmek için gerekli olan kalite, verimlilik ve hız bileşenlerinin en iyi olabilmesinin ilk koşulu yavaş yavaş acele ederek, ürün / süreç tasarlama aşamalarının oldukça etkin ve sağlıklı yapılabilmesidir.

Eş Zamanlı Mühendislik

Apple, ilk IPhone‘u sahaya sürmeden önce, telefon ekranının tamamını cam olarak düşünmemişti. Ancak, ani bir kararla, ürün tanıtımına haftalar kala tüm ekranın cam olmasına karar verdiler. Bu ani ve öngörülemeyen değişim karşısında FoxConn, kısa süre içinde gerekli tasarım değişikliklerini, denemeleri yaparak, ürünü seri üretime hazırlayabilme başarısı gösterdi. Tedarikçiler ile etkin iletişim, hızlı ürün geliştirme ve tedarik zinciri yapısını seri üretimi destekleyecek yapıya getirilebilmesinin altında yatan ana etken: Esneklik ve çeviklik prensipleri doğrultusunda uygulanan Eş Zamanlı Mühendislik uygulamalarıydı.

Yapılan araştırmalar ürün geliştirme ve bu ürünlerin pazara sunulması arasında çok uzun süreç yaşanmasının temel nedenleri olarak, ürünlerin ilk tasarlandığı şekliyle doğru çalışmaması ve bundan dolayı tasarımın birkaç kez değiştirilerek her seferde kontrol edilmesi, tedarikçilerden gelen malzemelerin istenilen kalitede ve zamanında gelmemesi, sürecin proje yönetimi bakış açısıyla yönetilmemesi sonucunda planlama ve koordinasyon sorunlarının yaşanması olduğunu göstermektedir.

Yeni ürün geliştirme süreçleri kısmi farklılıklara gösterse de genel itibar ile yedi ana başlıkta irdelenebilir. Bunlar; Amaç/hedef tespiti, fizibilite analizleri, geliştirme evresi, tasarım süreci, süreç planlama aşaması, üretim ve sevkiyat başlıklarıdır. Klasik işletmelerde bu adımlar sıralı ardışık olarak (SE: Sequential Engineering), izole, dar çerçevede ve etkin olmayan proje yönetim teknikleriyle yönetilir. Eşzamanlı mühendislik uygulamalarında ise (CE: Concurrent Engineering); tüm adımlar, tüm süreç sahiplerinin etkin işbirliği ile, ekip çalışması prensipleri doğrultusunda eş zamanlı/paralel olarak yapılır.

Eş zamanlı mühendislik uygulamaları (CE) ile yapılan ürün ve proses geliştirme maliyetleri, sıralı mühendislik uygulaması maliyetlerinden (SE) daha düşüktür. Ardışık ürün ve süreç geliştirmede, faaliyetlerin ardışık yürütülmesi nedeniyle ürün geliştirme maliyetleri yavaşça artarken, üretim maliyetleri, gerekli değişikliklerin gerçekleştirilmesi için uzun yineleme döngüleri nedeniyle hızla artmaktadır. Eşzamanlı mühendislik uygulamaları ile yapılan ürün ve süreç geliştirme süreçlerinde, gelişim aşamasındaki yoğun faaliyetler nedeniyle maliyetler hızlı bir şekilde artarken, üretim maliyetleri, değişim gerekliliğinin azlığı ya da değişikliklerin gerçekleştirilmesi için kısa yineleme döngülerinin olması nedeniyle yavaş yavaş artmaktadır.

Bugün sadece, doğru ürünleri, doğru zamanda, uygun fiyat ve doğru kaliteyi sunabilen işletmeler piyasada başarılı bir şekilde rekabet edebilirler. Eş zamanlı mühendislik uygulamaları yapan işletmeler, yeni ürün geliştirme sürelerini kısaltmakta, maliyetlerini aşağı çekmekte ve ürün kalitesinde bir adım öne geçmektedirler. Aktivitelerin paralel yapılması, düzenli iletişim/koordinasyon toplantıları üzerinden verimli bilgi paylaşımı gibi etkenler eş zamanlı mühendislik konusunu önemini giderek daha da artırmaktadır.

Eş Zamanlı Mühendislik Evreleri

Eş zamanlı mühendislik süreci, yeni ürün geliştirme adımlarını beş ana döngü içinde irdeler.

Faz_1, Fizibilite Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ilk üç adımı, Amaç – Fizibilite analizi – Geliştirme, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Fizibilite döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde pazar araştırmaları ve uzman görüşleri konsolide edilerek; ürünün amacı/hedefi, hangi boşluğu dolduracağı, pazarda benzeri ürünlerin mevcudiyeti/rakiplerin pazar payı, ürün fonksiyonalitesi, müşteri özel istekleri, kalite kriterleri, satış fiyatı/hedeflenen pazar payı, ne kadar süre pazarda kalabileceği gibi girdiler elde edilir. Projenin amacına ulaşabilmesi için gerekli olan Stratejik Planlama yapılır: Yeni ürün geliştirme süreci maliyeti/bütçesi, proje yönetim ekibi/organizasyonu, ekipman, test cihazları gibi yatırım gereksinimleri planlanır. Bu işlemlerden sonra ürün satışından elde edilecek gelirleri/giderleri gösteren finansal projeksiyon ile projenin geri dönüş oranı hesaplanır ve proje onaya sunulur.

Faz_2, Geliştirme Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ikinci, üçüncü ve dördüncü adımları, Fizibilite analizi – Geliştirme – Tasarım, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Geliştirme döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde proje planı ve organizasyonu kapsamlı olarak irdelenir, son halini alır. Ürün prototipinin yapılıp, ürün FMEA (Failure Mod Effect Analysis) analizleri üzerinden, konsept onayının alınması bu döngünün asıl amacıdır.

Faz_3, Tasarım Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin üçüncü, dördüncü ve beşinci adımları, Geliştirme – Tasarım – Süreç Planlama, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Tasarım döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde konsept onayı alan ürüne ait nihai CAD modellemesi/çizimleri yapılır, teknik ve malzeme spesifikasyonları/ürün ağaçları belirlenir, üretimde kullanılacak test-fikstür-aparat tasarımları geliştirilir, ürün ağacındaki malzemelerin üret/satın al kararları verilir, paketleme standartları geliştirilir. Ürünlerin üretilebilir (üretim yetkinliği, malzeme tedariği) ve satılabilir (maliyet) olması bu aşamadaki kritik faktörlerdir.

Faz_4, Süreç Planlama Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin dördüncü, beşinci ve altıncı adımları, Tasarım – Süreç Planlama – Üretim, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Süreç Planlama döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Faz_5, Üretim Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin beşinci, altıncı ve yedinci adımları, Süreç Planlama – Üretim – Sevkiyat, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Üretim döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Eş Zamanlı mühendislik sürecinin başarıya ulaşabilmesi için aktivitelerin paralel, eş zamanlı olması gerektiği kadar yetkin iş gücü, ileri seviye teknoloji, esnek üretim hatları, tedarikçiler ile iş birliği ve her şeyden önemlisi ekip çalışmasına ihtiyaç vardır.

İnovasyon

Değişimin ana unsurlarından biri ihtiyaçlardır. İnsanın ihtiyaçları, istekleri sınırsızdır (Platon). İnsanlık tarihinde değişimin ya da gelişimin ana sebebi, sınırsız istek ve sürekli yeni ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır. Yeni ihtiyaçlar da ancak yeni bir şeylerin icat edilmesi ya da mevcudun geliştirilmesiyle; yani inovasyon ile karşılanabilir.

İki tür inovasyon vardır. Sürükleyici ve Yıkıcı inovasyon.

  1. Sürükleyici İnovasyon: Eski ürünleri, yeniler ile değiştirmek için sürekli olarak yapılan yeniliklerdir. Pazarı canlı, marjları cazip tutmak için yapılan ve iş, sermaye üzerinde ‘sıfır toplam’ etkisi oluşturan yeniliklerdir. Ürünlerde yapılan revizyon ya da versiyon değişiklikleri gibi yeni model telefon, araba tasarımlarını bu türe örnek verebiliriz. İhtiyaç karşılama şekli değişmemiş, sadece üründe kısmi değişimler, iyileştirmeler ya da yenilikler yapılmıştır. Üretimde bunun karşılığı Kaizen’dir. Üründe, proseste ya da ekipmanlar üzerinde, daha iyi sonuç elde edebilmek için yapılan küçük ancak sürekli olarak yapılan iyileştirme çalışmalarını sürükleyici inovasyonlara benzetebiliriz.
  2. Yıkıcı İnovasyon: Yıkıcı etkisi olan ve mevcut pazarı önemli ölçüde bozan yeniliklerdir. Pazarın, mevcut durumda sunduklarından daha farklı olarak yeni işlevler sunar ve müşteri için değer kavramını tamamen değiştirerek ürün ve iş modellerinin yeniden tanımlanmasına yol açarlar. Drone, 3 boyutlu yazıcı ya da IoT gibi yenilikler, ihtiyaçları karşılamanın bambaşka yollarının ortaya çıkmasına neden olmuşlar ve yerini aldıkları ürünlerin geçerliliğini yitirmelerine neden olmuşlardır. Üretimde bunun karşılığı Kaikaku’dur. Mevcut süreci iyileştirmek yerine, tamamen başka bir yöntem ile yeniden tasarlayarak, iş süreçlerinin tasarlanan yeni model üzerinden yönetilmesidir. İşletme süreçlerinde robot, AGV gibi ekipmanların kullanılması, süreçlerin akıllı sistemler üzerinden yönetilmesi gibi, eskiyi yıkan, ortadan kaldıran temel değişiklikleri bu duruma örnek olarak gösterebiliriz.

İnovasyonun yıkıcı özelliğini etrafımızda çokça görmekteyiz.  Bu duruma üç örnek üzerinden bakarsak etkilerini daha iyi anlayabiliriz.

  • VHS / CD üzerinden film satışı. Eskiden filmleri VHS video kasetlerden izlerdik. Sonraları CD’lerden, şimdilerde ise netflix gibi internet siteleri üzerinden izliyoruz. Artık kimse fiziksel ürüne para ödemek istemiyor – sadece içeriğe para ödüyor. VHS ve CD üreticileri bu durumdan son derece olumsuz etkilenmişler ve artık üretimlerini kapatmak/kısmak zorunda kalmışlardır.
  • Kodak vakası her ne kadar bunun VHS/CD’ler gibi olmasa da benzer etkilere sahip bir örnek. Fotoğraf filmi üretiminde, bir zamanlar Pazar lideri olan firma, dijitalleşmenin ve akıllı ürünlerdeki kameraların gelişmesi nedeni ile eski konumuna oldukça uzak bir durumdadır. Artık birçok kişi fotoğraf çekmek için akıllı ürünleri kullanmakta, fotoğraf filmine ihtiyaç duymamaktadır. Kodak, fotoğraf filmindeki sarsıntıyı, püskürtmeli baskı makinesi gibi ürünler üreterek gidermeye çalışmaktadır.
  • Britannica vakası ise inovasyonun bambaşka etkisini göstermektedir. Kesintisiz olarak 1772 – 2012 yılları arasında matbaada, fiziksel ürün olarak basılan bu ansiklopedi, artık yayın hayatına internetten devam etmektedir. Ancak bu durum Britannica ansiklopedisinin çok daha hızlı güncellenebilmesine ve daha önceleri sadece on binlere ulaşabilen ansiklopedinin internet sayesinde milyonlara ulaşabilesinin önünü açmıştır.

Burada sorulması düşünülmesi gereken konu şudur.

Değişim bize geldiğinde hangi durumda olacağız. VHS video kasetleri gibi yok mu olacağız, Kodak gibi alternatif alanlara mı açılacağız yoksa Britannica gibi bu süreci fırsata çevireceğiz.

Altı Sigma ve Büyük Veri Analitiği

Büyük veri ve analitik kavramlarının giderek daha da popüler bir hale gelmesi, eskiden kısıtlı olarak yapabildiğimiz bazı uygulamaların yeniden gündemimize girmesine olanak sağladı. Aslında hiç de yeni olmayan ancak belirli sayıda uzman tarafından, altı sigma gibi problem çözme metodolojilerinde kullanılan bazı yöntem ve teknikler artık çok başka formatlarda kullanılarak, hayatımızın her aşamasında bize yön vermeye başlıyor. Büyük veri analitiği ile daha önceleri oldukça karmaşık, uzun, maliyetli ve daha az güvenirlilik ile verdiğimiz kararları çok daha ucuza, gerçek zamana yakın bir oranda ve daha güvenilir bir şekilde elde edebiliyoruz.

Nasıl mı? Açıklayalım…

Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametrelerinin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek alma ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması ve örneklerin doğru ölçümlenmesi, modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilir, alınacak verilerin güvenirlik katsayısını artırmak için MSA dediğimiz yöntemler ile ön analizler yapılır, alınan ölçüm sonuçları uzmanlar ve özel yazımlar ile analiz edilir ve bir modelleme yapılmaya çalışılırdı. Altı sigma yaklaşımındaki ölç (Measure) ve analiz (Analyze) süreçleri bu kapsama girmektedir.

 Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli ve gerçek zamanlı verialınabilmesi IoT sayesinde son derece kolay bir hale geldi. IoT ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir bilgi süreç üzerinden gerçek zamanlı alınabilmektedir. Bu sayede elde edilen örnek veri setleri ile süreçler daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regresyon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gelecek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yöntemleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır.

Artık bu işlemleri yapabilmek eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık phyton gibi yazılımlar üzerinden, süreçlerin her birinde lokal olarak yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır. Yapay zeka ile problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 5.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı – sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı ve güvenilir olması. Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor…

Balanced Scorecard ve Endüstri 4.0

Robert Kaplan, BSC adlı meşhur kitabında performansın dört boyutta irdelenmesi gerektiğinden bahseder. Finansal açıdan karlı olabilmek müşteri memnuniyetine/sadaklatına; sadık müşteri için operasyonel süreçlerde verimliliğe, operasyonel süreçlerde verimlilik içinse yetkin iş gücünün olması gerekliliğine vurgu yapmıştır.

Son derece doğru olan bu yaklaşımın önemi bugün daha da artmaktadır. Kalite/maliyet unsurlarının hijyen faktörü olduğu günümüz koşullarında müşterilerin her geçen özel ürünlere rağbet etmesi HIZ faktörünün önemini oldukça artırmaktadır. Artık, değişime adapte olabilen/hızlı olabilen firmaların sadık müşterisi olacaktır.

Hız için Akıllı Fabrikalar (Leagile 4.0) kurmak/dönüşmek zorundayız. Ön görülemeyen değişimi yönetebilmek ve birçok yerden gelen yapılandırılmamış verilerden anlamlı sonuçlar çıkartıp, doğru kararı – zamanında alabilmek için buna mecburuz.

Ancak, bu dönüşümün anahtarı yetkin iş gücündedir. Eğer elinizde yetkin iş gücü yok ise işiniz çok zor.

İşletmelerin takip ettikleri en önemli KPI’ların başında artık Organizasyonel Gelişim (olgunluk seviyesi) gelmektedir. İşletmenizi tek bir insan gibi düşünün ve ne denli geliştiğini ölçün…

Unutmayın dijital dönüşüm, İNSAN ile başlar.

Pazarlama ve Üretim Stratejileri

Kotler pazarlamanın tanımını ‘bulmak ve doldurmak’, olarak yapar. Pazarda ihtiyaç olduğu halde mevcut olmayan ya da mevcut olduğu halde birtakım gereksinimleri karşılamada yetersiz olan şeyleri bulmak ve bunu pazara sunmak olarak da düşünebiliriz bu tanımı. Bulmak için inovatif olmak; doldurmak için ise kaliteli ve hızlı olmak gerekir.

İnovasyon

Pazarda iki tür işletme vardır: Pazara yön veren ve Pazar tarafından yönlendirilen işletmeler. Pazara yön veren işletmeler talep oluşturan pazarlama stratejileri izlerler. Bu firmaların en önemli avantajları; pazarın ihtiyaçlarını çok iyi analiz ederek, boşlukları bulabilmeleri ve inovatif ürünler ile bu boşlukları doldurabilmeleridir. Örneğin; çamaşır yıkama makineleri ev hanımlarının talepleri doğrultusunda değil, talep oluşturan pazarlama stratejisi izleyen firma mühendislerinin çamaşır yıkamanın daha etkin bir yolunu bulmaları sonucu geliştirişmiş ve pazarlamacılar tarafından da ihtiyaç haline getirilmiştir. Bu sayede pazarda ilk olmanın, benzersiz ürün yapmanın avantajlarını sonuna kadar kullanırlar. Pazar tarafından yönlendiren işletmeler ise daha sonra çamaşır makinesi üretmeye başlamışlardır…

Kalite, Hız ve Sıra dışı Promosyon

Pazarlamanın amacı ‘satış yapmayı gereksiz kılmaktır’Talep oluşturan pazarlama stratejileri ile ürünün pazarda ihtiyaç oluşturması ve kendi kendini satması olarak da tanımlayabiliriz pazarlamayı. Bunun için iyi bir marka algısı (fonksiyonalite ve kalite), hız ve sansasyonel pazarlama araçları gereklidir.

Kalitemüşterinin geri gelmesidir; ürünün değil. Kalitenin başkaca tanımları da olabileceği gibi en uygun tanımlardan biri sanıyorum ki: “kullanıma uygunluktur”. Kalite artık bir hijyen faktörü haline gelmiş, olmazsa olmaz unsurların başında gelmektedir. Apple müşterisi büyük oranda marka algısı, ürün kalitesi ve fonksiyonalitesi etkenlerinden dolayı bu markayı tercih etmektedir.

Dijital çağ tüm dengeleri değiştirmektedir. İşletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri için; kalite ve maliyetin hijyen faktörü olduğu mevcut durumda fark oluşturabilen yegane unsur hızdır. Hız ise esneklik, çeviklik gerektirir.

Sıra dışı promosyonel faaliyetler ürünlerin daha pazara çıkmadan, müşteriler tarafından kabul görmesini sağlar. Apple ürünlerinin daha raflarda yerini almadan, büyük ilgi görmesi ve tüketicilerin ürünün satışa başlayacağı günün gecesinde uzun kuyruklar oluşturarak, ürüne sahip olabilme arzusu altında yatan ana etken ‘sıra dışı ürün tanıtımıdır’.

Buraya kadar konuştuklarımıza bir bakacak olursak; lider teknoloji firmalarının izlediği pazarlama stratejilerinde dörtlü katman ve bir sonuç görmekteyiz.

  1. İnovatif ürünleri sürekli geliştirmek.
  2. Hızlı ürün yaşam döngüsü oluşturmak.
  3. Yüksek kaliteden ödün vermemek
  4. Sıra dışı promosyon ve ürün tanıtımı yapmak

Bu stratejilerin sonucunda özel ürünleri, ayrıcalıklı fiyat sunmak.

Pazarda fiyatı müşteri belirler, EĞER ki son derece inovatif ve başka yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız.

Pazarlamacıların kullandığı tekniklerden biri sürekli kampanyalar yapmaktır. Kampanyalar ile talebi artırmaya ve buradan da ciro üretmeye çalışırlar.

Bundan birkaç sene önce, alanında pazar lideri olan bir müşterimde de benzer bir kampanya yapıldı. Kampanaya çok büyük ilgili gördü ve beklenenden fazla sipariş toplandı, talepler alındı. Ancak, işletme başarılı bir pazarlama süreci yürütmesine rağmen, istediği ciro getirisini elde edemedi. Nedeni ise; Üretimin planlanan kampanyaya destek olacak kurguda yapılandırılmamış olması, gelen taleplere cevap verebilecek esnekliğe ve çevikliğe sahip olmamasıydı. Taleplere karşılık veremediler ve reputasyon kaybına uğradılar.

Mükemmel iş planları, pazarlama stratejileri geliştirdiniz, ancak ortada ürün/üretim olmaz ise, ne kadar iyi yapılmış olursa olsun pazarlama stratejileri hiç bir işe yaramaz. Her pazarlama stratejisinin arkasında, ona entegre ve destekleyen etkin bir üretim stratejisi olmalıdır. Aksi halde; pazarlama faaliyetleri zaman, para ve imaj kaybından başka bir işe yaramaz.

Apple, ilk zamanlarda üretimi kendi yapardı. Kendi üretim tesislerinde, kendi geliştirdiği işlemciler ve kendine has yöntemlerle… Ancak, istediği sonuçları imalat süreçlerinde elde edemediği için pazarda da hedeflerine ulaşamadı (Macintosh). Çünkü, pazarlama stratejilerini destekleyecek; Üretimde ‘Esneklik, Kalite ve Maliyet” unsurlarını yönetme konusunda uzman değildi. Apple ‘ın uzmanlığı tasarım ve pazarlama süreçleriydi. Bu durum karşısında Apple, üretim işini kendisinden çok daha iyi yapan FoxConn ile stratejik iş birliğine giderek, tüm üretim süreçlerini dışarı kaydırdı.

FoxConn ‘un üretim stratejisinin temelinde Apple ‘ın pazarlama stratejilerine tam uyum vardı. Yaşam döngüsü kısa, inovatif ürünleri, miktardan bağımsız olarak hızlı bir şekilde pazara sunmak ve bunları yaparken de maliyet/kalite faktörlerinden ödün vermemek, üretim stratejisinin temellerini oluşturuyordu. Bunu da LEAGILE 4.0 ile başardılar.

İş (Büyüme) Stratejileri

Eğer bir vakıf değilseniz, iş dünyasındaki amacınız kar elde etmektir. Kar, üretimin bir fonksiyonudur ve en genel anlamı ile “kar = gelir – gider –  fırsat maliyeti“, olarak modellenebilir. Karlı olabilmek; geliri artırmak, giderleri azaltmak ve fırsat maliyetlerini elimine edebilmek ile ilintilidir.

Hemen her işletme büyüme ve gelir artışı yönünde iş stratejileri geliştirir. Bu stratejileri genel olarak iki başlık altında irdeleyebiliriz.

  1. Kimi işletmeler kapasite artırma yaklaşımı ile makinelere yatırım yaparlar. Ölçeği büyütüp maliyetleri azaltmayı ve miktar artışından ciro elde etmeyi hedefler.
  2. Kimileri ise ölçek yerine kapsamı genişletmeye odaklanırlar. Yenilikçi ürünler geliştirerek, pazarın ihtiyaçlarını belirlemeye ve buradan daha yüksek ciro getirisi üretmeye çalışırlar. Bunun için ARGE’ye, insana yatırım yaparlar.

Her iki stratejiye de bugün rastlamaktayız. Ancak, günümüzde değişimin üstel artış göstermesi özel ürünlerin pazarda daha fazla rağbet görmesine ve ölçek ekonomisinin yerini kapsam ekonomisine bırakmasına neden olmaktadır.

Artık, aynı şeyleri sürekli yapan değil, benzersiz şeyleri sıklıkla ortaya çıkaran, yani inovasyon yapan işletmeler ayakta kalabilmektedir.

Bu firmalar müşteriyi peşlerinden sürüklemekte ve sürekli güncel/yenilikçi ürünler ile pazarda yeni ihtiyaçlar oluşturmaktadırlar. Bu durumun aksini yapanlar ise mevcut durumlarını koruyamadıkları gibi yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilmektedirler. Eskiden, pazar lideri olan ancak artık varlığını devam ettiremeyen bir çok ünlü markanın akıbeti bu duruma en güzel örneklerdir (Nokia, Black Berry).

İnovasyonun sürükleyici, bağımlılık yapan özelliği olduğu gibi yüksek getirisi de vardır. Örneğin Apple firması, pazara sürekli ‘inovatif ve benzersiz ürünler sunma’ stratejisi izlediği için ürün fiyatını kendisi belirleyebilmekte ve bu sayede rakiplerine kıyasla daha yüksek kar marjı elde edebilmektedir. Bu durum bize önemli bir şeyi göstermektedir.

#1 Eğer sadece ‘1’şey için bilinirseniz, Pazar size başka bir şey vermez.

Çevik Üretim ve Akıllı Fabrikalar

Belirsizliğin ve türbülansların oldukça fazla olduğu rekabet koşullarında bir işletmenin en önemli rekabet avantası değişme adapte olabilme yeteneğidir. Bu da ancak çevik stratejiler ile elde edilebilir.

Çeviklik, esneklik ile karıştırılmamalıdır.

  • Esneklik; öngörülebilen değişimlere tepki verebilme yeteneğidir. Ana teması farklı işleri farklı yöntemler ile yapabilmektir. Süreç, ekipman boyutunda değişimi irdeler ve genelde firma içine odaklanır. Hızlı ürün dönüşü (set-up), modüler üretim hatları gibi kavramlar esneklik faktörünün bileşenleridir.
  • Çeviklik ise hız ve esnekliğin kombinasyonudur. Daha ziyade öngörülemeyen değişimleri yönetmek üzere, tüm tedarik zincirine odaklanır. Bunun için pazara duyarlılık, uzmanlığa odaklanma, stratejik iş birliği, süreç entegrasyonu gibi konseptler üzerinden, konuyu sistem ve insan boyutunda ele alır. Pazarın beklentilerini herkesten önce algılayıp, beklentilere karşılık verecek ürünleri hızlı bir şekilde geliştirip, pazara sunmak ve bunları maliyet, kaliteden ödün vermeden yapabilmek ana temasıdır.

İşletmeler üç konuda çevik olmak durumdalar.

  1. Yeni ürün geliştirme süreci (NPD),
  2. Talep artışı/azalışına karşı reaksiyon gösterme (Volume),
  3. Ürün çeşitliliği (Product Mix)

Kurumsallık: Ürün ve Üretim Yeteneği Arasındaki Denge.!

Günümüz işletmelerinin en temel sorunu nedir diye düşündüğümüzde – bir çoğumuz hemen -Kurumsallık- dan uzak olmalarıdır cevabını veririz sanıyorum. Peki nedir acaba gerçekten bu kurumsallık? – İşe alım prosedürleri mükemmel, ücret politikaları standartlaşmış, çalışanların maaşlarını zamanında ödeyen, oldukça şık web sayfası olan ancak insana fazla yatırım yapmayan, tedarikçisini önemsemeyen bir firma acaba ne kadar kurumsaldır? – Ya da tüm süreçler için bir anayasası olan, hiçbir açığı olmayan, oldukça katı kurallar ile yönetilen ancak eleman sirkülasyonunun hat safhada olduğu, müşterilerin sürekli şikayet ettiği firmalar mı kurumsaldırlar.? Biz danışmanlar işimiz gereği birçok firmanın yapısını ve süreçlerini inceleme fırsatını yakalıyoruz. Hemen her firma artık süreçleri kontrol edemediklerinden, verimsizlikden, eski kar marjlarını yakalayamadıklarından ve artık ne yapacaklarını bilemediklerinden yakınıyor. Elimizdeki sihirli değnek ile sorunlara çözüm bulmamızı ve bunu yaparkende fazla canlarının acımamasını bekliyorlar.! fiunu net olarak belirtebilirim ki – özellikle aile şirketlerinin içinde bulunduğu mevcut sorunlu durumun nedenlerini üç ana başlık altında irdeleyebiliriz. 1. Cirosal büyümenin en öncelikli hedef olması ve aynı oranda büyümenin organizasyona yansımaması, (insan ve sisteme yatırımın yetersiz olması) 2. Birçok işi kendi bünyelerinde yapma stratejileri ile mevcut kaynaklarının enerjilerini doğru yere odaklayamamaları, (Ürün harici konulara odaklanmaları) 3. Mevcut yönetim modelinin yeniliklerden uzak, yetki devrinde isteksiz, yüksek egolu ve kısmen statükocu bir anlayışa sahip olması. (Gelenekçi yönetim tarzı) 10 Milyon ciroya sahip bir firma iken 1 mühendis, 2 usta başı, tek yetkili olarak ve standart bir muhasebe programı ile işlerinizi yürütebilirsiniz. Ciro 100 Milyon a ulaşınca IFRS den anlayan finansal uzmanlara, etkin bir ERP sistemine, süreç – üretim – kalite ve arge mühendislerine; 200 Milyonlara ulaşınca ise bütün bunlara ilaveten daha donanımlı insanlara, daha yetkin tedarikçiklere – dış kaynak kullanımına, dinamik – yetkin – hızlı karar alabilen organizasyonlara, RFID  li barcode depo otomasyonlarına, sahadan otomatik veri toplayan sistemlere, eğitim akademisine ve daha başkaca yönsetsel araçlara gereksinim duyarsınız.Yani ürün (ciro) artıkça ve geliştikçe aynı paralelde üretim yeteneğininde artması zaruridir. Bir başka ifade ile altın yumurtlayan kaz hikayesinde olduğu gibi; sürekli yumurtaya odaklanılır ise Kaz ın (çalışanlar, tedarikçiler ve ekipmanlar) yaşam riski doğar, tam aksi olur ise bu kez yumurta elde edilemez. ikisi arasındaki denge -Ürün / Üretme Yeteneği mutlaka kurulmalıdır. Kanaatimce kurumsallık kelimesinin anlamı bu örnekte olduğu gibi ürün / üretme yeteneği arasındaki dengenin sağlanması ile doğrudan ilgilidir. Tümevarım yerine tümdengelim yöntemini kullanacak olursak -tüm sosyal paydaşların (patron – tedarikçi – çalışan – müşteri) mutlu olduğu firma- kurumsal diyebiliriz kanısındayım. Yani operasyonel anlamda süreçlerini mükemmel tasarlamış ve uygulayan, müşteri memmuniyetini birinci önceliği yapmış, kendisi ile birlikte tedarikçisinin, çalışanının gelişimini, yaşam standartlarını geliştiren ve karlı bir firma kanımca en kurumsal firmadır. Bu doğrultuda kurumsallık hedefine ulaşabilmek için öncelikle firma ekibinin zamanını hangi alanda kullandığına bakmak gerekir kanısındayım. Her şey acil , her şey önemli = KAOS Stephan Covey -Etkili insanların yedi alışkanlığı- adlı eserinde zaman yönetimi konusunda oldukça güzel tespitlerde bulunmuştur. Çıkarımlarına göre ideal bir işletmede özellikle yönetim kademesinde olan çalışanların zamanlarını genelde -Acil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda; stres, yanıp tükenme, sürekli yangın söndürme politikaları altında kriz yönetimlerinin olduğu görülürken – bunun aksine zamanlarını -Acil değil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda ise üretim yeteneğinin ya da bir başka ifade ile kurumsallığın artığı görülmektedir. Kurumsallığın oluşabilmesi için sistemelere ve standartlara, bunları yapabilmek için ise planlayabilecek, düşünebilecek, ilişki kurabilecek zamanı olan insanlara ihtiyaç vardır. Kısaca kurumsallaşma için öncelikle yavaş yavaş acele etmeyi öğrenmeli ve ürün / üretim yeteneği dengesini sürekli olarak korumaya çalışmalıyız. 

Stok: The biggest enemy!

Yalın dönüşüm uygulamalarında dikkatle izlenen KPI larda (Key Performance Indicator)  biriside stok devir hızıdır. Hemen her işletmede ham madde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklarının olabildiğince az olması istenir ve stok devir hızını artırmak için efor sarfedilir. Amaç bellidir – stok devir hızını artırarak, envanter seviyeleri düşürmek, bu sayede lead time dediğimiz üretim zamanını azaltmak ve bunun getirisi olarak nakit akış hızını iyileştirmektir. Peki envanterin, stoğun olumsuz yanları nelerdir? • Herşeyden önce envanterin satınalma maliyeti vardır. İşletme sermeyenizi envantere yatırmanız – olası başka kanallara nakit ayıramamanıza sebep olabilir.! • Envanter yönetilmesi gereken önemli bir süreçtir. Fazla envanter daha fazla personel, daha fazla ekipman, daha fazla alan kullanımı gerektirir. Özellikle düzensiz envanter depolama koşullarında bazen doğru malzemeyi bulup – olması gereken yere sevketmek için birçok kez envanter arasında dolaşıp durursunuz. Bu aktiviteler maliyetsiz değildir.! • Envanter seviyelerinin sürekli olarak izlenmesi gerekitr. Bu nedenle insan kaynağı, özel yazılımlar ve türlü raporlar üretirsiniz. Hatta bazı hatalı raporlar ve etkilerini düzeltmek içinde başka özek yazılımlar, ekipmanlar alır ilave insan gücü temin eder, gereksiz birçok toplantı organize edersiniz. Bunların hiçbiri bedava değildir.! • Envater, yönetimine ihtimam göstemezseniz dururkan ya da taşınırken zarar görebilir ve kullanılamaz duruma gelebilir. Depo fireleri birçok yerde hesaba bile katılmamaktadır.! • Ve son olarak belkide en önemlisi – elinizde bulunan envanterin son kullanım tarihi geçmeden ya da artık bir şekilde kullanılma olasalığı gelmeden mutlak suretle mamul haline dönüştürülmelidir. (Obsolete material) Bu kadar olumsuz yanı olmasına ve bütün bunlarıda bilmemize rağmen yinde envanteri azaltmaz, stok yaparız.  Peki neden? Envantere yatırım yapmanın ve stok seviyelerini yüksek tutmanın tek bir nedeni vardır. Satışı korumak.  Stokların yüksek olması satış volume ünü olumlu yönde etkiler ve bir çok firma satış kaybı yaşamamak için genelde stok seviyelerini belirli bir seviyenin altında indirmemeye çalışır. Stok seviyelerinin yüksek olmasının verdiği götürü ile satışın yüksek olmasının getirdiği getiri arasındaki tercihlerini satışdan yana yaparlar.  Envanter tutulmasındaki asıl neden değişkenlik ve etkilerini minimuma indirgeme dürtüsüdür. Süreçler içinde hep var olan ve kaçınılmaz bir şekilde ortaya mutlaka çıkacak olan değişkenlikler bizi sıkıntıya sokmaktadır. Bizde doğal olarak bu sıkıntıların etkisini minimize edebilecek karşı önlem amacı ile buffer olarak enventeri kullanmaktayız. Değişkenliğin fazla olması – buffer seviyesininde artmasına neden olmaktadır. Değişkenliklerin nerelede olduğuna bir bakalım. • Dış etkenler

  • Müşteri talep artışındaki artışlar, dalgalanmalar. Olağan durumda 100 adet ürün isterken, birden 150 adet istemesi,
  • Ham madde alımı ya da ürün sevkiyatı koşullarındaki kontrol edilemeyen değişkenlikler. Hava koşullarının elverişsiz olması, uzak mesafeler, gümrük ve uluslararası ticaret koşullarının değişmesi, vs.
  •  Tedarikçi performansı ile ilgili geç ya da yapılamayan teslimat sorunları. Makine arızaları, kapasite problemleri, kalite sorunları, teslimat geçikmeleri, vs. 

 • İç etkenler

  • Fabrika içinde yaşanılan üretim sorunları sonucu düşük OEE ile çalışma.
  • (OEE =  Availability x Performance x Quality)
  • Makine arızaları, malzeme eksikliği nedeni ile yaşanan duruşlar. (Availability)
  • Süreç işlem hızı (cycle time) dengesizlikleri, yaşanan kayıplar. (Performance)
  • Süreç kalite problemleri. (Quality)

 RM: Tedarikçileden alınmış ancak henüz ilk sürece dahi girmemiş ham maddeler. 

  • Supplier lead time : Tedarik süresi uzun olan malzemeler RM stoğunu artırır.
  • Incoming quality : Hatalı ürünleri yenisi ile değiştirebilmek için alınan fazla RM  stoğu artırır.
  • Demand variability : Müşteri talep değişkenliklerine anında cevap verebilmek  için alınan RM stoğu artırır.

 WIP: İlk ya ya da birkaç süreçte işlem görmüş ancak henüz bitmiş ürün deposuna ulaşmamış yarı komple mamuller.

  • Equipment reilabilty : Ekipmanın arıza yapma riskine karşı, bir sonraki sürecin    beklememesi için tutulan yarı komple mamuller WIP 
  •  stoğunu artırır.
  • C/O time : Uzun set-up işlemlerinde bir sonraki sürecin durmasını  engellemek için tutulan yarı  komple mamuller WIP 
  •  stoğunu artırır.
  • C/Time variability : İnsan, ekipman ya da süreç kaynaklı cycle time farklılıkları    üretim hızını değiştirdiği için WIP stoğun artmasına 
  •  neden olurlar.

  FG: Tüm süreçleden geçmiş, bitmiş ürün depoda sevk edilmeyi bekleyen mamuller.

  • Customer lead time : Müşterinin üretim zamanından daha kısa bir sürede sipariş  açıp, mamul istemesi FG stoğu artırır.
  • Demand variability : Müşterinin siparişleri büyük ve düzensiz olduğu durumlar  FG stoğunu artırır.
  • Production lead time : Üretim zamanının müşteri hızına yetişememesi, darboğazların  olması FG stoğunu artırır.

 Klasik olarak bir üretim sürecinde zaman olarak en büyük oranı taşıma ve bekleme kayıpları oluşturur. Malzemenin taşınması, yarı mamul / mamullerin beklemesi değer zincirinde ortalama olarak min 80% zamanı teşkil eder. Bu sürenin kısaltılması demek – maliyetlerin azalması, üretim lead time ının kısalması ve dolayısı ile sipariş – tahsilat arasındaki sürenin azalması ve nakit akış hızının iyileşmesi anlamına gelir.  Satışı korumak elbetteki öncelikli hedefimiz. Ancak bunun başka yöntemleride mevcut. Hızlı üretim yapıp, zamanında ve istenilen kalitede ürünü verebilmek için stok yapmak yerine, Yalın Dönüşüm sürecine girmeye ihtiyaç vardır.

Operasyonel Mükemmellik

Daha çoğu daha az ile yapabilmek, pazar payını daha da artırmak ya da varlığı devam ettirebilmek için uğraş veriyor. Kimileri başarıyor kimiler ise yok olup gidiyor.

Peki;
• Mükemmelliği yakalamış firmaların ortak özellikleri nelerdir ?

• Hangi stratejiler ile bu seviye gelmişler ya da bulundukları konumlarını nasıl koruyabilmişlerdir ?

• Onların yaptığı ancak birçok üreticinin yapmadığı ya da yaptığını zannettiği neler vardır ?

Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında; Sadece kendi sektöründe değil diğer sektörlerde de örnek gösterilen bir firma olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir.

Bunun için yapılması gerekenleri beş ana başlık altında toplayabiliriz.

1-Doğru ancak az sayıda tedarikçi ile çalışılmalıdır.

Toyota-nın tedarikçi sayısı ile bir başka otomotiv ana sanayinin tedarikçi sayısı arasında ciddi fark vardır. Azalan verimler kanununa göre bazı şeylerin sayısının fazla olması yarardan çok zarar getirmektedir. Tedarikçiler içinde durum aynıdır. Fazla tedarikçi fazla kontrol, fazla denetim gerektirir ve doğal olarak daha fazla problem üretir. Az tedarikçi sizi bağımlı yapar ve hareket kabiliyetinizi daraltır. O nedenle tedarikçi ya da yan sanayi sayısının optimum düzeyde tutulması ancak belirlenen tedarikçilerin de istenilen kriterlere uygun olması gereklidir.

Değeri; sürecin en başında elde edebilmek için doğru tedarikçinin seçilmesi ve ideal malzeme / bilgi akış sisteminin (MIFA : Material Information Flow Analysis) kurulması son derece önemlidir.

Mevcut durumda mal alımı yapılan tedarikçi sayısının Supplier Assesment kriterlerine göre yeniden belirlenmesi ( mümkün olan en az sayı !) ve belirlenen tedarikçiler ile SQI (Supplier Quality Improvement) sürecinin başlatılması ile tedarikçi performanslarının sürekli & sıkı bir şekilde denetlenmesi süreci ivedilikle başlatılmalıdır.

Bu sürecin iyi yönetilmesi ve uygun tedarikçiden mal alımının istediğimiz kriterler doğrultusunda yapılması son derece önemlidir. Seçim kriterlerine göre (teknolojik alt yapı, kapasite kullanım oranları, proses cycle time, sürekli iyileştirme konsepti, flexibility ve fiyat gibi tüm kriterler) uygun olan tedarikçiler ile uzun süreli anlaşmalar yapılarak mutlak suretle çekme sistemi implemente edilmelidir.

Tedarikçi sayısının az olması – tedarikçi başına düzen satın almayı da artırır. Bu sizin o tedarikçide önemli bir müşteri olmanıza yol açabileceği gibi yüksek adetli alim yapma sansınız olacağı için tedarikçi üzerinde fiyat başata olmak üzere değişik yaptırtırlar yapma olanağınızı da artırır.

Unutmayınız nihai ürününüzün bir kısmını yapacak olan partnerinizi seçiyorsunuz. Bu konuda yapacağınız en küçük hata size daha sonra çok pahalıya mal olabilir.

2-Doğru insanlar süreçlere dahil edilmelidir.

En iyi yatırım insana yatırımdır. Sistemleri kuranda bozanında insanlar olduğunu düşündüğümüzde bu cümlenin ne kadar önemli olduğunu görüyoruz. Jim Collins kitabında otobüs hikayesinden bahseder. Dönüşüm ve gelişim için ilk yaptığı isin otobüsü ilk durakta durdurmak ve inmesi gerekenleri indirmek olduğunu söyler. Otobüsten inmesi gerekenler indikten sonra yola devam ettiğini, dikiz aynasından koltuklarda kimlerin oturduğunu gözlemlediğini ve bir sonraki durağa kadar da yolcuların oturdukları yerleri değiştirdiğinindin bahseder. Otobüste inmesi gerekenleri indirip, yolcuların oturma düzenin yeniden ayarladıktan sonra boşalan koltuklara da ayni yöne gidecek yeni yolcular aldığını söyler. Bu sayede tüm otobüsün koltukları dolmuş olup – hep beraber gidilecek yöne doğru yola çıktıklarından bahseder.

Gerçekte de durum aslında bundan farklı değildir. Bu gün bir çok firmada başka yönlere gitmek isteyen ancak ayni otobüse binmiş, inmesi gerektiği halde duracak düğmesine basmamış yada acil çıkış kapısında oturmaması gerektiği halde bir şekilde o koltuğu kapmış kişilerden oluşan organizasyonlarda çalışıyoruz. Bu ve benzeri şeylerin sonucunda maalesef mükemmel olamıyor ya da firmamızı istenilen yere getiremiyoruz. Genelde ayni şeyleri yaparak farklı sonuçlar almayı bekliyoruz.

Peki ne yapıyor bu mükemmel şirketler?

Doğru insani bulmaya çalışıyorlar. Doğru insan ya da doğru lider. Çünkü ekip lideri izler ve onu örnek alır. Bilinçli firmalar insan kaynakları politikalarını organizasyonlarına en değerli kişileri alabilme yönünde yaparlar. Sürekli olarak konusunda en iyi, en gelişime açık olanı bulmaya gayret gösterir ve doğru kişiye de kendisine başka bir arayış düşündürmeyecek ücreti öderler. Her şeyin bir bedeli vardır ve sizi ileri taşıyacak 
insana – ortalama bir ücret ödeyerek o insandan tam anlamı ile verim almanız mümkün değildir.

Unutmayın birinci sınıf insanlar birinci sınıf kişileri ile çalışır, ikinci sınıf insanlar ise ancak üçüncü sınıf insanlar ile çalışırlar. (Sınıf: Sosyal statü olarak değil , yetkinlik anlamında kullanılmıştır.

3-Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır.

Doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden (KAIZEN) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda gidilerek, insana olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü her alana yaygınlaştırarak STANDART OPERASYON yapma yetkinliğinizi her gün artırmalısınız. Bir bakıma KÜLTÜR dönüşümü gerçekleştirmek istediğinizi, artık hiç bir şeyin eskisi olmayacağını ve bir sonraki gününüzün bir önceki günden daha iyi olması gerektiğini bizzat sizlerin role model olarak (nasıl yapılacağını göstererek) herkesin dönüşüm süresine katkı sağlamasını desteklemeniz gerekmektedir.

Bu noktada tüm süreçlerdeki aktivitelere değer veya kayıp olarak bakıp; değer üretmeyen aktiviteleri (kayıp: MUDA) ortadan kaldırmak için KAIZEN felsefesini her alana yaygınlaştırarak israfa karşı agresif bir tutum sergilemelisiniz.

Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama 95% i değer üretmeyen ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakala mis firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını 95% lik dilime giren MUDA dediğimiz kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır. Değere odaklanmış süreçler oluşturmak.

4-Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.

fiirket hedeflerinin genel olarak belirlenmesi ve ölçülmesi son derece önemlidir. Ölçmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz mantığı ile mutlak suretle kritik göstergeleri önce tanımlamalı, hedefleri belirlemeli ve ideal bir ölçüm sistemini mutlak suretle tesis etmelisiniz.

Management by objectives ve speak with data felsefesini mutlak suretle her alana uyarlamalı ve bağlamda önce firma genel hedeflerini aşağıdaki gibi tanımlayıp bu hedefleri herkese dağıtmalısınız. Çalışan herkes hedeflerinin olduğunu, hedeflerinin gerçeğe dönüşmesi için bir aksiyon planı yapması gerektiğini ve sıkı aralıklarda hedeflerinin neresinde olacağının sorgulanacağının bilincinde olması gerekecektir.

Hedef, birçok yerde ulaşılması gereken yer olarak belirlenir ve genelde de ulaşılamaz. Ancak, biz yalında hedefi beklenen sonuç (expected value) olarak algılıyoruz. Yani hedef aslında tüm performansın bir ortalamasıdır. Genel eğilim itibarı ile hedefi aştığınız ya da gerisinde kaldığınız anlar vardır ve asla ulaşılmaz değildir.

Performans yönetiminde hedefler belirlenirken ve alınır iken SMART denilen bir metodolojiden faydalanılır. Bu metodolojiye göre hedefler mutlaka aşağıdaki kriterlere uygun olarak verilmelidir.

• Specific (Spesifik) olmalıdır.M
• Measurable (Ölçülebilir) olmalıdır.
• Achievable (Ulaşılabilir) olmalıdır.
• Realistic (Gerçekçi) olmalıdır.
• Time (Zaman) endeksli olmalıdır.

Kısa zaman içinde performansı iyiye getirmeni bekliyorum şeklinde bir hedef olamaz. Bunun yerine, montaj hatları performansını iki ay sonunda %75 den %80 seviyesine getirmeni bekliyoruz şeklinde olmalıdır. Bu durumda hedef hem spesifik, hem ölçülebilir, hem ulaşılabilir, hem gerçekçi ve hem de zamana endekslidir.

Ancak genelde yöneticiler hedef rakamları verirken belirli bir sistematik yöntem izlemezler. Büyük oran ile beklentisel rakamları hedef olarak belirlerler. Biz yalında hedef rakamı belirlerken ideal sonucu zamana yayıcı çok basit bir yöntem kullanırız. İyiyi iki kat arttır, kötüyü yarıya indir. (Double the good, half the bad).

Unutmayınız ki ölçmediğiniz bir şeyi asla düzeltemezsiniz.

5-Sürekli iyileştirme kültürü ve çalışanlar / tedarikçiler için gelişim programları uygulanmalıdır.

Sürekli İyileştirme çalışmaları (KAIZEN) ki gerek problem ile ilgili eğitim gerek ise problem çözme tekniklerinin gelişimi açısından bulunmaz fırsatlardır. Her KAIZEN aktivitesi eğitim ile başlayıp yine eğitim ile sonlandığı için bu süreç çok etkin bir eğitim yöntemi olarak kullanılabilir. Öğrenen organizasyon olabilmek için özellikle iyileştirme faaliyetleri oldukça iyi fırsatlardır.

Yalın konseptinde işin tanımını şu şekilde yapıyoruz.

İş = Rutin is + İyileştirme faaliyetleri

Yani bir çalışanın, vaktinin ortalama % 60 zamanını rutin olarak yapması gereken işlere ayırması gerektiği gibi geri kalan %40 zamanını mutlaka iyileştirme faaliyetlerine ayırması beklenir. İyileştirme faaliyetleri, kişinin sürekli rutin işleri yapması sonucunda meydana gelebilecek sıradanlığı ortadan kaldırabileceği gibi kişisel gelişim açısından da oldukça önem ihtiva etmektedir. Kaizen aktivitelerinde yapılan ekip çalışmaları hem kişisel gelişimin hem de motivasyonun arttırılabilmesinde oldukça önemli rol teşkil etmektedir.

Rotasyon konusu, gerek operatör gelişimi gerek ise motivasyon açısından dikkat edilmesi gereken bir diğer unsur olarak göze çarpmaktadır. Özelikle sıkıcı ve zor işlemler ile kolay ve kısmı rahat işlemler çalışanlar arasında rahatsızlığa sebebiyet vermektedir.

Örneğin, bir televizyon montaj bandında çalışan ve şaseye tüp takan bir operatör ile yine aynı bantta çalışan ve sadece klips takan bir kişinin iş yükü, stresi kesinlikle aynı değildir. Vardiya da ortalama 1500 televizyonun üretildiğimi varsayar isek TV tüpü takan kişi günde 1500 adet TV tüpünü (ortalama 20 kg /adet) takabilmek için günde ortalama 30 ton ağırlık kaldırmakta ve fiziki olarak klips takana göre ciddi anlamda daha çok risk almakta ve yorulmaktadır. Bu çalışanlar açısından adaletsizlik olarak algılanabileceği için belirli aralıklar ile çalışanların yerlerinin değiştirilmesinde fayda vardır. Ancak bu noktada atlanmaması gereken en önemli nokta rotasyon yapılan kişilerin yetkinliklerinin o pozisyon için uygun olmasının gerekliliğidir. Bu hem işletme açısından hem de çalışan açısından gelişimi destekleyen ve pozitif katkı sağlayan bir artı olarak karşımıza çıkmakta olup rotasyonun hem mavi yaka hem de beyaz yakada yapılmasının faydalarını birçok firma görmektedir.

Davranış = Kişilik X Ortam

Bu, duruma göre bir kişinin davranışını değiştirebilmek için ortamının değiştirilmesinin yararlı olacağı sonucu ortaya çıkmaktadır. Buna en güzel örnek bir erkeğin evlilik öncesi davranışları, evlendikten sonraki davranışları ve çocuk sahibi olduktan sonraki davranışlarını verebiliriz. Kişilik gelişmesine rağmen temelde aynıdır ancak ortam sürekli değiştiği için kişi farklı davranış özellikleri sergilemektedir. Bunu kısaca aynı ortamda faklı iki kişi farklı sonuçlar alabileceği gibi, aynı kişi farklı ortamlarda farklı sonuçları da alabilir şeklinde özetleyebiliriz. Özellikle performansın yeterince alınamadığı durumlarda kişilerin görev yerlerinin değiştirilmesi bazen daha iyi sonuçlar verebilmektedir.

Öneri sistemi, hem operasyonel gelişimi hem motivasyonu geliştiren bir diğer önemli parametredir. Yalında problem her süreçte mevcuttur ilkesi kabul edilir ve iyileştirmenin sonsuz olduğuna inanılır. İyileştirme yapabilmek için öncelikle problemin teşhisi ve çözümüne ilişkin fikirlerin var olması gereklidir.

İşletme çalışanları sorunlar ile her gün yüz yüze yaşadıkları için sorunun etkisi ve çözümüne ilişkin birçok öneri üretebilirler. Bu önerilerini bir sistem aracılığı ile yönetime ulaştırabilmeleri ve mantıklı bulunanların uygulanması çalışan motivasyonu ve katılımın sağlanması açısından son derece önemlidir. Klasik olarak hep konuşulan çözümün parçası olma konusunda, çalışan öneri vererek çözüme ilişkin ilk adımı atmıştır. Yöneticiye düşen görev ise bu önerileri değerlendirip, öneriyi vereni de içine alacak bir KAIZEN ekibi kurup, sonuca ulaşmak olmalıdır. Katılım olmadan başarının gelmesi mümkün değildir.

İş süreçleri gereği birçok teknolojik yenilik ile karşı karşıya kalmaktayız. Ancak pek az firma yeni teknolojilere ve sistemlere ayak uydurabilecek insan kaynağına sahiptir. Bu onların en zeki ve en donanımlı insanları işe aldıklarından değil, firmanın gelişime yatkın insanları işe alıp, aldığı insanları geleceğe iyi hazırlamasından kaynaklanmaktadır.

Yani bilinçli bir şekilde eğitim programları hazırlamakta ve sürekli gelişimi ön planda tutmaktadırlar. Bu firmaların çoğunda asli işleri, eğitimleri pozisyon bazında planlamak, eğitmen yetiştirmek ve eğitimler vermek olan sorumlu eğitim birimleri vardır. Bu firmalar en iyi yatırım insana yatırımdır felsefesine inanırlar ve bunu uygularlar. Bu firmalarda çok yetkinlikli (multi skilled) operatörlere rastlamak hayal değildir. Birden fazla işi yapabilme yetisi kişi için hem bir ayrıcalık hem de iş yerinin elini güçlendiren bir özelliktir.

Unutmayınız ki problem her süreçte mevcuttur ve iyileştirme asla bitmez. Mükemmelliği yakalamanız için – problem çözme yetkinliğine sahip ekiplerinizin olması gerekir. Bunu da ancak iyileştirme kültürü ve sürekli eğitim ile elde edebilirsiniz.

Değişim Stratejileri

Conchiglioni pasta with spinach in creamy sauce

Sadece kendi sektöründe değil, genel proses endüstrisinde örnek gösterilen bir firma (not best in class, best in process industry) olmak için, World Class Manufacturer’ ların izlediği stratejilerin izlenmesi gerektiği kanısındayım. Adet / sayı odaklılıktan kalite odaklı bir yaklaşıma geçip, her alanda standartların yakalandığı ve operasyonel süreçlerin mükemmel tasarlanıp, işletildiği bir yapıda olmamız gerekiyor. Bu da ancak adanmak ile, çok çalışmak ile – kısaca değişmek ile mümkün olabilir.   Değişim ise ”conferance room’larda yapılan brain-stormingler” ile değil, “genba’da (saha’da)  yapılan try-storming’ler (kazien)” ile mümkün olabilir. Ana hedef olan: “Lowest cost | Shortest leadtime| Highest quality” KPI’larına en etkin bir şekilde ulaşabilmek için izlenmesi gereken üç ana strateji kanımca aşağdaki gibi olmalıdır. 1- Innovation cycle (Value: Price and benefits) • Product leadership: Pazar tarafından yönlenen değil, pazarı yönlendiren ve talep oluşturan pazarlama stratejileri [Idea generation, product development with marketing mix (4P)]. • Create value for the customer: Müşeri için değeri, henüz tasarım aşamadında elde eden, yeni ürün geliştirme ve devreye alma stratejileri [NPI process, Concurrent Engineering]. 2- Integrated Supply Chain Management  (Speed: Simplify process, eliminate waste)          • Segmentation: Müşteri istek ve beklentilerine göre, değer zinciri bazında operasyonel yönetim stratejileri [Organization, customer focus team, product family base P&L analysis, management by objectives].• Demand driven operations management: Piyasa koşullarındaki değişkenliklere karşı, müşteri servis kalite seviyesinden ödün vermeden, sistemi muhafaza altına alacak üretim yönetimi stratejileri [Hybrid (push / pull) model, JIT, TPM]. • Strategic sourcing: Pazar değişkenliklere; hızlı, doğru ve kaliteli reaksiyon verebilecek, çözüm ortağı yaklaşımında tedarikçi ilişkileri yönetimi startejisi [Purchasing saving programs, supplier selection, contract management, Inventory management, VMI,  dirençli tedarik zinciri]. • Lojsitics network optimization: Doğru ürün, doğu miktar, doğru yer ve doğru zamanda hizmet sağlayabilmek için lojistik ağı optimiasyonu stratejileri [Warehousing, Intermodel shipments, postponoment, lojistik dağıtım merkezleri]. • Effective communication: Tedarik zincirinin her iki yönüne doğru (tedarikçi – üretici – müşteri) elektronik veri iletişim stratejileri [real time monitoring, EDI, IT] 3- Quality Integration  (Capable: Reduce variability, eliminate defects) • Variability: Girdi ve süreç değişkenliklerin minimizasyonu stratejileri [Supplier Quality Improvent team, contract management, six sigma process control, stablizied constant manufacturing processes]. • Development programs: Çalışanlar, bayiler ve tedarikçiler için gelişim programlarının uygulanması stratejisi [Akademi] • Kaizen Culture: Sürekli iyileştime felsefesinin yaygınlaşması, herkesin görev tanımının bir parçası olması için kültür değişimi stratejisi [Lean management]. 

10 Lessons from Genba

Hepimiz endüstride çok farklı sorunlar ile tekrarlamalı olarak karşıı  kaşııya kalıyoruz. Bu yazımda bunlara bir kaç örnek vererek, bu gibi durumlardan nasıl dersler çıkarılacağı konusuna değinmek istiyorum. 1. A firması kendi üretip / kullandığı ham madde ile üretim yapmaktadır. Bir başıka küçük üretici olan B firması ise büyük oranda A firmasından aldığı ham madde ile üretim yapmakta ve yapı olarak çok daha küçük ve fazla kurumsal olmaması nedeni ile daha hızlı bir şıekilde ürünleri müşıterisine göndermektedir. A firması bir gün B firmasına bir ziyareti esnasında -B firması yetkililerinden-  bazı ürünlerden şıikayet alındığını ve benzeri sorunları A firmasından yaşıayacağını belirtmişıtir”. Çünkü aynı ham madde ile üretim yapılmaktadır. Önemli bir geri bildirim A firmasına müşıteriden değil, rakibinden gelmektedir!Peki sorun nerededir? Daha küçük bir üretici olan B firması, kendine göre çok daha büyük olan A firmasından önce sahadan bilgileri nasıl alabilmektedir? (A firmasında; mamuller önce kendi stoklarında, sonra bayi stoklarında beklemekte ve belki üretiminden aylar sonra sahada uygulamaya tabi tutulmaktadır.  Oysa B firmasında  bu süre A’ya  göre çok daha kısadır. Yani stok, bilgiye ulaşımada gecikmelere sebep olmaktadır.  Bu tür saha bilgilerine nasıl etkin bir şıekilde ulaşıabilir? (Sahayı etkin bir şıekilde izlemek, yakından takip etmek hem müşıteri sorunlarını erken zamanda öğrenip, önceden tedbir alınmasına hem de gerçek müşıteri talebini fark edip, doğru ürünlerin üretilmesine yardımcı olmaktadır. Bunun için gerekirse rakip ile bile işıbirliğine gidilebilir. B firması, A için bir rakiptir. Ancak, A firmasına nazaran bazı konularda daha esnek / hızlı olmasını –  A firması etkin  iletişıim / işı biriliği ile lehine çevirmelidir. • Lesson_1: Stock hides the problems and increase the lead time. • Lesson_2: in order to compete, co-operate even competitors. • Lesson_3: Listen market carefully and use the power of knowledge. Bir firmadaki bir yönetici, bir formenin çok motive bir şıekilde bir problemin çözümü için hat üzerinde bir deneme yapmak doğrultusunda kendisinden izin istediğinden bahsetti. Operatörün bu girişıimi son derece olumlu olmak ile birlikte, izin istemesi altına yatan gerekçe nedir?  Acaba, başıarısızlık ya da kısmi üretim kayıplarının sorgulanması aşıamasında kendisinin sorgulanacak olması nedeni ile “Ben zaten amirime danışımışıtım” garantisi alabilmek midir? Burada aslında niyet son derece iyi olmakla birlikte küçük bir eksiklik vardır. ‹lk kademe yöneticilerin (front line manager) yetkilendirilmesi ve problemlerin çözümünde inisiyatif alarak, denemeler (kaizen is tyr storming) yaparak sonuca gitmeleri konusunda cesaretlendirilmeleri gereklidir. • Lesson_4: Empowerment of  the front line management. • Lesson_5: Kaizen is try storming, not brain storming. 3) Birçok yerde bazı pozisyonlarda beyaz yaka personel sayısının yeterli olup olmadığı hep konuşıulur.  Örneğin bir satın alma sorumlusu belki günlük operasyonel süreçlerin yönetimi anlamında bir kaç yere hizmet vererek, işılerin normal olarak akmasını sağlayabilir. Peki bu örnekte satın alma süreçlerindeki kişıiden, beklenti tam olarak her taraf için sağlanmışı mıdır? Bir kişıinin birden fazla yere destek vererek ortalama hizmet vermesi ile tek bir yere konsantre bir şıekilde odaklanarak, olması gereken tüm beklentileri sağlaması arasında ciddi fark vardır. Birçok yerde, bazı süreçlerin uzaktan, operasyonel seviye de yönetilmesi gibi.  Burada problem günlük hayatın kesintiye uğramaması nedeni ile her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Oysa, hataların en büyüklerinden biri her şıeyin yolunda gittiğini sanmaktır. Ortalama etkisi nedeni ile (avaraging effect) bunun farkına varamıyor ve sürecin daha da iyileşımesine olanak tanımıyoruz. • Lesson_6: Segregated supply chain management in order to reduce averaging effects. • Lesson_7: No problem is problem. 4) Benzer şıekilde operatörlerin motivasyonlarının nasıl artırılacağı konuları her di konuşıulur. ‹nsanları motive bir şıekilde işı yapmaya güdülemek ve aidiat duygusunu artırmak. Organizasyonun literatür tanımı; “ Ortak amaç doğrultusunda, gönüllü olarak bir araya gelmişı insa topluluğu” demektir. Ohno (Toyota Sisteminin kurucusu), role model olabilmek  ve problemlerin neler olduğunu öğrenebilmek için en ideal ortamın Genba (üretim alanı: değerin üretildiği yer) olduğunu, değerin Genba’da üretildiğini ve dolayısı ile süreç içinde yer alan en değerli kişıilerin mavi yaka olduğundan bahseder.  Ve, kurum kültürü ve sürdürülebilir başıarını gelebilmesi için herkesin fabrika vatandaşıı olması gerekliliğinden bahseder. • Lesson_8: Everyone in the factory must be Factory citizenship • Lesson_9: Value is produced at Genba  by blue collors, due to this, most valuable persons in the factory is blue collars. 5) Genel bir diğer ise; bir çok yerde sorunlar yaşıanmakta ancak bu sorunların anında çözülmemesi durumunda biriktiğini ve daha sonra ise aşıırı problem yığılması nedeni ile kaynak / zaman sıkıntısı gibi nedenlerden dolayı problemlerin çözülememesidir. Bir Japon atasözü; “Gözüne hoşı görünmeyen bir şıey varsa hemen kaldır” der.  Yani, bir problem oluşıtuğunda hemen düzet – çünkü yarın bir başıka sorun da olacak ve onunla ilgilenmen gerekecek (bu günün işıini yarına bırakma). • Lesson_10: There is no tomorrow in Lean. stay with LEAN 

Toplam Kalite Yönetimi (TQM)

Yalın üretimin yapı taşlarından  biri tam zamanında üretim (TZÜ) konseptidir. En genel anlamı ile istenilen miktarda ürününün, istenilen yerde ve istenilen zamanda olması anlamına gelen TZÜ konseptine ulaşabilmek için olmazsa olmaz unsurlardan biride Toplam Kalite Kontrol sürecidir. Yalın üretimde  toplam (total) kelimesi iki ana başlık altında geçmektedir. Toplam Verimli Bakım (TPM)  ve Toplam Kalite Kontrol (TQC). TPM içindeki “toplam”, kelimesi kısaca tüm birimlerin, fonksiyonların sürece katılımının olması anlamına gelmektedir. Yani sadece üretim değil bakım, kalite, mühendislik, planlama gibi diğer fonksiyonlarında TPM faaliyetlerinde yer alması demektir. TQM’deki toplam kelimesi ise üretim süreçlerindeki tüm adımların, istisnasız olarak kontrol edilmesi ve bununda operatörler / çalışanlar tarafından yapılması anlamına gelmektedir.  Kalite proseste üretilir ve üretim kaliteden sorumludur: Toplam kalite yönetimi felsefesi için öncelikli olarak kalite sorumluluğu tamamen üretimde olmalıdır. Klasik olarak üretimin üretmesi ve sonrasında kaliteden sorumlu kişinin yapılanları kontrol etmesi yaklaşımı yalın üretim felsefesinde kapsam dışıdır. Bu bağlamda TQC için öncelikle üretim tüm sorumluğu almalıdır. Sıfır hata: Kalite hedefleri hiçbir zaman stabil olmamalıdır. Sıfır hata için sürekli olarak hep daha iyisi olacak şekilde güncellenmesi ve ekiplerin bu bilinç ile çalışması yalın üretim felsefesinin başarıya ulaşması için bir diğer önemli unsudur. Bu unsurlara ulaşabilmek için bir takım olmazsa olmazlar vardır.  1. Quality is first: Bunlardan ilki kalitenin üretim adetlerinden daha öncelikli olarak görülmesidir (Quality is first). Üretim sayısı / adedi odaklı olarak süreçleri yöneten bir firmada genelde problemler gerekli ilgiyi görmez ve sıfır hata hedefine asla yaklaşılamaz.  2. Yerinde kalite: Proses kontrol bir çok yerde yanlış uygulanmaktadır. TQM kapsamında proses kontrol; üretim operatörünün ürün ile ilgili tüm kontrolleri yerinde ve eksiksiz, 100%  olarak yapmasıdır. Onun yerine bir başkasının değil.!3. Kalite panoları: Üretimde görsel kontrol son derece etkin bir iletişim aracıdır. Sıfır hata için hiç bir sorun gizli kalmamalı ve özellikle kalite göstergeleri alan içinde herkes tarafından takip edilebilmelidir. Kalite problemleri, güncel kalite iyileştirme çalışmaları ve  kalite ile ilgili devam eden çalışmalar hakkında rahatlıkla bilgi edinilebilmesi problemlerin gereken ilgiyi görmesi açısından oldukça elzemdir. 4. Duruş kültürü: Yalın üretimin belki de en öncelikli konularından biri operatörlerin hat ‘da ya da üründe bir problem olduğu anda, çözüm üretmek için hattı durdurma yetkisinin olmasıdır. Durmak beklemek anlamında düşünülmemelidir. Duruş kültürü: hatalı üretmemek için durmak ve hatayı önlemek için durmak anlamındadır. Bugün bu felsefeyi uygulayan firmalarda üretim hiç bir zaman tam kapasite olarak planlanmamaktadır. Operatörlere gerektikleri anda duruş imkanı sağlayacak zamanı verebilmek için bu esneklik düşünülmüştür. Kapasitenin az kullanılması kısa dönem için bir kayıp olarak görülebilir ancak orta ve uzun vadede sıfır hataya, donanımlı ekipleri ile gidebilme olasılığı karşısında rahatlıkla göz ardı edilebilir.  5. Üretim kalite eksperi: Yerinde kontrol yapabilmek için iki şeye ihtiyaç vardır. Proses bazlı kalite kontrol talimatları / kriterleri ve bu kontrolleri yapacak yetkin, bilgili iş gücüne. Birçok yerde operatörler sadece elleri ve kolları olan birer makine gibi görülmektedir. Genelde pek eğitim de verilmeden süreçlerde çalıştırılan operatörlerden beklenti düğmeye bas, makineyi çalıştır ve sonrada parçayı al şeklindedir. Yalın üretimde ise bu durum tamamen farkıdır. Operatörlerin donanımlı, bilgili olması ve kendi alanları ile ilgili sorumluluk almaları beklenir. Bunun içinde sürekli eğitime, gelişim programlarına tabi tutulurlar. Klasik, geleneksel kalite kontrol bölümünde çalışan kişilerin yalın üretim içindeki aslı görevlerinden işte bu aşamada başlamaktadır. Proses kalite kontrol talimatlarını hazırlamak ve üretim elemanlarına kalite konusunda sürekli eğitimler vermek. 6. Küçük lot adetleri: Seri üretim ve ölçek ekonomisinin getirileri sonucunda birçok yerde hala kitle (mass) üretimi yapılmaktadır. Kitle üretimi yalın üretim felsefesinde öncelikli olarak tek edilmesi gereken konuların en başında gelmektedir. Seri bir hatanın nelere mal olduğu, yarı mamul stoklarının beklerken, taşınırken fire olduğunu her yerde görüyoruz.  Toplam kalite kontrol yaklaşımı ve tam zamanında üretim için üretimin olabildiğinde küçük lot adetleri ile yapılması bir zaruriyettir. 7. TPM: Toplam verimli bakım konusu proses güvenirliği açısından son derece elzem bir yalın aracıdır. 5S ile başlayan bu süreçte öncelikle anormalliklerin anında fark edilmesine olanak sağlayacak düzen tesis edilmelidir. Bunun akabinde günlük kullanıcı bakım, planlı bakım ve tek nokta dersleri sıfır hata hedefine ulaşabilmek için diğer zorunluluklardır. 8. Poka Yoke: İnsan her daim hata yapabilir. Üretimde olası insan hatalarını engelleyecek ya da hatanın bir sonraki sürece geçmesine engel olarak sistemlerin varlığı hem kontrol sürecini rahatlatır hem de kaliteye doğrudan etki eder.  9. Kalite araçları: Kalite problemlerinin analizi ve çözümü sürecinde yalın üretimde basit tekniklerden faydalanılır. Beklenti, problem çözme yetkinliğinin bu araçlar kullanılarak artırılmasıdır. 5 neden analizi, pareto analizi, balık kılçığı analizi gibi araçların orta kademe tarafından oldukça etkin kullanılması bu aşamada yetkinlik artışına ve problemlerin hızlı çözülmesine olumlu etki etmektedir. 10. Tedarikçi kalitesi: Tedarik süreci birçok firma  tarafında yeterinde ilgi gösterilmeyen konuların başında gelmektedir. Oysa kalite ya da verimsizlik problemlerinin oldukça önemli bir kısmı tedarik sürecinde yaşanılan sıkıntılar kaynaklıdır. Malzemelerin istenilen kalitede gelmemesi, eksik ve zamanında gelmeyen parçalar buna örneklerdir. Bu aşamada, tedarikçi süreçlerinin denetlenmesi ve tedarikçilere gelişim anlamında destek / eğitimler verilmesi sıfır hata hedefi için oldukça önemlidir. Bu konuda aslında, klasik kalite kontrol bölümlerinin yalın üretim felsefesinde yapması gereken bir diğer alandır. Günümüzde artık firmalar değil tedarik zincirleri rekabet etmektedir. Eskinin bireysel hedefi olan, firma olarak World Class Manufacturer olabilme yetisi artık tek başına yeterli gelmemektedir. Yeni trend ve gereksinim, bir zincir en zayıf halkası kasar güçlüdür yaklaşımı ile  “Network Excellence” denilen tedarik zincirinin topyekûn World Class olmasını gerektirmektedir.  

İnsan Kaynaklarının Değişimdeki Rolü

Liderlik Güç Kullanmak Değildir, Gücü Kullanmaktır Teknolojik gelişmeler paralelinde müşteri  beklentileri de  inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Kuşak farkının ortalama üç yıla indiği şu dönemde en önemli rekabet üstünlüğü inovasyon, hız ve kalite yeteneği olarak gösteriliyor. Eğer organizasyonunuzun değişim yeteneği var ve de bunu hızlı bir şekilde gerçekleştirebiliyor ise ancak varlığınızın devamı söz konusu olabilir. Aksi durumda zaten müşteri sizi tercih etmeyeceği için yok olma ile karşı karşıya kalmanız içten bile değildir. Kısaca ya değişeceksiniz ya da müşteri tarafından değiştirileceksiniz. Operasyonel mükemmellik denilince birçok insanın aklına yalın üretim sisteminde kullanılan çekme sistemi, kanban, 5S gibi araçların olduğu teknik terimler gelmektedir. Bu doğrudur ancak gerçek bir dönüşüm için tek başına asla yeterli değildir. Yalın dönüşüm sürecinin temel olarak üç sac ayağı vardır. – Uzun dönemli strateji ile kararlılık ve sabır göstermek, – Problemleri gün yüzüne çıkaran üretim ve operasyon sistemleri tasarlamak, – Problem çözmeye istekli ve becerikli insanlar yetiştiren insan kaynakları sistemlerine sahip olmak. Buradan  değişim sürecinin sadece teknik  bir konu olmadığı, aynı zamanda insan davranış ve düşünce tarzlarını ilgilendiren sosyolojik bir konu olduğunu görmekteyiz. Zaten yalın dönüşüm sürecini iyi yönetemeyip, başarısızlığa uğrayan firmaların yaptığı temel yanılgı değişimin sosyolojik boyutunu atlayıp, teknik kısmına odaklanarak fiziksel değişim sağlamaya çalışmalarıdır. Sosyal açıdan kabul görmeyen ve insanları ikna etmeden gerçekleştirilen değişim süreci ve bunun etkilerini, insanlar gönüllü olarak kabul etmezler, kabul etmiş gibi yaparlar. Her ne kadar fiziksel olarak yaptığınız değişiklikler ile değişim yaptığınız yanılgısına varsanız da  kişilerin zihinlerinde acabaların bulunduğu bir ortamda sürekliliğin sağlanması mümkün değildir. Kabul görmeden yapılan her tür değişiklik bir gün mutlak suretle yok olmaya mahkumdur. Değişimin sosyolojik boyutunda insanların davranışlarını, düşünce tarzlarını değiştirip değişime destek veren yapıya getirebilmek için insan kaynakları yöneticilerine büyük sorumluluklar düşmektedir. Geçtiğimiz aylarda Linkedin adlı bir sosyal medya ortamında aşağıdaki soruyu sormuştum. Aldığım cevap aslında pek bir yoruma gerek bırakmasa da bizim belki de nerede hata yaptığımızın  bir göstergesi olmalı diye düşünüyorum. Soruyu orijinal hali ile yayınlıyorum. You are travelling with your team in a balloon. But, the balloon is losing altitude. And you need to take down a person in order to save the others. Who would be your choise?  (Bir balonda ekibiniz ile birlikte seyahat ediyorsunuz. Ancak balon irtifa kaybediyor ve ekibin geri kalanını kurtarmak için balondan bir kişiyi aşağı atmanız gerekiyor. Seçiminiz kim olurdu?) Operasyonel mükemmelliği yakalamış şirketlerdeki en önemli bölümlerden birisi insan kaynaklarıdır. Şirketin anayasasının belirlenmesi, stratejinin yaygılaştırılması, sosyal paydaşların müşterek menfaatlerinin korunması ve en önemlisi öğrenen, gelişen organizasyon olabilmek için kısa, orta ve uzun vade  planların yapılması ve uygulatılmasından sorumludurlar. Bunun için sıra dışı bir insan kaynakları yöneticisi profiline gereksinim vardır. Bu gereksinimleri karşılaması beklenen kişilerin özellikle üretim ortamında yeterli süre yöneticilik yapmasını beklerler. Üretim ortamını, iş süreçlerini, çalışan profilini, iş sorunlarını ve kişilerin beklentilerini yerinde yaşayarak görmesini, anlamasını ve bundan sonra bu sorunlara çözüm geliştiren politikalara liderlik edebilmesini beklerler. Maalesef  bizde çok sayıda bulunan  günümüz tarzı ofislerinden pek dışarı çıkmayan,  üretim alanına hemen hiç inmeyen ve genelde de işe alım, standart özlük işleri dışında pek fazla görev tanımları  olamayan İK yöneticileri ile bu sürecin yönetilebilmesi pek mümkün görülmemektedir.  Üretim alanında bulunmadan, o ortamı hissetmeden, orada çalışanların sorunlarına bizzat şahit olmadan problemler ve sebepleri nasıl fark edilebilir? Aynen müşteri beklentilerini anlamadan ürün geliştirilemeyeceği gibi, İK’nın müşterisi olan üretim personelin beklentilerini onları bulunduğu şartları yaşamadan ve orada bulunmadan nasıl karşılayabileceğiz? Eğer bu iş kitaplardan öğrenilip uygulanabilseydi, o halde neden değişim beklentilerimizi ve bu süreçte insanların neler yapmaları gerektiğini bir kağıda yazıp insanlara vermeyi denemiyoruz.? Hatta bunu standart iş talimatlarında yazılı olarak yapmamıza rağmen insanlar yine de zaman zaman bu prosedürlere uymuyorlar. Değişimin sosyolojik boyutu öyle kolayca aşılamıyor. Uzun zaman ve farklı stratejiler gerektiriyor. Bunun içinde değişime liderlik edecek, ofisinden çıkıp üretim alanında neler oluyora bakacak, insanların nasıl bir ortamda ne sorunlar ile karşılaştığını içinde hissedecek ve en önemlisi bu sorunlara sahada ekip ile çözüm arayacak insan kaynakları liderlerine ihtiyacımız vardır. Liderliğin güç kullanmak değil, gücü kullanmak olduğunu ve insanların ancak birilerini örnek alarak değişime daha kolay uyum sağladıklarını unutmamamız gerektiğine inanıyorum. 

Süreç Standardizasyonu ve Beyaz Yakanın Rolü

Üretimde birçok süreç mevcuttur ve teknik olarak operatörlerden süreçleri kontrol etmeleri ve sorunsuz bir şekilde üretimi gerçekleştirmeleri beklenir. Ancak her zaman sonuçlar istenildiği gibi çıkmaz. Bunun temel sebepleri arasında operatörlerin tam olarak ne yapacaklarının net olarak tanımlanmamış olması ya da tanımlanmış olsa dahi operatörün tanımlanan iş adımlarını yapacak yetkinlikte olmaması gösterilebilir. Üretimde operatörün görev tanımı gerçekte iki cümledir. Talimatıma bakarım, işimi yaparım. Eğer talimat yoksa bildiğimi yaparım. Eğer her operatör bildiğini yapar ise, bunun sonucu olarak her defasında farklı sonuçlar elde edilir ve standart yakalanamaz. Bir süreçte olması gereken asgari talimat adeti üçtür. Kullanıcı bakım, standart iş ve proses kontrol talimatları. Kullanıcı bakım talimatı: Bir sürecin her zaman kararlı bir çıktı vermesi için öncelikle ekipman proses güvenirliğinin olması gerekir. Bu durumu sağlama için planlı bakım faaliyetleri ile birlikte operatörlerinde günlük kullanıcı bakım faaliyetlerini yerine getirmesi de beklenir. Toplam verimli bakım sürecindeki en temel unsurlardan biri olan bu süreçte, operatörlerin verilen talimatlar doğrultusunda temel yağlama, sıkma ve temizleme süreçlerini yapmaları beklenir. Temizlik aslında bir kontrol sürecidir. Operatörler beş duyu organlarını kullanarak makineyi temizlerler ve kontrol ederler. Gözleri ile bakarlar akan, sızdıran bir yer var mı diye, elleri ile dokunurlar ısınan bir yer var mı diye, burunları ile koklarlar sıra dışı bir koku var mi diye, kulakları ile dinlerler anormal bir ses var mı şeklinde. Bu adım, makine üzerinde oluşabilecek olası arızaları, büyümden önceden fark edebileceği gibi ekipmanın sağlıklı olarak çalışabilmesi için de kullanıcı bakım süreci oldukça önemlidir. –  Standart iş talimatı: Değişkenliği en aza indirgeyip, sürekli aynı sonucu elde edebilmek için bir işin her defasında aynı yöntem, aynı sıra ile yapılması gereklidir. Standart iş talimatları bu işlevi yerine getirmek için kullanılırlar. Operatörün yapması beklenen işler, adımlara bölünerek, sıralanır. Her bir iş adımının sırası, nasıl yapılacağı, kadar süreceği ve beklenen sonuç (kalite anlamında) tanımlanır ve operatörden bu standarda göre işlerini yürütmesi beklenir. Teknik olarak standart iş talimatı dört temel ögeyi içermesi gerekir. işin tanımı, sıralama, süre ve beklenen kalite çıktısı. – Proses kontrol talimatı: Yalın üretim sistemi içinde yer alan toplam kalite kontrol yaklaşımında en önemli unsurlardan biri yerinde kontrol sürecidir. Yani, operatörlerin yaptıkları her bir iş adımını, yine kendilerinin yerinde kontrol etmeleri beklenir. Bu işlemi gerçekleşebilmesi için kullanmaları gereken talimat ise proses kontrol talimatlarıdır. Üretim ve kalite mühendisleri, süreç içindeki kritik kontrol parametrelerini (Critical To Quality: CTQ) belirleyip, hangi kriterin nasıl kontrol edileceğini tanımlamaları gereklidir. – Akademi: Yalın ve Çevik üretim için gerekli olan önemli unsurlardan biri yetkin ve bilgili insan gücüdür. Operatörlerin sadece standart işleri yapmaları içinde değil, aynı zamanda süreçler, ürünler ve problem çözme yetkinliklerini de geliştirmek için eğitimler verilmelidir. Bu eğitimlere ilave olarak kişisel gelişim başlığı altında dış eğitimlerinde verilmesi ile operatörlerin yetkinliklerinin artırılması oldukça elzemdir. Akademi ile verilen eğitimler operatörlerin beceri ve yetkinliklerini geliştirmede yardımcı olacağı gibi, bir operatörün farklı süreçlerde görev yapabilmesine de (rotasyon) olanak sağlar. Bu sonucun iki farklı yararı vardır. Hem operatörler farklı işleri yapabilecek duruma gelerek üretimin esnekliğini artırır hem de sürekli aynı işi yapmak yerine farklı işleri yapmaları sağlanarak iş zenginliği, motivasyon ve işe bağlılık gibi konulara pozitif katkı sağlanmış olur. Akademi, aynı zamanda beyaz yaka personelin eğitimlerini planlamak içinde kullanılır. Özellikle yönetsel becerileri geliştirmek için gerekli olan iç, dış eğitimlerin yine akademi bünyesinde planlanarak verilmesi süreçlerin gelişimine olumlu katkı sağlamaktadır. – Yetkinlik matrisi: Operatörlerin aldıkları eğitimler sonucunda geliştirdikleri becerileri ve hangi alanlarda etkin olarak çalışabilecekleri ise yetkinlik matrisinde gösterilerek hem operatörlerin diğer operatörlerden ne farkları olduğu takip edilebilir hem de performans yönetim sistemine bir girdi sağlayarak çok yetkin operatör ile az yetkin operatörlerin ayrımı rahatlıkla yapılabilir. Ancak bu talimatları hazırlayıp, makine başına asmak hiç bir zaman tek başına yeterli olmaz. Eğer operatörden talimatlar (kullanıcı bakım, standart iş, proses kontrol) bir şeyler yapması isteniyorsa, istenilen her şey için bir eğitim verilmelidir. Nereyi kontrol edecek, nasıl kontrol edecek, hangi iş adımını – hangi sıraya göre gerçekleştirecek, kontrol sonuçlarını ne ile mukayese edecek, vb., gibi. işte bu eğitimlerin verileceği yer akademi, eğitimlerin adı ise tek nokta dersidir. Akademi, talimatda belirtilen her bir adım için tek nokta derslerinin verilmesinin planlandığı, operatör yeteneklerinin yetkinlik matrisine işlendiği yerdir. Üretim, kalite ve bakım mühendisleri de bu eğitimleri vermekten sorumlu kişilerdir. Ortalama bir talimat on adımdan oluşsa, toplam üç farklı talimat için otuz iş adımı ve otuz adet tek nokta dersi demektir. Yüzlerce sürecin olduğu üretim ortamında bu konunun önemini kavramak zor olmasa gerek ! Yalın dönüşüm sürecinin uzun ve meşakkatli sürmesinin ana unsurlarından biri bu süreçlerin oldukça zaman almasıdır. Bu duruma göre beyaz yakanın görev tanımı talimatları hazırlamak ve operatörleri eğitmek, mavi yakanın ise talimatları uygulamak olarak tanımlayabiliriz. Şimdi kendi süreçlerimize bir bakalım. Üretimde çalışan beyaz yakamız bu işlere ne denli vakit ayırıyor ya da insan kaynaklarımız ne derece operatör eğitimlerini önceliğimize alıyoruz.

Dinamik Tedarik Zinciri (Kapsam Ekonomisi: Mass Customization)

Dünya inanılmaz bir hız ile değişiyor. Eskinin “ne üretirsem satarım” konsepti yerini “ne üretmeliyim ki satayım” konseptine çevirmiş durumdadır.  Çünkü artık müşterilerin kişiselleştirilmiş ürünlere olan rağbeti ürün çeşitliğini artırdığı gibi ürün yaşam sürelerini kısaltmaktadır.  Bu yeni dönemde mass production tekniklerinin tüm müşteri beklentilerini karşılaması mümkün değildir. Kişiselleştirilmiş ürünlere doğru artan talep, her geçen gün kısalan ürün hayat süreleri ve sürekli artan ürün çeşitliliği farklı üretim stratejilerinin uygulanmasını zaruri hale getirmiştir.  Bir başka ifade ile ölçek ekonomisi (economies of scale) artık birçok alanda geçerliliğini yitirmiş ve yeni dönemde kapsam ekonomisine (economies of scope) odaklı bir hale gelmiştir. Yeni dönem artık mass ccustomization dönemidir.  Teknik açıdan bakıldığı zaman dört farklı üretim stratejisi görmekteyiz. • MTS (Make To Stock) stratejisi Fisher tarafından tanımlanan, yüksek volümde ve düşük pahadaki standart, fonksiyonel ürünler için kullanılabilecek en etkin yöntemdir. Bu yöntemin tercih edilmesi için ürünlerin talep değişkenliğinin az ve volümlerinin yüksek olması gereklidir Ölçek ekonomisinin getirilerinden faydalanabilmek için kitle üretimi (Mass Production) yöntemini kullanır. Stoğa üretim yaparak ürünleri stokta bekletilmekte ve sipariş geldiği anda ürünleri doğrudan müşteriye sevk etme yaklaşımına stoktan sevkiyat ya da stoka üretim (Make To Stock: MTS) denilmektedir. Bu modun en önemli avantajı sipariş geldiği anda, ürünlerin stoktan sevk edilmesi sonucunda elde edilen hızdır. Dezavantajı ise kamçı etkisi ya da talep tahminleme hataları sonucunda stoklarda hareket görmeyen ürünlerin kalması riskidir. • MTO (Make To Order) stratejisi, talep değişkenliğinin yüksek ve ürün çeşitliliğin fazla olduğu pazar koşullarında, ürünleri üretmek için gereken ham madde ve komponentlerin stoklarda hazır bulundurulduğu ancak üretime başlanabilmesi için müşteriden kesin siparişin alınmasının gerekli olduğu durumlar için kullanılan bir modeldir. Fisher tarafından tanımlanan inovatif ürünler için ideal bir üretim modudur. Talebin ön görülemediği, müşterinin bekleme toleransının olduğu ve kısmen pahalı, özel ürünler bu kategoriye girerler. Bu modun en önemli avantajı sipariş üzerine üretim yapıldığı için, bu modda üretilen ürünler stokları artırmamaktadır. Dezavantajı ise ürünlerin müşteriye teslim süresinin MTS moduna göre daha uzun olmasıdır. • CTO (Configure To Order) stratejisi aynı zamanda hidrid mod olarak da tanımlanmaktadır. Özellikle aynı ürün ailesinden türetilen kişiselleştirilmiş ürünlerin üretim için oldukça tercih edilen bir yaklaşımdır. Ürün değişkenliğin fazla olması ve her bir ürünün bitmiş hali ile stokta tutulması stok maliyetlerini artırmakta ve firmalara finansal yük getirmektedir. Öte yandan stokta ürün bulundurmama neticesinde yaşanan satış kayıpları ise müşteri kaybına ve ciro düşüşüne sebep olmaktadır. Bu karmaşıklığı çözebilmek için ürünlerin jenerik olarak tedarik zinciri sürecinde bir noktada stok olarak tutulması (ürünlerin sonradan farklılaştırılması: postponement) ve sipariş geldikten sonra bu noktadan (ayrışım noktası: decoupling point) jenerik ürünlerin alınarak, müşteri isteğine göre konfigure edilmesi prensibine dyanır. Bu sayede ürünler ayrışım noktasın kadar MTS, bu noktadan sonra ise  MTO moduna göre üretilir. MTS yaklaşımı ile jenerik ürünler kitle üretimi (mass customization) modunda üretilerek ölçek ekonomisinin getirilerinde yararlanılırken, ikinci adımdaki MTS modu ile de kişiselleştirilmiş (mass customization) ürünler siparişe göre üretilerek stok sorunu engellenmiş olur. Bu modun en önemli avantajı pahalı, çeşit sayısı yüksek ve değişkenliği fazla olan ürünlerin pazara daha hızlı bir şekilde sunulmasına destek olurken aynı zamanda da bitmiş ürün stok yönetiminin de etkin bir şekilde yapılabilmesine olanak sağlar.  • ETO (Engineering To Order) stratejisi ise tamamen müşteriye özel, kişiselleştirilmiş ürünlerin, tasarım aşamasından başlayarak üretilme sürecidir. Bu durum en uzun süreli üretim zamanını içerir. Özel ve pahalı ürünler olduğu için müşterilerin bekleme toleransları en üst seviyededir. Kalite, ürün fonksiyonalitesi müşteri açısından en öncelikli satın alma kriterleridir. Ürün çeşitliliğinin artması üretim stratejilerinin sola doğru kaymasına neden olmaktadır. Make to Stock yaklaşımından Enginering to Order stratejilerine doğru bir geçiş dönemi yaşanmaktadır.  Bununla beraber ürün hayta süresinin farklı evrelerinde de yine farklı stratejilerin uygulanması gereklidir. Pazara ilk girişde ürünler bulunabilirlik (availability) ilkesi ile sipariş kazanırken – bu amaç için MTS stratejisi çok doğrudur. Ancak ilerleyen dönemlerde, yani ürünün gelişme ve olgunluk dönemlerinde ve rakiplerinde pazara girmesi ile birlikte pazarda fiyat konusu sipariş kazandırmaya başlar ve bu aşamada kanban ya da CTO stratejilerinin izlenmesi gereklidir. Benzer şekilde phase-our dediğimiz ürün yaşam süresinin sonlanmasında da yine MTS yaklaşımı ile ürünün sonlanması beklenir. Tek bir beden herkese uymaz (one size does not fit all) ilkesi bu aşamada devreye girmektedir. Firmaların değil tedarik zincirinin rekabet ettiği günümüz koşullarında en önemli konuların başında tedarik zincirlerinin dinamik olarak tasarlanması, pazar değişkenliklerinin çok iyi izlenmesi (PLM: Product Lifecyle Management) ve değişkenliğe uygun stratejinin uygulanması hayati derecede elzemdir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların bazıları gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Literatürde yalın ve çevik üretim ile ilgili genel olarak varılan olgu; yalının “gerekeni, gerektiği zamanda ve mükemmel şekilde tedarik etme” yaklaşımı olarak algılarken, çevikliği ise “ilk olmak, hızlı olmak ve en iyisi olmak olarak” tanımlamaktadır. Bir başka ifade ile yalın kayıpların elimine edilmesine odaklanarak, standart ve kararlı ürünlerin en düşük maliyet ile üretilip, sevk edilmesine odaklanırken, çevik üretim ise öngörülemeyen markette, inovatif ürünlere hızlı cevap verebilen bir yapıda maliyetten öte teslimat süresine odaklanmaktadır. Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejiler çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi

Etkin bir tedarik zinciri tasarlayabilmek için öncelikle doğru tedarikçiler ile çalışılması gereklidir. Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür yaklaşımı ile tedarik zincirinin çevik ve sağlıklı olabilmesi için seçilecek tedarikçilerin bazı kriterleri karşılaması gerekir. Günümüzde maalesef bir çok satın alma departmanı yöneticisi en ucuza tedarik edebilme yaklaşımı ile tedarikçilerini seçmektedirler. Bu durum aslında satın alma yöneticisin kendi tercih ettiği bir yöntem değildir. Ondan beklenti ya da  verilen hedef satın alma maliyetlerini aşağı çekmesidir, gerekli malzemeleri olabildiğince ucuza mal etmesidir. Ancak gerçekte durum hiç bir zaman bu şekilde işlemez. Sadece ucuza alayım derken – orta ve uzun vadede bu yöntem size daha pahalıya mal olur. Nasıl mı? • Tedarikçinizin yetkinlik ve proses sorunları size sürekli aynı kalitede mal göndermesine olanak sağlamaz. • Tedarikçinizin zamanında teslimat performansı yeterince iyi değildir ve size zaman zaman geç  teslimat yapar, eksik malzeme gönderir. • Tedarikçinizin sizden başka müşterileri de vardır. Tüm kaynaklarını her daim size ayıramaz ve talep artışı isteklerinize her zaman olumlu yanıt veremez. • Pazara sunmanız gereken yeni bir ürünü geliştirirken, size gereken desteği yetkinlik ve teknolojik anlamında sağlayamaz. • Aranızda etkin bir sözleşme yok ise beklentilerinizi yerine getirmese bile siz karşı önlem alamazsınız. Kısaca sürekli olarak üretimde sorunlar yaşarsınız, hatlarınız durur, sorunları çözmek için ekstra efor harcar ve müşterilerinize zamanında mal gönderemez ciro kaybedersiniz. İşte bu aşamada bir satın alma yöneticisinin en öncelikli görevi doğru stratejik partneri seçebilmektir. Tedarik zinciri sürecinin sağlıklı işleyebilmesi için sorunuz malzeme akışının sürecin en başından itibaren doğru kurulması ve kurgulanması gereklidir. Tedarikçi seçimi için bir çok önemli kriter tanımlanmıştır. Ancak bunlardan bazıları diğerlerine göre çok daha kritiktir. • Kalite: Kalite konusu her zaman en öncelikli konudur. Kalitesiz gelen bir mal hem sizi müşteri karşısında zor durumda bırakır hem de operasyonel maliyetlerinizi arıtır. Özellikle JIT çalışılan süreçlerde kalitesiz malın gelmesi tüm süreci etkiler. Firmalar bu süreci garanti altına almak için genelde girdi kalite kontrol sürecini devreye alırlar. Tedarikçiden gelen malzemeleri durumuna göre yüzde yüz, örnekleme ya da sertifika kontrolleri ile kontrol ederek iç süreçlere almak isterler. Ancak bu durum ebetteki bedava değildir ve tedarikçinizin yapması gereken işi neden siz yapmaktasınız. Kısaca kontrol bir MUDA-dır.  • Zamanında teslimat: Geç gelen mal ile hiç gelmeyen mal arasında bazen hiç bir fark yoktur. Rekabetteki en öncelikli unsurların başında doğru malı doğru zamanda doğru yere verebilmek gelmektedir. Üretim sektöründe bu problem çok fazla yaşanır. İletişim sorunları, koordinasyon sorunları ya da tedarikçi proses sorunları gibi etkenlerden dolayı bazen malzemeler istenilen miktar kadar ve / veya zamanında gelmez ve sizin süreçleriniz etkilenir. Geç gelen malzeme sizin esnekliğinizi azaltır ve müşterimize zamanında mal gönderebilmek için üretim planlarını değiştirir, başka müşterileri mağdur edebilir ve ekstra lojistik maliyetlerine katlanarak geciken teslimatı yapmaya çalışırsınız. • Maliyet: Sektörde satın alırken kazanmak diye bir tabir vardır. Bu tabir gerçekte malı ucuza almak anlamına gelmemelidir. Tedarik zincirinde tek taraflı kazanç kısa vade için belki ancak orta ve uzun vade de olanak dışıdır. Güçlü alıcılar genelde zayıf satıcıları maliyet baskısı altına almak isterler ve kısa vadede başarılı da olurlar. Ancak unutulmamalıdır ki, maliyet baskısının sonucunda tedarikçi mutlaka servis seviyesinden (kalite / teslimat) ödün vermek zorunda kalacaktır. Ve belki de siz ilerleyen dönemde baka bir tedarikçi ile çalışmak zorunda kalacaksınız. Mevcut bir tedarikçiyi değiştirip, yeni birini bulmak ve çalışmaya başlamanız maliyetsiz değildir. Eski tedarikçinize baskı yaparak elde ettiğinizi sandığınız maliyet avantajının fazlasını yeni tedarikçiyi bulmak ve sistem içinde almak için harcarsınız (Switching Cost). • Hız: Değişim inanılmaz bir hız ile olmaktadır. Rakiplerin sayısı artmakta ve dolayısı ile eskiye oranla daha fazla sayıda yeni ürün geliştirilmelidir. Eğer siz zamanında pazarda ürününüz ile yer alamazsanız ciddi anlamda ciro / reputasyon sorunu yaşayabilirsiniz. Pazar beklentilerini iyi anlayıp, bu durumu tedarikçinize aktarıp, onlarında sizinle birlikte aynı reaksiyonu verebilmesi bu aşamada son derece önemlidir. • Esneklik: Esneklik en basit anlamı ile değişkenliğe karşı adapte olabilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Talep artışlarında tedarikçinizden aynı oranda malzeme temini yapamıyorsanız geçmiş olsun. Çünkü sizin Pazar sunacağınız ürün miktarını sadece siz belirleyemezsiniz. Bu aynı zamanda tedarikçinizin size doğru olan esnekliği ile de doğrudan ilintilidir. Bu faktörleri değerlendirebilmek için tedarikçi süreçleri yerinde sıkı denetlemelidir. Tedarikçinin nerelerden ham madde aldığı, üretim süreçlerinde kullandığı ekipmanların güvenirliği, süreç kararlılığı, kapasite durumu, yetkinlik ve problem çözme yeteneği gibi faktörler mutlaka göz önünde bulundurulmalıdır. 

ASAKAI

Asakai en basit anlamı ile işletme üretim toplantılarının, belirli bir format dahilinde, tüm bölümlerden temsilcilerin katılımı ile üretim alanında ve sahada (Genba) yapılan üretim değerlendirme toplantısıdır. Toplantının liderli işletme yöneticisi ya da fabrika müdürüdür. Teknik olarak bir önceki günün tüm yönleri ile değerlendirildiği, aksiyon planlarının sorgulandığı iletişim toplantılarıdır. Genelde 09:00 – 09:20 arası yapılan bu toplantılar fabrikanın uygun bir yerinde ayakta ve tam konsantrasyon ile yapılmalıdır. Hiçbir kimsenin herhangi bir mazeret üretmeksizin, zamanında katılımı son derece önemlidir. Fabrikada o gün için bu toplantıya katılımdan daha önemli bir aktivitenin olmadığı unutulmamalı ve yönetim tarafından bu konuda asla taviz verilmemelidir. Toplantı esnasında alınması kararlaştırılan aksiyonlar mutlaka aksiyon listesine sorumlu, temrin tarihi bazında yazılmalı ve her gün toplantı sonunda mutlaka günü gelen aksiyonların sonuçları sorgulanmalıdır.  Asakai toplantılarının bir diğer önemli özelliği, yapılan bu toplantıların üretim alanında (Genba) olmasıdır. Bu sayede tüm mavi yaka tarafından göz ucu ile takip edilen toplantıya gerektiği durumlarda ilgili mavi çalışan kolaylıkla dâhil edilebilir. İletişimin maksimize edilmesi, haberdar olmanın gücü ve ekip üyelerine saygı bu toplantıların temelini teşkil eder. Konforlu toplantı alanlarında, uzun uzadıya yapılan ve o an için birçok gereksiz konunun da konuşulmak zorunda kalındığı klasik yöntem yerine bu yöntemin getirisi çok daha fazla olacaktır. Asakai toplantı formatında genel olarak SQDPS formatı izlenir. Her kısım için ilgili KPI lar sorgulanır ve aksiyon plan tablosuna ilgili aksiyonlar sorumlu / termin belirtilerek yazılır. Termin tarihi gelen aksiyon Asakai toplantısında sorgulanır. Safety (S): Bir işletmedeki en öncelikli konuların başında işçi sağlığı ve güvenliği konusu gelmektedir. İşletme yöneticileri çalışanların evlerine gerek bedensel gerekse psikolojik olarak sağlıklı bir şekilde dönmelerini sağlayacak ortamı tesis etmekten sorumludurlar. Asakai toplantılarında ilk önce Safety konusunun konuşulmasının asıl amacı işletmenin her şeyden daha fazla çalışanlarına önem verdiğinin bir göstergesidir. Ne üretim adetleri ne de müşteri şikayetleri öncelik değildir! Öncelik siz çalışanlarımız mesajı bu aşamada çok net olarak verilir. Değerlendirme çok basittir. Her hangi bir iş kazası var mı / yok mu sorusuna cevap yok ise, bu kısım tamamlanmış demektir. Hemen ikinci kısım olan Quality kısmına geçilir.  Eğer cevap evet ise, konu ile ilgili bir ekip kurulması sağlanarak, kök neden analizi yapılması istenir. Quality (Q): Safety konusu sonrasında konuşulması gereken ikinci konu kalite konusudur. Bir çok yerde rastladığım majör hatalardan birisi  işletmelerin genelde performans (output) konusuna kalitede daha öncelik vermesidir ki bu durum operasyonel mükemmelliğe ulaşılabilmesi karşısındaki en büyük engellerden biridir. Eğer birincil hedef olarak üretim adetleri / performans verilir ise üretim doğal olarak performansa odaklanacak  ve doğal olarak kalitesizlik maliyeti artacaktır. Bu konuyu biraz açalım isterseniz. İşletmelerim en genel hedeflerinden biri cost reduction (birim üretim maliyetlerini aşağı çekme)konusudur. Bunu da üretim adetlerini yani volümü artırarak elde edeceklerini sanırlar! Oysa durum hiç de öyle olmaz. Çünkü kaliteyi iyileştirmeden volüme artırmak aynı zamanda kalitesizlik maliyetini de (cost of poor quality) artırmak demektir. O nedenle öncelik kalitesizlik maliyetlerini aşağı çekmek olmalıdır. Yani 1000 üretim 200 fire alacağınıza; 700 üretin ve 0 fire alın. Çok daha iyidir.  Kaliteyi iyileştirmek ise ancak ve ancak standart ile mümkün olabilir. Süreçlerin her alanına standartları set etmeden ve uygulamadan kalitenin iyileşmesi mümkün değildir. O nedenle cost reduction için izlenmesi gereken yol; standart kalite volüme olmalıdır. Kalite konusu Asakai toplantılarında dıştan içe doğru bir yaklaşım ile irdelenir. En dışta müşteri  olduğu için sırası ile şu sorulara cevap aranır.  

  • Müşteriden iademiz var mı? Yani müşteriye gönderilmiş ancak bir şekilde müşteri tarafından beğenilmeyerek geri gönderilmiş ürün var mı dır? Kalite müşterinin geri gelmesidir, ürünün değil! Bu bağlamda işletme için safety konusundan sonraki en hayati konu burasıdır. Müşteri işletme çalışanlarının maaşlarını ödeyen gerçek patrondur ve eğer bir ürünü geri göndermiş ise işletme için bu konunun çözümünden daha acil bir şey olamaz.
  • Müşteriden şikayet var mı? Şikayet konusu her ne kadar iade kadar elzem olmasa da yine son derece önemlidir. Müşteriye ürün geç, yanlış ya da eksik gitmiş olabilir. Müşteri üründen tam beklediği performansı alamamış olabilir. Aynen iade konusunda olduğu gibi bu konuda son derece itina ile irdelenmelidir. Genel olarak bu kısımda müşteri ile ilgili olarak RMA (Return to Manufacturing Area: İade) CC (Customer Complains: Müşteri şikayetleri) gibi KPI (Key Performance Indicators) takip edilir. Müşteri ile ilgili dış kısımdan sonra içe doğru gelinir. Bu aşamada artık proses kalite oranları irdelenmelidir.
  • Proses fire oranları: Fire işletme için en önemli kayıplardan biridir. Sadece ham madde değil aynı zamanda işçilik, enerji, amortisman gibi ürün üzerine binen giderler de fire kapsamına girer. Bu bağlamda kritik prosesler ve genel fabrika için fire oranları, sebepleri bu aşamada konuşulur.
  • Rework oranları: İşletme bir çok süreçte yeniden işleme ya da tamir etme süreci vardır. Bu süreç sonunda belki bazı ürünler fireye ayrılmaktan kurtulur ancak üzerlerinde ekstra maliyetler vardır. Bu maliyetleri işletme öder ancak müşteri asla! Bu bağamda bu aşmada ret lot oranları, rework oranları gibi göstergeler sorgulanır.
  • Cost of poor quality: Kalitesizlik maliyeti birçok yerde ne bilinir ne de takip edilir. Oysa insanların anlayacağı en basit lisan rakamdır, paradır. Yüzde bir, iki gibi rakamlar insanların kaliteye olan ilgilerini her zaman artıramaz. Ancak yüzde birin maliyeti günlük 10.000 ya da 100.000 ise bu duruma de kimse kayıtsız kalamaz. En basit ibare ile sürecin en başında fire olan bir firenin  maiyeti bir ise, ortalarda bu  on, çıkışta ise yüz olur. Müşteride fire olmasını ise tahmini oldukça güçtür!

Delivery (D): Hız artık en öneki rekabet araçlarını başında gelmektedir. Artık hemen herkesin standart ürünleri, uygun maliyete yapabildiği ortamda fark oluşturup, rekabetçi olabilmek için ürünleri eksiksiz ve zamanında gönderebilmek gereklidir. Kısaca OTIF (On Time In Full) diye adlandırılan gösterge bu aşamada sorgulanmalıdır.  

  • On Time Delivery: Zamanında teslimat oranları bir işletmenin ne denli güvenilir olduğunun bir göstergesidir. Müşteriler ile güvene dayalı, uzun dönemli ilişkilerin tesis edilebilmesi için zamanında teslimat oranlarının son derece iyi olması gereklidir. Bir çok yerde teslimat gecikmeleri nedeni ile normal yollar yerine pahalı ancak hızlı teslimat yöntemlerinin kullanıldığını görmekteyiz. Bu her ne kadar işletme açısından prestij, müşteriye verilen önem gibi gözükse de nihayetinde ekstra maliyettir. Yani kayıptır (MUDA).
  • Fill Rate: Eğer müşterinin ise JIT (Just in time: Tam zamanında üretim) çalışıyor iseniz müşterinizin istediği ürünleri doğru zamanda, doğru miktarda, doğru zamanda ve doğru yere göndermeniz gereklidir. Özellikle çoklu ürün sevkiyatlarında eksik ürün gönderilmesi sorunlarına rastlanmaktadır. Üretim gecikmesi, depodan eksik yükleme gibi sorunlar tamamı ile bizim sorunlarımızdır, müşteriyi asla ilgilendirmez.

Performans (P): Sıra geldi nihayet performansa. Bir çok yerde ilk olarak sorgulanan ne kadar ürettiniz sorusu Asakai de dördüncü sırada yer almaktadır. Bunun nedeni çok basitti. Önce çalışanlarımız, sonra müşterimiz ve en sonunda da işletme yani patronumuz gelmektedir. Maalesef öncelik bu şekilde olmalıdır. Çalışan ve müşteri olmadan, zaten işletme var olamaz!  Bu aşamada proses verimlilikleri, arıza / duruş süreleri üretim adetleri gibi göstergeler takip edilebilir. 

  • OEE: Toplam ekipman verimliliği özellikle kritik ve darboğaz süreçleri için sıkı bir şekilde izlenmelidir. WCM hedefi olan yüzde seksen beş hedefi hem kritik süreçler hem de fabrika geneli için takip edilmelidir. OEE-yi oluşturan üç ana bileşen (TPM kısmında detayları verilmiştir) ayrı ayrı takip edilmeli ve irdelenmelidir. OEE konusu içerisinde availability e etki eden arıza süreleri, planlı bakım faaliyetleri, ürün dönül adet ve zamanları da mutlaka konuşulmalıdır.
  • DE: Direct Efficiency (Mavi yaka çalışan verimliliği) konusu da yine bir çok yerde ya ölçülmeyen ta da yanlış ölçülen bir göstergedir. Örneğin bir üretim hattından bir vardiyada 100 adet A ürünü ve 200 adet B ürünü üretilmiş olsun. A ürünü için standart süre  45 saniye, B ürünü içi standart süre ise 60 saniye olsun. Bu hattaki operatörün verimliliği nasıl hesaplanmalıdır ? Cevap çok basittir. Bir vardiya yemek hariç 450 dakikadır. Yani operatörün net olarak 450 dakikası mevcuttur. Operatör bu süre zarfında A ürününden 100 adet yani (100 x 45 sn) ve B ürününden 200 adet yani (200  x 60 sn) değer üretmiştir. Bir başka ifade ile 100A + 200B = 275 dakika eder. Operatörün net zamanı 450 dakika olduğuna göre DE = 275 / 450 formülünden DE= %61 olarak hesaplanır.
  • Output (plana uyum): Hat ya da proses bazında üretim adetleri bu aşamada sorgulanmalıdır. Üretim adetlerinin trendsel takibi, darboğaz ekipmanların üretim seviyeleri hem günlük hem de trendsel olarak sıkı takip edilmelidir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken konu üretim adetlerinin kapasite ile karşılaştırılmamasıdır. Bazı anlarda aşırı üretimi engellemek için kapasitenin altında üretim planları yapılabilir ve doğal olarak üretim adetleri kapasiteye göre az çıkabilir. Bunun için planlanan ile gerçekleşen takibinin yapılması daha sağlıklı sonuçlar verecektir. 

Sustainability (S): Sürdürülebilirliğin tanımı -Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneklerini tehlikeye atmadan, bugünün gereksinimlerinin temin edilerek, kalkınmayı karşılamak için yapılan gelişmelerdir.- şeklinde yapılmaktadır. Bir başka ifade ile daimi olma yeteneği diye tanımlayabileceğimiz sürdürülebilirlik kavramı günümüzde giderek daha da önem kazanmaya başlamaktadır. Temeli insan refahı olan bu anlayış çevresel, sosyal, ekonomik tüm faktörlerin ortak bileşkesi olarak Dünyada ilk kez 1992 Rio Dünya Zirvesi ile konuşulmaya başlamıştır. Ana felsefesi; -Kalkınma ihtiyacı gerçek, ama çevreyi gözeterek, kaynakları koruyarak kalkınma.- olarak tanımlanmıştır.   Green Trend Survey-in araştırmasına göre Dünya üzerinde en tehdit edici unsur olarak sera gazı etkilerinin sebep olduğu iklim değişimi problemi en başta gösterilmektedir. 1970-den itibaren bu etkilerden dolayı atmosfer sıcaklığı 0,9 F derece artmıştır. Bu durumun hem ekolojik hem de ekonomik olarak oldukça tehdit edici etkileri vardır. Küresel iklim değişimi politikalarının ana hedefinde 2100 yılına kadar toplam sera gazı etkilerinin oluşturduğu sıcaklık artışının 2 derece F-nin altında olması gerektiği vurgulanmıştır. Bu hedefe ulaşabilmek için ise atmosfere yayılan sera gazı etkisinin yaklaşık olarak yüzde 70 ler mertebesinde azaltılarak, 1990 yılı baz seviyelerine  getirilmesi öngörülmektedir.  Bu bağlama sera gazı etkisi ve ölçümü artık her işletme için takip edilmesi zorunlu bir gösterge durumuna gelmiştir. Üretim yapmak için gereken enerji, lojistik, ambalaj, su, geri dönüşüm gibi tüm faktörlerin bileşkesinin birim ürüne olan etkisinin hesaplanarak ürün üzerine carbon label olarak yazılması, özellikle uluslararası bazı pazarlarda yakın bir zaman diliminde zorunluluk olacaktır. İşletme KPI-ları elbette bunlar ise sınırlı değildir. Ancak Asakai toplantılarının etkin ve kısa zaman içinde sonuçlanabilmesi için en öncelikli KPI larının seçilip, üzerine konuşulması yarar sağlayacaktır.

VSM: Değer Zinciri Yönetimi

Organizasyon aynı amaç için gönüllü olarak bir araya gelmiş topluluk-, demektir. Buradaki sihirli kelime -amaç-tır. SILO tarzı organizasyonlarda; bölüm hedeflerinin kurum hedeflerinin önüne geçmesi, amaç birliğini engellediği için, kurum içindeki en kritik gizli sorunların başında gelmektedir.  Günümüz firmalarına genel olarak bakıldığı zaman klasik silo yapısında bir organizasyon modeli görmekteyiz. Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik olarak kurulan bir yapıda genel olarak fonksiyonel bir yapılanma vardır ve her fonksiyonun birinci önceliği departman hedeflerini yakalamaktır. Küçük organizasyonlarda (KOBI) bu yapı gerek lokasyonların iç içe olması, gerek ise fonksiyonların bir arada olması nedeni ile kısmen iş görebilir. Ancak özellikle lokasyon olarak oldukça geniş bir alana dağılmış, ürün çeşitliği birbirinden tamamen farklı ve bu kapsamda farklı müşteri ihtiyaçları olan yapılarda silo tarzı dikey yapılanmalar verimsizliğin ana sebeplerindendir. İletişim sorunları, departman hedeflerin çatışması ya da merkezi olarak bir çok yere hizmet verememenin sonucu ortaya çıkan ortalama etkisi (Averaging Effect: Odaklanamama sorunu nedeni ile istenen etkiyi oluşturamama) gibi faktörler büyüyen firmaların neden daha önceli durumuna göre daha az verimli olduğunun en belirgim özellikleridir. Bu konuyu biraz açalım.İşletme CEO-ları genelde üretime; birim üretim maliyetlerini aşağı düşürme hedefi verirler. Bu hedef doğrultusunda üretim ekipleri klasik olarak ölçek ekonomisi kapsamında, freni patlamış araç gibi kesintisiz olarak stoğa üretim yaparak, makineleri sürekli çalıştırırlar ve üretim yaparlar. Çünkü beklenti üretim maliyetlerinin aşağı alınmasıdır ve ne kadar çok üretim olursa, birim maliyet de o denli aşağı gelir (acaba?). Satış bölümünden beklenti ise ciroyu artırmasıdır. Yine klasik olarak satış bölümlerinin en geleneksel yaklaşımı, olanı satmak yerine – isteneni vermek olduğu için sürekli stok tutulmasını isterler. Pazardan satış tahminleri alınır, üzerine biraz da iyimserlik katsayısı konur ve talep tahminleme ile üretim planlamasının ilk doneleri oluşturulur. Satış rakamları biraz düşmeye başlayınca mazeret bellidir. Üretim zaten yetiştiremiyor ya da istenen mal stoklarda yok. Her maldan stok bulundurmalıyız. Çünkü satışın hedefi satış adetlerini tutturmak ve yıl sonu primini alabilmektir. Stoklarda ne kadar ürün var, ne kadarı ne zamandan beri hareketsiz ya da artık satılamaz durumda o an için satışın önceliğinde değildir. An gelir bakarsınız – depoda ürünler kendi kendine telef olmuş ya da modası geçmiş. Ancak P&L tablosunda bu ürünler stoklarda görüldüğü için patron bunları sanki bir değermiş gibi algılar, oysa gerçek değerleri sıfırdır hatta başka sorunlara da sebep vermektedirler (alan kaybı, yönetsel kayıplar vs.,). Benzer şekilde satın alma bölümünden beklenti ise satın alma birim maliyetlerini aşağı almak ve üretimin kesintisiz üretim yapabilmesi için malzeme akışında sorun olmamasını sağlamaktır. Burada da yöntem yine aynıdır. Ölçek ekonomisi… Çok al ve az öde mantığı ile satın almacılar envantere yüklenirler. Gerekçeler hep aynıdır. Tedarik süresi uzun, tedarikçi daha az üretmiyor, kritik malzeme bunlar vs., gibi yaklaşımalar ile envanter stoklarını doldururlar. Hedeflerini yakalamışlardır. Stoklarda her tür malzemeden bolca bulunmakta (dolayısı ile üretim durma riski yoktur) ve malzeme birim maliyetleri de azalmıştır. Ürünleri seyrek ve volüme bazında getirdikleri için ayrıca navlun maliyetleri de hedeflerinin altındadır. Ancak malzemeleri stokta bulundurma maliyetleri ya da ürünlerin phase-out olması sonucu artık kullanılamaz duruma gelen, gereğinden fazla alınmış envanter o an için satın alma bölümünün önceliği değildir. Bu örnekleri çoğaltabiliriz. Her bölüm hedefini tutturmuş ancak firma hedefini tutturmamıştır ! Bunun asıl nedeni departman hedeflerinin firma hedefleri önüne geçmesi ya da toplam maliyet yerine fonksiyonel maliyete odaklanılmasıdır. Bahsettiğimiz bu durum firma içindeki yapıdır. Aynı örneği tedarik zinciri yapısı için düşündüğümüz zamanda durum bundan farklı değildir. Aynen işletme fonksiyonlarının silo yapılanması gibi tedarik zinciri oyuncularının da kendi hedeflerine odaklanması sonucu nihai müşteriye etki eden toplam maliyet (total landed cost) artmakta ve üretici firma rekabetçi olamamaktadır. İşte asıl amaç toplam maliyeti aşağı çekebilmek olduğu için tüm sürecin performansından sorumlu olacak bir yapılanmaya ihtiyaç vardır. Bir başka ifade ile silo tarzı yerine zincir tarzında yatay bir yapılanma ve zincir boyunca ortak hedeflerin olduğu bir model. Akademik çalışmalar yalın / çevik uygulamaların başarıya ulaşabilmesinde organizasyon modelinin oldukça önemli olduğunu vurgulamaktadır. Dünya sınıfı üretici (WCM: World Class Manufacturer) seviyesine gelebilmek için hızlı ve doğru karar alınabilmesi son derece önemlidir. Karmaşık, katı ve silo tarzı organizasyon yapıları, firma içi iletişim ve iş yapma kültürü, izole departmanlar, aşırı bürokrasi, tek bir yerden merkezi karar alma mekanizmaları gibi etkenler sürekli iyileştirme sürecini olumsuz etkilemektedir. Bu durumun negatif etkilerini ortadan kaldırabilmek için tedarik zincirini yeri prensibinden biri olan -müşterileri beklenti ve ihtiyaçlarına göre farklı yönet- ilkesine bakılması gerekir. Değer zinciri yönetimi ya da müşteri odaklı ekip denilen bu yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri bazında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın, silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine yatay şekilde, yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konseptine dayanan bir yapıdır. Değer zinciri ekibi, değer zinciri yöneticisi (Value Stream Manager) tarafından yönetilir ve ekip aynı amaç doğrultusunda, en başta toplam maliyet unsuru olmak üzere tüm operasyonel / finansal hedeflerden birlikte sorumlu olurlar. Bu durumu bir balıma böl, parçala ve yönet şeklinde de ya da fabrikacıklara bölünmesi olarak algılayabiliriz. Değer zinciri yönetimi içinde her bölümden kişilerin olması gereklidir. Üretim planlama, üretim, kalite, mühendislik, lojistik, satın alma vs. Bir firma içinde farklı müşteri segmentlerine hitap edebilecek birden fazla değer zinciri olabilir. Benzer şekilde her organizasyon, özel market gereksinimlerinden dolayı birden fazla tedarik zinciri yapısına sahiptir. Müşteri beklentilerine en etkin ve verimli şekilde cevap verebilmek için her tedarik zinciri yapısının organizasyon ve süreç anlamında birbirlerinden ayrı yönetilmesi (fabrika içinde fabrika) odaklanma anlamında fayda sağlamaktadır. Ölçek ekonomisi kapsamında bazı fonksiyonlar ve süreçler ortak olabilir iken, ortalama etkisini (averaging effects) sönümlemek için tedarik zinciri bazında bazı kaynakların ise tamamen ayrı olması gereklidir. 

Standart

Maliyet azaltımı ya da CR (Cost Reduction) konusu tüm işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinin başında gelmektedir. Birçok işletme bu yöndeki stratejilerini ölçek ekonomisi prensibine yani ölçeği büyüterek birim maliyeti azaltma ilkesine dayandırmaktadır. Peki, bu strateji ne derece doğrudur acaba? Şimdi bunu bir örnek ile açıklamaya çalışalım.  Bir işletme düşünün. Üretim süreçlerindeki fire oranı %10 olsun. Bu işletme maliyetleri azaltmak için üretim adetlerini, ölçek ekonomisi kapsamında artırmaya çalışıyor.  Peki ölçeğin büyümesi ne anlama geliyor?  •       Daha fazla üretim! Evet,•       Daha fazla fire! Yine, evet. Yani eskiden 100 adet ürün yapıp, 10 adet fire veriyorken, şimdi 200 adet üretip 20 adet fire veriyorsunuz. Ölçek üretimi artırdığı gibi fireleri de artırıyor! O halde ölçeği yani volümü artırmadan önce kalite konusunda bir şeyler yapmak gerekiyor sanıyorum. Kalite konusunu daha iyi açıklamak için önce kalitenin ve kalitesizliğin tanımlamasını yapmak gerekir.  Kalite nedir sorusuna verilecek en güzel cevaplardan biri -Kalite müşterinin geri gelmesidir, ürünün değil (Siemens)-, olsa gerek. Yani gerek iç müşteri gerekse dış müşteri tarafından ürün iadesinin olmamasıdır. Kalitesizlik ise en yalın ifade ile süreç sonunda istenen kriterlerde çıktının elde edilememesidir.  İstenen çıktının elde edilememesi! Peki, ne ya da neler olmuş olabilir de istenen kriterlerde çıktı elde edilememiştir. Süreçten 99 adet sağlam ürün çıkarken 1 adet neden fire olmuştur, ya da gündüz vardiyasında fire az iken gece vardiyasında fire neden fazladır veya A makinesinde süreç gayet ideal çalışırken aynı ürün B makinesinde neden sağlama olarak üretilememektedir. Kalitesizlik konseptine problem adını verelim ve şimdi de probleme etki eden unsurlara bir bakalım.  Yalın dönüşümde problemin tanımını -Standart da ki sapma- olarak yapıyoruz. Yani beklenen ile gerçekleşen arasında fark var ise bu durumu problem olarak algılıyoruz. Örneğin İstanbul – Ankara arası araba ile yaklaşık olarak beş saat sürer. Bir arkadaşınız ile sözleştiniz ve sabah 08:00 gibi İstanbul-dan yola çıkacağınızı ve takribi olarak öğlen 13:00 gibi Ankara-da olabileceğinizi bildirdiniz. Ancak, saat öğleden sonra 16:00 olmasına rağmen siz halen Ankara-ya ulaşamadınız. Doğal olarak arkadaşınız yolda bir sorun, problem olduğunu düşünmeye başladı. Hava şartları nedeni ile yolda trafik çok sıkışık ya da lastik patlamış olabilir, ya da başka bir şeyler. Kesin olan bir şey var ki o da beklenen zamandan daha geç geldiğinizdir. Geç geldiğinizin ve bir problem olduğunun kararını verebilmesi için arkadaşınızın normal beklenen seyahat süresini bilmesi gerekir. Dolayısı ile problemin varlığından veya türünden bahsedebilmemiz için öncelikli olarak standardımızın olması gereklidir. Standart olmayan bir yerde ne problemin tanımı yapılabilir, nede iyileştirme faaliyetlerinden bahsedilebilir. Şimdi bir probleme etki eden unsurlara bir bakalım. Teknik olarak bir problemin oluşumuna 6M dediğimiz faktörlerden bir ya da bir kaçı etki eder. 6M faktörleri problem çözme süreçlerinde kullanılan balık kılçığı analizlerinde oldukça sık kullanılır. •     Man (İnsan): İnsan gerçekte tüm problemlerin kök nedenlerinden biridir. Yapılması gerekeni zamanında yapmamak ya da eksik yapması sonucunda büyük oranda problemler karşılaşırsınız. Örneğin, bazı işletmelerde yapılan bakım faaliyetleri birçok zaman üretici makine el kitabında yazıldığı gibi ideal zaman aralıklarında ve ideal malzemeler kullanılarak yapılmaz. Çalıştırma koşullarının yeterince sağlanamaması, yetkin olmayan eğitimsiz kişilerin bakım faaliyetlerini yapması ve yanlış kullanım gibi sebeplerden dolayı makinelerin arıza yapma riski oldukça yüksektir. Eğer aynen uçak bakım ve kontrollerinde olduğu gibi üretim makinelerinin bakım faaliyetleri üretici talimatlarına, prosedürlerine uygun olarak ideal ve yetkin operatörler tarafından olması gerektiği gibi yapılsa, normal şartlarda çok az problemin olması beklenir.  Örneğin bir arabanın servis bakım zamanı geldiğinde kullanıcısı tarafından bakıma götürülmemesi sonucunda arabanın arıza yapması tek kelime ile insan hatasıdır. Benzer şekilde üretimde, zamanında ve doğru bir şekilde yapılmayan her türlü iş sonucu oluşan problemlerde insan hatasına örnek olarak gösterilebilir. •     Machine (Makine): Ekipmanlarda aynen insanlar gibi zamanla yıpranırlar. Ömrünü doldurmuş ya da yeterince uygun bakımı yapılmamış ekipmanlar zaman zaman istenen çıktıları üretemezler. Endüstride ekipmanları proses güvenirliğini ölçmek için CP ve Cpk (process capability index) dediğimiz bir index kullanılır. Teknik olarak her iki değerin de 1 den büyük olması istenir. Eğer bu index değeri 1-in altında ise ekipman kaynaklı sorunlar yaşayabilirsiniz demektir. •     Material (Malzeme): İyi bir yemek için doğru ve kaliteli malzeme gereklidir. Üretimde, genelde tasarım aşamasında tercih edilen malzemeler – daha sonraları maliyet azaltımı ya da uygun malzemenin bulunamaması sonucu muadil denilen malzemeler ile değiştirilir. Ancak sonuç hüsran olur büyük oranda.   •    Metot (Method): Aynı malzeme ile bazen aynı sonuçlar alınamaz. Uygun metodun seçilmesi ve kullanılması bu aşamada son derece önemlidir. Kimyasal bir karışım yaparken malzemelerin ne zaman ve hangi sırada sürece dahil olacağını belirlemeden, hepsini aynı anda ya da karışık bir şekilde sürece katmak arasında uçurum vardır. •    Mother Nature (Doğal Ortam): Bazı süreçlerde çok sık duyarız bu nedeni. Kışın üretim iyiyken yazın daha çok fire olur, ya da gece vardiyası ile gündüz vardiyasında kalite değişkenlik gösterir. Bazı süreçler dış ortamdan etkilenirler. Bağıl nem, sıcaklık gibi etmenler süreç parametrelerini değiştirebilirler. Örneğin kurutma, kimyasal tepkime gibi süreçlerde ortamın sürekli olarak şartlandırılması (standart ısı, nem) gerekir. •    Measurement (Ölçüm): Belki de çok sık etki eden ancak çok nadir fark edilen faktörlerden biridir. Bilgisayar üzerinden, otomasyon sistemine reçete gönderen bir süreçte teknik olarak hata beklemezsiniz. İnsan eli değmeden hangi kimyasaldan, hangi sıra ile ve ne miktarda gönderileceği otomasyon sistemi üzerinden yapıldığı için hata olacağı aklınıza gelmez. Ancak eğer sisteminiz kalibre değilse ve sensörleriniz yanlış ölçüm yapıyor ise sonuç istediğiniz gibi çıkmayabilir.  Buradan görüldüğü üzere bir prosesin çıktısını y= ƒ { x1,x2… xn} olarak gösterebiliriz. Yani çıktı birçok girdinin farklı kombinasyonu sonucu meydana gelmektedir. Bu girdileri insan gücü, metotsal iş yapma tekniği, malzeme kalitesi, proses parametreleri, ortam koşulları gibi değişik şekillerde sınıflandırabiliriz. Süreç sonunda sürekli aynı çıktıyı elde edebilmek için girdilerdeki değişkenliğin minimize edilmesi gereklidir. Girdilerdeki değişkenliği sıfıra indirgeyebilmek için ise bir takım kurallar, prosedürler ve talimatların belirlenmesi gereklidir. Eğer bu kurallar belirlenir ve uygulanırsa, süreç çıktıları sürekli olarak aynı olacaktır. Yalında tüm problemlerin temel kaynağı olarak, İnsan faktörünü görürüz. Deprem, sel gibi doğal afetlerin dışında kalan tüm problemler aslında yapılması gereken ancak yapılmayan yani standart dışı olan bir takım unsurlar sonucu meydana gelmektedir. Bir başka ifade ile başımıza gelenler yaptıklarımızın ve yapmadıklarımızın bir sonucudur. İşte bu aşamada standart devreye girmektedir. Standart: Kişiden zamandan, mekandan bağımsız olarak her defasında aynı yöntem, aynı sıra ve aynı süreli ile sürekli olarak aynı sonucun elde edilebilmesidir. Bir başka ifade ile; her bir işlem, aktivite veya süreçte her defasında aynı sonuca ulaşılabilmek için tasarlanan iş talimatları olarak yapabiliriz. Eğer herhangi bir süreçte standartlar iyi belirlenir ve belirlenen standartlar uygulanırsa problem ile karşılaşılma şansı minimize edilir. Buradan şu sonuca varılabilir. Kalite tamamen standartların yerleşmesine endekslidir. Standartların olmadığı bir yerde iyileştirme yapılamaz, kalite iyileştirilemez. Kalite iyileşmeden de volüme artışı olamaz. Volüme artışı olmadan da maliyetler aşağı indirgenemez. O halde maliyet azaltımının yol haritasını;Standart -> Kalite -> Volüme -> Maliyet azaltımı, şeklinde yapabiliriz.

Ürün Yaşam Döngüsü (PLM)

Yapılan bir araştırmaya göre telekomünikasyon endüstrinin son bir yılda elde ettiği cironun yüzde ellisi, son üç yılda geliştirdikleri ürünlerden gelmektedir. Ürün yaşam sürelerin kısalması bu konseptin çok daha itinalı bir şekilde takip edilmesini gerektirmektedir. Akademik araştırmalar ürün karakteristiklerinin ürün hayat eğrisinin farklı evrelerinde sabit olmadığını, değişkenlik gösterdiğini ve her bir evre için farklı bir üretim stratejisinin izlenmesini gerektirmektedir. Zira, ürünün yaşam süresi boyunca talep karakteristiği değişmekte ve bu değişim gerek üretim gerek ise tedarik stratejilerinin (planlama, satın alma, üretim, sevkiyat) değişimine doğrudan etki etmektedir. Ürün hayat eğrisi genel olarak dört fazdan oluşur ve ürünler her fazda farklı talep karakteristikleri sergilerler. Ürünlerin pazara ilk girişinde tarafında hız, kalite, zamanında teslimat ön planda iken, gelişme ve olgunluk evrelerinde ise maliyet baskısı nedeni ile fiyat faktörü daha dominant bir karakter olarak ortaya çıkmaktadır.    Giriş (Introduction): Yeni ürünün pazara sunulması aşamasıdır. Bu evrede; pazara ilk giren ürün için henüz talep belirgin değildir ve pazarda bulunabilirlik en öncelikli konudur (Order Winner: Availability). O nedenle bu aşamada ürünlerin pazarda bulunur olabilmesi için MRP bazlı itme sistemi (MTS) ile ürünler üretilir. Bu evre aynı zamanda, ürün ile ilgili tüm çalışmalar işletme ortamında, testler ve simülasyonlar ile tamamlanmış ve artık ürün kullanıcılar tarafından gerçek Pazar koşullarında test edildiği aşamadır. Sahadan alınan doneler ile ürün üzerinde halen bir takım değişikliklerin yapılması son derece olağandır. O nedenle genelde pazara yeni giren bir ürünün ilk olarak alınması pek tavsiye edilmez.    Büyüme (Growth): Yeni ürün ilk evrede gerçek testten geçmiş ve artık net olarak özellikleri tanımlanmıştır. Ürün pazarda kabul görmeye başladıkça pazar tarafından öncelik maliyete doğru yer değiştirir (Order winner: Cost) ve bu sürecin yönetimi için kanban sistemi kullanılır. Pazardan gelen talepler doğrultusunda ürünün yeni türevleri de üretilmeye başlanmış, kısmen çeşitlilik artmaktadır. Bu arada rakiplerde boş durmamış ve onlarda pazara benzer nitelikte ürünler sunmaya başlamışlardır. Bu evrede kanban ve MTO stratejilerinden faydalanılır.    Olgunluk (Maturity): Ürün bu evre artık olgunluk aşamasına gelmiştir ve başka firmaların ürünleri de pazarda mevcuttur. Ürün çeşitliliği artış gösterir ve pazarın bu evrede önceliği çeşitlilik, hız ve maliyettir (Order Winner: Customization, speed, cost). Bu evrede rekabette hız ile birlikte fiyat unsuru da etkisini hissettirmeye başlar. Ürün çeşitliliğin artması her üründen MTS yaklaşımı ile stok yapmayı pek elverişli kılmaz. Ürün çeşitliliğin artması her üründen MTS yaklaşımı ile stok yapmayı pek elverişli kılmaz. O nedenle bu aşamada genelde CTO ve MTO stratejilerinden faydalanılır.    Azalma (Decline): Ürün son evrede artık yaşam döngüsünün sonuna gelmiştir. Bu aşamada pazarın tek önceliği fiyattır (Order winner: Cost) ve bu bağlamda kitle üretim yöntemi yani MRP ile üretim yapılır. Ürün hayat eğrisinin özellikle son evresi, aşırı üretim ya da kısa üretim olmaması açısından itina ile takip edilmesi gerekmektedir. Bu aşamada ürün artık kapsam dışına çıkmaya başlamış ve yeni ürünün pazara girişinin çalışmalarının yapılması gereklidir. Ürünün olgunluk seviyesinden, azalma seviyesine (Decline point) geçme anının yakalanamaması stoklarda satılmayan ürünlerin oluşuma ve yeni ürünün pazara geç girmesine doğrudan etki eder. Bu bağlamda ürünlerin son evresi son derece iyi takip edilmelidir. Bu durumun olumsuz örneklerini, sadece bu kapsam dışına çıkmış ürünlerin üretiminde kullanılan ham maddelerin stoklarda kalması, bitmiş ürün stoklarının satılamaz duruma gelmesi gibi şekillerde görmekteyiz.  Bu konuyu biraz açalım isterseniz.  Ürün hayat eğrisinin özellikle son evresinin başlangıcı (Decline point), aşırı ya da kısa üretim olmaması açısından itina ile takip edilmesi gerekmektedir. Bu aşamada ürün artık yavaş yavaş kapsam dışına (phase out) çıkmaya başlamıştır. Bu ürüne ait malzeme tedariği ve üretim daha kontrollü yapılması ve bu ürünün yerini alacak yeni ürünün pazara giriş çalışmalarının yapılması gereklidir.  Bir çok işletme malzeme stoklarını incelediğimiz zaman artık kullanılma olasılığı olmayan ya da gereğinden fazla alınmış, oldukça uzun zamandan beri hareket görmeyen stoklara rastlamaktayız (Excess and Obsolute Material: EO). Aynı durum bitmiş ürün stokları içinde geçerlidir. İşetmenizde altı aydan fazla zamandır bekleyen stokların ana sebeplerinden biri ürün hayat eğrisindeki azalma noktasının kaçırılmış olmasıdır. Bir başka ifade ile ürün artık pazarda daha az talep görmeye başlamasına rağmen, satın alma ve üretim bölümlerinin bu durumu fark edemeyip, fren yapmaması ve  tedarik / üretim süreçlerine devam etmesidir. Bunun sonucunda stoklarda artık kullanılamaz ya da satılamaz malzemeler oluşur, yeni ürünün pazara girmesi gecikir. Tam aksi durumda yani azalma noktasından daha erken frene basılması durumunda ise bu kez üretim kısa kalarak, satışların azalmasına etki eder. Bu durumun kök sebebi işletme içinde etkin iletişimin olmaması veya ürün hayat eğrisi sürecin takibinin iyi yapılmıyor olmasıdır. Ürün hayat eğrisinin son evresine geçiş aşaması esnasında son derece kontrollü tedarik ve üretim yapılmalıdır (Safe Driving). Bu durumun engellenebilmesi için;  – –       Ürün Müdürünün (Product Manager), ürünün sahibi olarak ürüne tam sahip çıkması ve her evresini sıkı takip etmesi,- –       Tasarım Bölümünün (R&D), ürünün son evresinde yeni ürünü geliştirip, pazara giriş zamanını iyi takip etmesi, – –       Satış / Pazarlama bölümlerinin (Sales & Marketing), satış trendlerini gerçek zamanlı analiz ederek ürünün gerçek azalma noktasını tespit etmeleri,- –       Satın alma departmanının (Purchasing), bu evreye yakınlaşınca kontrollü ve temkinli bir şekilde tedarik operasyonlarını yönetmesi gerekir. Ürün hayat eğrisi (PLM: Product Lifecyle Management) süreci birçok firma tarafından yeterince ilgiyi görmez. Oysa bu sürecin etkin yönetimi hem rekabet hem de verimlilik açısından oldukça önemlidir. Yukarıda açıklandığı üzere ürünler hayat eğrisi boyunca değişken talep karakteristikleri sergilemektedirler ve ürün hayat eğrisinin farklı evrelerinde farklı stratejilerin uygulanması gereklidir. Firmaların değil tedarik zincirinin rekabet ettiği günümüz koşullarında en önemli konuların başında tedarik zincirlerinin dinamik olarak tasarlanması, pazar değişkenliklerinin çok iyi izlenmesi ve değişkenliğe uygun stratejinin uygulanması hayati derecede elzemdir. Benzer şekilde ürün yaşam eğrisinin değişik fazlarında farklı tedarik (satın alma) stratejilerinin kullanılması da gereklidir. Daha net bir ifade ile farklı evrelerde, farklı firmalardan malzeme tedariğinin yapılması gerekebilir. Genel olarak tedarikçi seçiminde, tedarikçide olması gereken öncelikli kriterler olarak; -kalite, zamanında teslimat, maliyet, teslim süresi ve esneklik- konuları ön plana çıkmaktadır. Stratejik olarak kararlarımızı da bu faktörlerin bileşkesine göre veririz. Yeni ürünlerin pazara ilk girişinde tarafında hız, kalite, zamanında teslimat ön planda iken, gelişme ve olgunluk evrelerinde ise maliyet baskısı nedeni ile fiyat faktörü daha dominant bir karakter olarak ortaya çıkmaktadır.  Bu bağlamda faktör ağırlıkları değişeceği için ilk evrede tercih edilen tedarikçi, bir sonraki evrede işletme hedeflerine tam olarak karşılık veremeyebilir. Bu sonuç bize aynen üretim stratejilerinde olduğu gibi tedarik /satın alma süreçlerinde de benzer şekilde dinamik bir yapının olması gerektiğini göstermektedir. Ancak bu aşamada düşünülmesi gereken bir diğer konu ise tedarikçi değiştirme maliyetinin ne derece sisteme etki edeceğidir (Switching cost). Her ne kadar maliyet önemli bir unsur olsa da kalite, teslimat gibi faktörler de bu evrede dikkate alınması gereken konuların başında gelmektedir. 

Yalın ve Dış Ticaret Açığı

Dış ticaret açığı hemen her ülkenin en öncelikli gündem maddelerinden biri. Ülke olarak satın aldıklarınız (Import), sattıklarınızdan (export) daha fazla ise bu durumda dış ticaret açığınız var demektir. Ekonomistler gibi teknik mevzuata girmeyeceğim ancak mühendisler gibi analitik bir yaklaşım ile üretim de verimliliğin, Lean olmanın hem firmaya hem de ülke ekonomisine nasıl katkı sağladığını kısa bir örnek ile açıklamaya çalışacağım. Az önce bahsettik; Eğer Import > Export ise dış ticaret açığı oluşur. O halde ne yapmalıyız ki dış ticaret açığını azaltalım. Cevap basit; Importu azalt, Exportu artır ! Peki bu nasıl olacak ? Arge, inovasyon konuları ile kendi teknolojimizi üretip elbette dış kaynaklara olan bağımlılığımızı azaltabiliriz. Bu zaten olmaz ise olmaz dediğimiz uzun vadedeli stratejik hedeflerimizden. Peki kısa ve orta vadede neleri yapabiliriz ? İşte asıl mesele burada başlıyor. Cevap;• Verimli olmak• Kaynakları etkin kullanmak Şimdi bu durumu açıklayalım. 1 Verimli olmak.Firmaların verimini ölçmek için OEE (Toplam Ekipman Verimliliği) dediğimiz bir göstergeden yararlanırız. WCM dediğimiz dünya sınıfı üreticilerdeki OEE göstergesi 0,85 ler seviyesindedir. Bizdeki OEE ortalaması ise (bazı firmalar hariç) sanıyorum 0,55 ler mertebesinde ya da aşağısındadır. Bunun anlamı şudur. Dünya 100 birim kaynağın 15-ini üretim süreçlerinde kayıp olarak harcıyor iken; bizler hemen hemen yarısına yakınını kayıplara harcamaktayız. Bir başka ifade ile ; • WCM-ler 100 birim kaynak ile 85 birim değer ya da 85 adet ürün elde ederlerken, ürün başına kullanılan kaynak miktarını (makine amortisman ve ham madde) düşürüyor, ürünü daha ucuza mal ediyor ve pazarda da rekabet avantajı elde ediyor.• Bizler ise; yine 100 birim kaynak ile 55 birim değer ya da 55 adet elde ederken, WCM-lere göre ürün başına kullanılan kaynak miktarını (makine amortisman ve ham madde) artırıyor, ürünü daha pahalıya mal ediyor ve pazarda da rekabet avantajını kaybediyoruz. Import :           Makine / Ham maddeExport :           Ürün • Makinenin arıza yapması hem makineyi üretemez duruma getirir hem de yedek parça gereksinimi doğurur. Her iki durumda da Import gereksinimi artar.• Üretimde fire olması demek daha çok ham madde girdisi ve yine daha çok makine kapasitesi kullanımı demektir. Yine bu durumlarda Import gereksinimi artar.• Exportun düşük olmasının nedenlerinden biri müşteri beklentilerini hız ve maliyet anlamında karşılanamaması gelmektedir. Eğer verim artırılır ise hem maliyet düşecek hem de hız artacaktır. Bu sonuçlar da doğal olarak Exportun artmasına etki edecektir. Kısaca LEAN ile daha verimli olabilsek daha az kaynak ile daha çok çıktı elde edebileceğiz. Günümüzde artık üretmek çok matah bir şey değil, herkes üretim yapabiliyor. Hemen herkes standart kaliteyi sağlayabiliyor. Kalite konusu artık konuşulmuyor bile – kaliteli olamazsanız zaten pazara bile giremiyorsunuz. Bir başka ifade ile kalite ilk ön koşul ancak yeter koşuş değil. Rekabette fark oluşturan asıl konu özellikle hız ve maliyet. Bir başka ifade ile verimli üretebilmek, hızlı / çevik olabilmek. Yani LEAN ve AGILE dediğimiz konsepti her alana uyarlayabilmek. 2. Kayakları etkin kullanmak. Bundan birkaç yıl önce Samsung firmasının Avrupa satış direktörü ile tanışmıştım. Kendisine, Güney Kore-nin son yıllarda gerek ekonomik gerek  ise teknoloji anlamında dikkat çekici bir büyüme içinde olduğunu ve bunu nasıl başardıklarını sormuştum. Bana; Devletin, firmaları uzmanlık alanlarına göre segmentlere ayırdığını ve her firmanın olabildiğince kendi segmentinde uzmanlaşmasını, büyümesini destekliğinden bahsetti. Bu duruma göre firmaların sermayesi olsa dahi uzmanlık alanları dışındaki segmentlere yatırım yapmaları bir bakıma engellenmiş, mevcut yatırımlarını içinde bulundukları segmente kaydırmaları teşvik edilmiş. Bundan yirmi yıl önce Hyundai bilgisayar da üretirken bugün ağırlıklı olarak otomotiv segmentine yönelmesi, ya da Samsung yıllar önce kısmi olarak otomotiv sektöründe de var iken bu gün bir elektronik devi haline gelmesi bu stratejinin ne denli doğru olduğunu kanıtlar niteliktedir sanıyorum. Bizim gibi gelişmekte olan ülkelerdeki en temel sorunlardan birisi moda endeksli yatırım konseptidir. Örneğin bir yerlerde bir yatırımcı pazarın gereksinimlerini analiz etmiş ve karar vererek bir fabrika ya da işletme açmış olsun. Bu yatırımcılar genelde pazara ilk giren olmalarından, işi iyi planlayıp etkin yönetmelerinden ve biraz da konjoktürel yapı sonucunda iyi sonuçlar elde ederler. Bu durum hemen diğer yatırımcıların dikkatini çeker ve bir çok yatırımcı aynı alanda fabrika, işletme açmaya başlar. Serbest piyasa koşullarında bu tercihler elbette sorgulanamaz ancak – gereğinden fazla üreticinin aynı segmente yatırım yapması belirli bir eşik seviyesine gelindiğinde yarardan çok zarar getirmektedir.Otomotiv sektöründe danışmanlık yaptığım sırada yıllar önce bir analiz yapmıştım. Ülkemizde plastik türevi komponenti ihtiyacı için gereken plastik enjeksiyon makinesi sayısı ile mevcut kurulu plastik enjeksiyon makinesi sayısını kapasite bazında karşılaştırdığınız zaman %40-lara varan oranda atıl kapasite olduğu sonucunu edinmiştim. Bir başka ifade ile kurulu 100 makineniz var ancak siz bunun sadece 60 adedini kullanıyorsunuz. Geri kalan 40 makine ise hem işletme sermayelerinin boş yere harcanmasına, hem ülke cari açığının artmasına hem de gereksiz rekabet unsuru oluşturarak segmentin gerekli yatırımları yapaması sonucunda ideal büyüme olgunluğuna erişememesine neden olmaktadır.  Tahmini olarak ülkemizde 15-20 bin plastik enjeksiyon makinesi olduğunu ve ortalama makine birim fiyatı olarak 50.000 $ baz alırsak, atıl kapasitenin bize yatırım maliyetinin 300 Milyon $ ile 400 Milyon $ arası bir rakam olduğunu görebiliriz. Bu durum sadece bu segment için böyledir. Yüzlerce segmente ki atıl kapasiteyi, yanlış yatırımı hesaba katarsak  bu rakamın oldukça ciddi boyutlarda olduğu görebiliriz. Oysa bir başka segmente ise bu durumun tam tersi geçerli olabilir. Olması gerekenden daha az sayıda üreticinin olması – ülke olarak bu segmente yeterinde güçlü olamamamıza etken olmaktadır. Bu durumda kanımca izlenmesi gereken stratejilerden birisi bu olmalıdır. Segmentleri, oyuncu sayısını, hedefleri ve kapasitelerini tanımlamalı, güçlü zayıf yönlerimizi belirlemeli, elimizdeki sermayeyi doğru, gereksinim olan alana doğru kaydırarak üretici enflasyonunu veya kısıtını dengeli bir şekilde koordine etmeliyiz. Aynen Güney Kore-nin yaptığı gibi. 

Lean Out | Leagile In

Giderek daha da küreselleşen Dünya-da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Artık müşteriler satın alım yaptıkları ürün ya da tedarikçileri giderek artan bir seyir ile değiştirmekte ve eskiden hakim  olan -firma geçmişi, ünü ya da marka bilinirliğinin- tercih etmedeki üstünlüğü yerini artık müşteri açısından değeri en fazla kimin ürettiğine bırakmaktadır. Bugün, müşteriler çok daha bilinçli, sorgulayıcı ve en önemlisi kendi öneminin farkındadırlar. Eskiden hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır. Değişimin boyutlarını ve inanılmaz etkilerine her gün şahit oluyoruz. 1996-da dünyanın en değerli dördüncü firması olan Kodak bugün acaba ne durumdadır. Kodak analog teknolojiden dijitale geçişte geç kalmıştır. 55 yıl kesintisiz TV üreten Japon Hitachi artık TV üretimini bırakmıştır. LG ve Samsung-un inovasyon yeteneği ile baş edememiş, TV üretimini kapatmak durumunda kalmıştır. 15 yıl öncesinin en çok tercih edilen telefon markası Nokia, Blackberry gibi firmalar, Pazar paylarının gücüne güvenerek gerekli değişimi gerçekleştirmede geç kalmışlar ve yerlerini Apple, Samsung- a bırakmak zorunda kalmışlardır. Benzer örnekleri ülkemizden de verebiliriz. Bunun en temel nedeni; şu an pazarda lider olan firmaların, müşteri beklentilerini çok iyi anlamaları ve bu beklentilere tam olarak karşılık verebilmek için stratejilerini -değişim, inovasyon ve hız- olarak belirlemeleridir. Kısaca müşterinin istediklerine yani Değer-e odaklanarak her alanda operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedeflemeleridir. Müşteri beklentileri eskiye oranla inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Bu değişim biz üreticileri de değişme / gelişime zorlamaktadır. Çünkü artık kesin olan bir şey var ki o da, eğer biz değişmezsek net bir şekilde müşterinin bizi değiştirecektir. Müşteri bizim varlık sebebimizdir ve gerçek patronumuzdur. O halde bizde müşterilerimizin beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, onlar tarafından vazgeçilmez bir tedarikçi olarak kalabilmek için – küresel boyutlara gelmiş olan rekabet dünyasında – eskiye oranla daha farklı / yeni stratejiler geliştirmeli ve uygulamalıyız. Ülkemizde petrol / doğalgaz gibi doğal kaynaklarımız yok. Ham maddeyi, enerjiyi Dünyadaki rakiplerimize göre daha pahalıya mal ediyoruz. Bu şartlarda var olabilmek, ayakta kalabilmek ve rakiplerimizi geride bırakabilmek için mutlak suretle rakiplerimizden daha verimli olmamız gereklidir. Çin ve Güney Kore modelleri kanımca incelenmesi gereken değişim stratejilerinin başında gelmektedir. Çin belki bir nesli heba ederek; ucuz iş gücü, enerji ve ham madde kaynakları sayesinde önce dünyanın montaj / üretim üssü haline geldi. Bir dönem bu süreci devam ettirerek firmaları ülkesine çekti ve zamanla bilgi, becerisini geliştirerek daha sonra üretimin yanında teknolojide üreten bir yapıya geldi. Güney Kore ise daha başka bir strateji ile bugünlere geldi. Devletin firmaları segmentlere ayırması ile her alanda güçlü ve uzmanlaşmaya gidilmesini regüle ettiler. Bu duruma göre firmaların sermayesi olsa dahi uzmanlık alanları dışındaki segmentlere yatırım yapmaları bir bakıma engellenmiş, mevcut yatırımlarını içinde bulundukları segmente kaydırmaları teşvik edilmiş oldu. Bundan yirmi yıl önce Hyundai bilgisayar da üretirken bugün ağırlıklı olarak otomotiv segmentine yönelmesi, ya da Samsung yıllar önce kısmi olarak otomotiv sektöründe de var iken bu gün bir elektronik devi haline gelmesi bu stratejinin ne denli doğru olduğunu kanıtlar niteliktedir sanıyorum. İkinci adım olarak verimli üretim konusuna odakladılar ve Japon sensei-ler transfer ettiler. Özellikle yeni ürün geliştirme ve üretim yönetimi anlamında Toyota felsefesini kullanmayı öğrendiler ve üretmekten daha önemli olan şeyin verimli üretmek olduğunu kavradılar. Son olarak ise inovasyona inanılmaz yatırım yaparak, sürekli denemeler yaptılar, yeni ürünler geliştirdiler. Bunun işin anahtarı Operasyonel Mükemmellik için değişim ve dönüşüm- dür.Değişimin iki boyutu vardır. Teknik boyutu, sosyal boyutu. Teknik tarafında pek sorun yoktur ancak işin zor tarafı olan sosyal değişim – ya da kültürel değişimdir. Bizim asıl odaklanmamız gereken konunun bu olduğuna inanıyorum. Yıllardır süregelen alışkanlıklarımızı / iş yapma şeklimizi bir çırpıda değiştirmenin kolay olmayacağı bir gerçek. Ancak, bu değişimi gerçekleştirmezsek – değiştirilmesi gerekecek bir durumunda olmayacağı da başka bir gerçek. Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyelerini en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak operasyonel mükemmelliği arayan üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler artık hiç bir işletmenin tek başına üstesinden gelemeyeceği boyutlardadır. Bu boyut, tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Değişim sonucu ortaya çıkan yeni mevcut durum şu şekildedir.• Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve soyso kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.• Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.• Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.• Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.• Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün değildir. İşletmelerde her şey ne kadar ciro yapılacağı, karlılık hedefleri, büyüme planları ve yatırım geri dönüş oranları gibi hedeflerin konulduğu kurumsal ana iş stratejileri (business plan) ile başlar. Bu sürecin hemen akabinde kurumsal ana iş stratejilerindeki hedeflere ulaşabilmek için ürün, pazar payı, fiyat, rekabet, firma pazar konumlaması gibi faktörlerin göz önüne alındığı pazarlama stratejilerinin oluşturulması gereklidir. Tedarik zinciri stratejisi ise kurumsal ana iş stratejisinin bir parçasıdır ve pazarlama stratejilerine entegredir. Genel olarak, pazarlama stratejilerinin hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi süreçlerinin en etkin, verimli şekilde yürütülmesi konularına odaklanır. Tedarik zincirinin etkin olabilmesi için rekabetçi seviyede tasarlanması gereklidir. Müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların birçoğu gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Özellikle enerji, ham madde kaynakları gibi alanlarda dışa bağımlılığı yüksek olan ülkemizde Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejileri çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır. Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 denilen nesnelerin interneti (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan -yalın ve çevik- stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.

Lider Patronlara Tavsiyeler

Değişim sürecini daha etkin yönetebilmeniz için yapmanızı tavsiye edeceğim bir kaç basit unsur… 1. Bir kişiyi yönetmek ihtiyacı hissettiğiniz an, o insanı işe alarak yanlış yapmışsınız demektir. Yanlış insanların ortalıkta dolanmasına izin vermek, doğru insanlara yapılmış bir haksızlıktır. Yanlış insanları disipline etmek yerine – yönetilmeye gerek duymayan, öz disiplinli insanlardan oluşan kadrolar kurun. Doğru insan yönlendirmeye gerek duymaz. 2. Şüphe duyuyorsanız, kişiyi işe almayın ve bir kişiyi işten çıkarmak gerektiğinde şu soruları kendinize sorun.

  • Bu kişiyi yeniden işe başvursa yeniden alır mıydınız?
  • Kişi iş bulsa; feci şekilde üzülür – yoksa içten içe sevinir miydiniz?
  • En iyi elemanlarınızın önüne en büyük sorunları değil, en iyi fırsatları
  • Şirketler bir arada çalışmayı seçmemiş insanlarla doludur. Gösteri atları ile Yük Beygirlerini ayırt edin ve en iyilere her zaman sahip olacakları bir koltuk verin. Unutmayın, Gösteri atları başarı için aynaya – başarısızlık anında pencereden dışarı bakarlar. Tevazu sahibi yük beygirleri ise başarıda pencereden bakarak ekibini işaret eder, başarısızlıkta aynaya bakarak kendini sorgular (harakiri).

 3. Ekibinizde bir tane generale ancak bir çok güçlü teğmene yer verin. Çalışanlara belirli sınırlar dahilinde özgürlük ve sorumluluk verin. 4. Acımasız değil katı olun. İlişki yönetimi yerine, ilke yönetimine geçin. Hedeflerinizi belirleyin ve yazılı hale getirin. Planlar değişebilir ancak yazılanlar daima kalır. 5. Değişime zaman tanıyın. Değişim sürecinde, etkiyi hemen anlayamazsınız, bir zaman gelir geri doğru baktığınızda değişimin boyutunu ve etkisi görürsünüz. Çarkı döndüren tüm hareketlerin bileşkesidir. Dönüşüm tek bir mucizevi hareket ile gerçekleşmez. Tek bir devrim değil – küçük küçük evrimler ile bu sürecin sonuna gelebilirsiniz. Önce çarkı çevirin, sonuçları gösterin ve insanları yanınıza çekin. Akabinde aynısını isteyin. 6. Liderlerinizden alt kadrolarını eğitmelerini Tomurcuk vermeyen ağaç, kereste olmaya mahkumdur. 7. Sokrat tarzı liderlik yapın. Cevaplar ile değil, sorular ile yönetin. İnsanlar ile tartışın, diyaloga girin ve baskı yapmayın. Kimseyi suçlamadan otopsi yapın. 8. Çalışanınıza müşterinize davrandığınız gibi davranın. Yol gösterici olun, Yargıç değil; Örnek olun, Eleştirmen değil; Çözümün parçası olun, Problemin değil. 9. İyi bir yönetici / lider ne kadar iyi olduğunu belirtmeye gerek duymaz. Her zaman tevazu içinde olun ve bırakın sizin değerinizi başkaları versin. 10. Başarı rehaveti, rehavet verimsizliği, verimsizlikte kibri Bazı kişiler başarı elde ettiklerinde kendilerine sevdalanırlar. Yenilik peşinde koşmayı, sıkı çalışmayı, risk almayı bir kenara bırakıp, dinlenceye çekilirler. Onları başarıya taşıyan etkenlere sadık kalmak yerine, tüm enerjilerini elde ettikleri başarıyı korumak adına savurarak tüketirler. Hiç bir şey başarı kadar başarısız olamaz. Sizi dağın zirvesine çıkaran şeyleri yapmayı bıraktığınız zaman, aşağı doğru kaymaya başlarsınız. 11. Hiç yapılmaması gereken bir şeyi, en verimsiz şekilde yapmış olmaktan daha gereksiz bir şey yoktur. İlgisiz konuları gündeminizden atmak ve doğru konulara odaklanmak için not to do list (yapılmayacaklar listesi) yapın. 12. Başını sallamanın yeterli olduğu yerde asla konuşmayın. Bir konuşun, iki dinleyin. Unutmayın; iki kulağımız ve bir ağzımız var. ve şu kitapları mutlaka okuyun / okutun.1. İyiden mükemmele şirket (J.Colins)2. Etkili insanların yedi alışkanlığı (S.Covey)3. Toyota Kültürü (K.Killer)4. Si̇x Si̇gma (M.Harry)5. Japaneese Manufacturing Techniques (R.Schonberg)6. Kotler ve Pazarlama (P.Kotler)7. Designing and managing the supply chain (S.Levi)8. What they do no teach you at harward business school (M.McCormack)9. Amaç (E.Goldratt)10. Hız (J.Cox) 

Çevik Üretim ve Endüstri 4.0

İnsanları üç gruba ayırıyorlar; 1. grup: Oldukça azınlık ve küçük bir topluluk. Tüm gelişmeleri, yenilikleri onlar yapıyor. Hayatımıza giren ve bize fayda sağlayan her yeni sistemde, teknolojide onların imzası bulunuyor. 2. grup: Birinci gruptan biraz daha geniş bir topluluk ki her ne kadar gelişmelere yön vermeseler de en azından teknolojiyi, gelişmeleri sürekli takip ediyor,  daha önceleri yaptıklarını yeni sistemler ile kıyaslıyor ve iyi olanı uygulamaya çalışıyor. 3. grup: Birinci ve ikinci grup ile kıyaslanamayacak ölçüde muazzam bir kalabalığın oluşturduğu topluluk. Ne Dünya-da olan bitenden haberleri var nede gelişmeleri takip ediyorlar. Sadece ne öğretilmiş ise onunla yetiniyorlar. Biz acaba hangi gruptayız ?  Kurumsal firmalarımızın az bir kısmı 1, önemli bir miktarı da 2 Grupta.  Ya, KOBİ-lerimiz ? Dünya şu aralar E_4.0 kapsamında; • Nesnelerin internete bağlanarak anlık bilgi gönderdiği / karar alabildiği (IoT), • Montaj hatlarında insan gibi çalışabilen, öğrenebilen robotların kullanıldığı (Autonomous Robots), • Prototip ve kişiselleştirilmiş ürünleri 3D printer teknolojisi ile hızlıca geliştirebildiği (Additive Manufacturing), • Bilgiye ulaşım ve çalışma esnekliğe sağlayan veri depolama (Cloud) sistemlerindeki  büyük verileri analiz ederek (Big Data) verimliliği artırdığı, • Gerek firma içi (Vertical), gerekse tedarikçiden müşteriye kadar (Horizontal) olan tüm süreçlerde entegrasyona gittiği, • Sadece ürün değil fabrika süreçlerinin de simülasyon teknikleri ile analizini yaptığı,• Sanallaştırma ile bilgileri istenilen yere, anlamlı ve gerçek zamanlı olarak gönderebildiği (Augmented Reality) Gibi konuları konuşuyor. Bizde de kısmi olarak bu kavramlar gündemde olsa da daha alacak çok yolumuz var.  Öte yandan, küreselleşme, sosyo kültürel yapı ve teknolojik gelişmeler müşteri karakteristiğini ciddi oranda değiştirmektedir. Bu durumun bir sonucu olarak ürün çeşitliliği artmakta, ürün yaşam süreleri kısalmaktadır. Kısaca artık yeni dönem Customization yani kişiselleştirilmiş ürün üretme ve bunu yaparken de seri üretim performansını elde etme dönemidir.  Rekabetteki en öncelikli unsur artık bu şekilde tanımlanmaktadır; Mass Customization yeteneği. Kişisel ürün demek; belirsizlik ya da talebin çok fazla ön görülebilir olmaması demektir. Yalın üretim; seri üretim ve talebin ön görülebilir olduğu durumlarda, özellikle çekme sistemi ile oldukça önemli bir araç iken talebin ön görülemediği ve belirsizliğin fazla olduğu durumlarda tüm beklentilere cevap verememektedir. İşte bu aşamada Çevik Üretim devreye girmektedir.  Çevik üretimi; tedarik zincirinin değişime adapte olabilme yeteneği olarak tanımlayabiliriz. Bir işletme tek başına yalın olabilirken, çeviklik ancak tüm tedarik zincirinin çevik olabilmesi ile mümkündür.  Çevik Üretim; • Pazara duyarlılık (erken fark ediş)• Stratejik tedarik ilişkileri (eş zamanlı mühendislik)• Süreç entegrasyonu (operasyonel değil kurumsal iş birliği)• Güçlü IT altyapısı (doğru, hızlı bilgi akışı) Kalkınma hepimizin ortak derdi ancak bir noktaya değinmeden edemeyeceğim. Büyük oyuncuların aile üyelerine karşı (kobi) kapsayıcılıktan uzak yaklaşımları. Geçtiğimiz gün bir yerde malzeme üzerine bir çalışma yaptık. 800 ton olan mevcut HM stoğunun – teknik olarak 50 ton seviyelerinde yönetilebileceğini hesaplamamıza rağmen karşımıza çıkan tek engel tedarikçinin minimum sipariş miktarı konusuydu. Ülkemizin sanayi gücünü oluşturan birçok KOBİ rekabetçi olabilmek için çevik üretim prensipleri doğrultusunda iş yapmaya çalışıyor. Müşteriden gelen ani ve küçük adetli siparişlere cevap verebilmek için iç süreçlerinde esnek olmaya çalışıyorlar  ve aynı refleksin tedarikçileri tarafından da gösterilmesini bekliyorlar. Ancak, Tekel durumunda olan bir çok tedarikçi halen mass production teknikleri ile imalat yapıp, belirli miktarın altında ham madde siparişi kabul etmiyor ya da çok uzun termin zamanları sunuyor (Porter:  Tedarikçinin gücü kavramı). Bu durum, KOBİ-lerimizin sektörde daha rekabetçi olabilmeleri açısından karşılaştıkları en büyük engellerden biri olarak gözükmektedir. Ülkemizin daha rekabetçi olabilmesi için öncelikli olarak ana tedarikçilerin Çevik stratejileri geliştirmeleri / uygulamaları gereklidir diye düşünüyorum. Üreticiler olarak -Dünya Sınıfı Üretici- olma yolunda, sadece kendi sektöründe değil -genel proses endüstrisinde- örnek gösterilen bir fabrika olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir. Bunun için ilk şart; Yalın / Çevik prensipleri uygulamak ve bu doğrultuda insanlar yetiştirmek-, olmalıdır kanısındayım.

Takım Olamamak

Amerikan sistemlerindeki maaş politikalarında seviyeler arasına ciddi fark vardır. Bunun kök sebebi; Üst pozisyonun konumunu korumak, alt pozisyonun ise bir üste geçebilme hayali için sıkı çalışmasını motive etmeye çalışmak olarak gösterilir. Ülkemizdeki bir çok firmadaki C level ile C-1, C-2, … C-n level  maaş / yan hakları arasındaki farklar bizde de benzeri sistemin varlığını göstermektedir.  Elbette seviyeye göre verilen kararların, alınan sorumlulukların çok stresi ve önemi var. Ancak bu durumun bir sonucu olarak birçok yerde maalesef aşağıdaki tabloyu görmekteyiz. – CEO; Konumunu korumayı ve alt taraftan gelebilecek potansiyellerin önünü kesmeyi birincil hedef olarak önüne koyar.  – CXO; Temelde ekip oyuncusu gibi görünüp, içten içe bir üstünün hata yapmasını bekleyip – onun yerine alabilme düşüncesi ile yaşar. Gerçekte ne üstüne ne de altına tam olarak fayda sağlayabilir. – Manager; Yarı kafası mevcut işleri yapmak, yarı kafası ise olası dış direktörlük fırsatlarını kovalamak ile meşguldür. Bir üstüne bazen, iki üstüne ise hiç bir zaman ulaşamaz. Kendi kendine motivede olamıyorsa alt kadrosunun sorunları ile pek ilgilenmez. Firma içinde gerçekte en kritik ancak bir o kadar da de-motive kademe gerçekte bu seviyedir. – Mühendis; Yukarısı böyle iken bu seviyeden de fazlasını beklemek hayal olur. Bu seviye için firmada kariyer beklentisi çok önemli değildir. Olabildiğince eğitim alıp, deneyim sahibi olup en kısa zaman içinde dışarıda müdürlük pozisyonu araması içten bile değildir. Her daim CV-si güncel ve meşhur head hunter-ları takibine almıştır. Bir işletmenin önce yerinde sayması ve akabinde de gerilemesinin ana sebeplerinden biri yukarıda belirttiğimiz unsurlardır. Takım olamamak ve bunun sonucunda işletmenin hedeflerinden uzaklaşması. Buradan zararlı çıkan ise yine işletmedir. 

Yalın Altı Sigma / Ölçmek ve Yeterince iyi

Hiç bir süreç / sistem, en ideal durumda bile tam olarak her zaman kararlı sonuçlar üretemez. Bir fırından çıkan ardışık iki ekmek ya da bir presten çıkan ardışık iki ürün/parça asla birbirinin tamamen aynısı değildir. Aralarında küçük/büyük mutlak suretle farklılık vardır. Bunun temel nedeni süreç içindeki değişkenliklerdir.  • Malzemedeki değişimler / farklılıklar (Material)• Üretim ekipmanlarının performans ve operasyonel farklılıkları (Machine)• Operatörlerin iş yapma metotlarındaki farklılıklar (Method / Man) Her ne kadar bazen bu değişkenlikler sonucu elde edilen süreç ortalaması hedef değere yakında dahi olsa, müşteriler süreç ortalamasını değil – her zaman süreç çıktısı olan değişkenliği görürler. Süreç içindeki değişkenliğin fazla olması kayıp (MUDA) olarak karşımıza çıkar ve bu durum JIT uygulamalarının da sağlıklı çalışmamasına neden olur. İşte bu aşamada 6 Sigma metodolojileri ile ürün ya da süreç içindeki değişkenliği azaltmaya çalışırız. Yalın kayıpların eliminasyonuna odaklanırken; 6 Sigma değişkenliği azaltmaya / kontrol altında tutmaya odaklanır. 6 Sigma metodolojisi; en basit anlamı ile sürecin davranışını modellemek ve gelecek durumu analiz edebilmemize olanak sağlayan bir metodolojidir. Üretim süreçlerinde bazı problemler göz ile görülüp, elle düzeltilebilirken bazı problemlerin gözle görülmesi, değişkenliğin ne olduğunun veya neden olduğunun anlaşılabilmesi kolay değildir. Problemlerin büyük çoğunluğu ilk kategoriye girer ve yalın prensipler bu tür problemlerin panzehridir.  Ancak ikinci kategoriye giren problemlerin tespiti için detay inceleme ve geçmişe yönelik analitik analizler yapılması gereklidir. Altı Sigma DMAIC yöntemi ve istatiksel yaklaşımlar ile problemin varlığının ve sebeplerinin araştırıldığı bir problem çözme metodolojisidir. Yalın üretim prensiplerinin yapı taşlarından olan JIT ilkesinin uygulanabilir olması için, süreçler içindeki kayıplar ile birlikte değişkenliğin de çok az olması gerekir. Bu da ancak son derece kararlı süreçler elde edilebilmesi ile mümkün olabilir.  Bu bağlamda yalın ya da altı sigma tek başına değil ancak birlikte Yalın Altı Sigma olarak kullanıldıklarında gerçek manada anlamlıdır. Bir başka ifade ile asıl konu Yalın ya da Altı Sigmadan hangisinin kullanıldığı değil, süreçleri iyileştirmek için her ikisinin birlikte nasıl kullanıldığı önemlidir. Bu aşamada iki konuya değinmek faydalı olacaktır kanaatindeyim. Ölçmek ve yeterince iyi de karar kılmak. Ölçmek: Ölçmek ve rakamlar ile konuşmak (speak with data) değişim sürecinde oldukça önemlidir. Rakamlar; bizi aksiyon almaya motive eden, ne zaman başarılı olduğumuzu anlamamızı sağlayan en itici güçtür. O halde neyi ölçeceğiz, nasıl ölçeceğiz.  • OEE: Bana OEE-ni söyle, sana dünya klasmanında yerini söyleyeyim. Dünyanın her yerinde OEE denilince herkes aynı şeyi anlar. İçeriğinde Availability / Performance / Quality parametreleri olduğu için tek bir göstergede hemen her şeyi takip edebilirsiniz. • MES: İşletmelerde veriler anlık değişir. Bir çok verinin olduğu bir ortamda, gerçek zamanlı olarak sahadan verileri alıp, işlemek ve içinden anlamlı bilgilere ulaşmak artık günümüz dünyasında insan gücü ile yapılabilmesi pek olanaklı gibi gözükmemektedir. Bir çok işletmenin halen üretim / vardiya raporunu dahi henüz alamadığı bir ortamda nasıl rakamlar ile konuşacağız?   Cevap; MES ile; yani sahadan otomatik veri toplayan ve raporlama yapan üretim takip yazılımları ile. Firma belirtmeyeceğim ancak ülkemizde bu işi oldukça iyi yapan yazılımlar mevcut. Kanaatimce bir işletmeye ERP den önce bile gerekli olan yegane yazılım MES yazılımıdır. Çünkü ölçmediğimiz bir şeyi düzeltemezsiniz, düzeltemediğiniz sürece de verimli olamazsınız. Yeterince iyi: Bir Leopar küçük bir tavşanı ancak onu yakalayıncaya kadar kaybedeceği enerjinin (L), tavşanı yedikten sonra elde edeceği enerjiden (M) daha az olması koşuluna bağlı olarak kovalar (L<M) İşletmelerde bazen optimizasyon anlamında en iyiyi aramaya çalışmaktan -Yeteri kadar iyiyi-, atlıyor ve oldukça gereksiz işler yaparak, hem maliyetleri artırıyor hem de gerçek fayda sağlamıyoruz.  Acaba aşağıdaki tüm kriterlerin hepsini sağlayan bir ürün geliştirebilir miyiz?  1. Tam olarak istediğim işi yerine getirsin (Performance)2. Oldukça güvenilir olsun ve çok uzun süre fail etmesin (Reliability)3. Uzun yaşam süresi olsun ve kolay eskimesin (Durability)4. Arıza ve bakım işlemleri çok kolay / ucuza yapılabilsin (Serviceability)5. Çok şık ve etkileyici tasarımı olsun (Aesthetics)6. Fonksiyonel özellikleri son trend teknoloji olsun (Features)7. Markası ve piyasada algısı kusursuz olsun (Perceived quality)8. Ve tüm standartlara uyumlu olsun (Conformance to standards) Kalitenin tanımını Deming -Fitness for Use- olarak yapıyor. Özellikle yeni ürün geliştirme aşamasında -YETERİ KADAR İYİ- nin yani müşterimizin gerçek anlamda bizden ne istediğini anlaşılması sanıyorum doğru ürünü, daha uygun maliyetlerde ve hızlı bir şekilde geliştirmemize fayda sağlayacaktır.  

Yalın Dönüşüm

Yalın dönüşüm deneyimleri bize öğretmiştir ki; Yalın bitmeyen uzun bir yolculuktur ve süreçlere adaptasyonu için kararlılık, sabır gibi günümüz yöneticilerinde pek sık görülmeyen erdemler gereklidir. İşletme sahiplerinin büyük çoğunluğu ya da tepe yönetimi yalın dönüşüm sürecinde sonuçların hızlı bir şekilde değişmesini beklerler. Bugün birçok işletmenin bu dönüşüm sürecine başladığını ve çok kısa bir süre içinde yapılan birkaç deneme sonunda yalın dönüşüm yolculuğundan erken veda ettiğini görmekteyiz. Ancak yalın dönüşüm birkaç kişinin değil toplu olarak aynı noktaya bakmak ve öncelikli olarak kültür dönüşümünün sağlaması ile tesis edilebileceği için oldukça zaman alan bir süreçtir.   Uzun yıllardır yalın felsefesi ile çalışan ve halen alınacak epey yollarının olduklarını belirten deneyimli firma yöneticilerin bu konudaki en önemli hatanın sabır gösterilmemesi olduğunu belirtmeleri bu dönüşümün kolay olmayan ve zaman alan bir süreç olduğuna güzel bir işarettir.  Başarılı bir dönüşüm için ilk iş olarak yöneticilerin son derece kararlı ve inançlı bir şekilde ana hedefleri yol haritaları ile beraber belirleyerek, gemilerin yakıldığını ve geri dönüşün asla olmayacağını, başkaca seçeneklerini olmadığını net olarak belirtmeleri gerekir. Verilmesi gereken mesaj gayet açık olmalıdır. -Bu bir şirket politikasıdır ve herkesin desteklemesi gereklidir-. Stratejinin belirlenmesi ve yayılımı için yönetime büyük sorumluluklar düşmektedir. Ancak her ne kadar gemi yakılsa da bazı kişilerin değişime direnç göstermesi beklenen bir durumdur.  Genelde firma çalışanlarının %10 luk bir kısmı ki değişime açık genç kadro bu süreci destekler ve hızla ilerleyebilmek için azami gayret sarf ederler. Ekibin büyük bir kısmı bekleme durumunda olan ve -dur bakalım ne olacak- sendromu yaşayan kişilerin oluşturduğu gruptur. Ne tam destek verirler ne de köstek olurlar. Ortada bekler ve gelişmelere göre kendilerine yön verirler. Geri kalan ortalama  % 15 lik gibi bir kesim değişimi asla istemeyen ki daha ziyade eski çalışanlar, kendine güveni az olanlar süreci baltalamak için ellerinden gelen her şeyi denerler. Eski köye yeni adet gelemeyeceğinden, yapılanların daha önce denendiği ve başarısız sonuçlar elde edildiğinden veya şimdi ne olacak gibi türlerden olumsuzluk havasını sürekli estirerek kararsız büyük kitleyi yanlarına çekmeye çalışırlar. Bu kişiler genelde değişime ayak uyduramamaktan ve yeni sistemin getirisi olarak farklı tarzda iş yapmaları gerekeceği için sürekli rahatsız bir durumda olurlar.  Değişime birçok fonksiyondan, farklı insanların oldukça değişik sebeplerden dolayı direnç gösterdiğini görmekteyiz.  Örneğin bir fabrika ortamında bulunan;

    Üretim grubu, tam zamanında üretim kriterlerine uymak zorunda kalıp sadece müşteri istediği zaman üretim yapması gerekeceğinden, anormallikler karşısında üretim hatlarını durdurup problemi çözünceye kadar üretim yapamayacaklarından, ekipman günlük bakım faaliyetlerinden sorumlu olacaklarından, iyileştirme çalışmaları sonucunda kendilerine pek gerek kalmayabileceği endişesinden ve daha başkaca alışık olmadıkları yeni bir yöntem ile çalışmak zorunda olacaklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler.

    Bakım grubu, arızalara daha hızlı reaksiyon vermeleri beklendiğinden, TPM çalışmalarında operatörler ile beraber hareket etmeleri ve hatta kendilerini vazgeçilmez kılan en değerli sermayeleri bilgilerini operatörlere aktarmaları gerekeceğinden ve daha başkaca serbestliklerinin ellerinden alınacak olması gibi sebeplerden dolayı değişime direnç gösterebilirler. 

    Kalite grubu, süreçlerde sadece hatayı tespit eden polislik görevi yerine kaliteyi güvence altına alıcı proses iyileştirme aktiviteleri yapmalarının beklenmesinden,  süreçler içinde daha fazla yer alarak operatör gelişimlerini sağlamak zorunda kalacaklarından ve başkaca operasyon sonuçlarından daha da çok sorumlu olacak olmalarından gibi etkenlerden dolayı değişime direnç gösterebilirler.

    Planlama grubu, MRP yerine çekme sisteminin gereği kanban uygulaması yapmaları ve bu sürecin yönetimi için daha fazla miktarda üretim alanında olmaları gerekeceğinden, stok seviyelerini sürekli belirli bir seviyenin altında tutmaları isteneceğinden, aşırı stok durumlarında hesabını vermek zorunda olacaklarından ve başkaca ben planlarım üretim yapar felsefesi ile çalışamayacak olduklarından dolayı değişime direnç gösterebilirler. 

   Finans grubu, yeni süreçler gereği izleme ve raporlama tekniklerinin değişeceğinden, yapılan faaliyetlerin desteklemesi gerekeceğinden ve başkaca sadece kontrol eden değil aynı zamanda kontrol edilen olacak olmalarından dolayı değişime direnç gösterebilirler. 

   Mavi yaka çalışanlar iyileştirmeler sonucu elde edilebilecek verimlilik kazanımları sonucu işlerini kaybetme endişelerinden dolayı değişime direnç gösterebilirler. 

   Benzer şekilde orta kademe yöneticiler karar verme yetkilerinin ellerinden alınacak olmasından, gelecek durum ile ilgili kaygılarından ya da uzun yıllar general olarak çalışıp yeni sistem gereği asker olarak da çalışmaları gerekeceğinden değişime direnç gösterebilirler. Yalın dönüşümde aşılması gereken en büyük engel zaten bu noktadadır. İnsanların değişime karşı olan isteksizlikleri ve direnç göstermeleri sonucu ilerlemenin zor kaydedilmesi konusudur. O nedenle en kritik süreç; değişime direnç gösteren kişilerin mutlak suretle ikna olmaları sağlanarak, hem sisteme dâhil olmalarının sağlanması hem de ekibin büyük çoğunluğunu oluşturan kararsızların değişimi istemeyenler tarafına kaymasının engellenmesi sürecidir. Ancak, bu oldukça zor ve sabır gösterilmesi gereken süreç bazen radikal kararların alınmasını gerektirmektedir. İnsanların değişim sürecinde yolumuzun üzerine koydukları taşlar ile bir duvar yapmak ya da köprü oluşturup üzerinden geçmek konusunda kararımızı vermemiz gereklidir. Değişmeyen tek şey değişim ancak değişmek istemeyen insanı nasıl değiştireceğiz?  Değişim konusu gerçekte sosyolojik bir konudur. Bu tür dönüşümlerde beklenen paylaşma, yardımseverlik, sonuca odaklanma veya olması gerekeni yapma gibi temel unsurlar her ne kadar konuşma esnasında herkesin kabul ettiği mantıklı öğeler olsa da pratikte neden tam olarak uygulanamadığı ve insanların neden düşündüklerini yapmadıkları sürekli tartışılmıştır. Uzak doğu insanının bu tür dönüşümleri başarıp batı insanının adaptasyon sıkıntısı yaşamasının nedenleri arasında hep kültür farklılıklarının olduğu gösterilmiştir. Napolyon insanları harekete geçiren en önemli unsur olarak para ve korkuyu göstermiştir. Acaba, bu günümüzde ne kadar doğrudur. İş yapmaları, değişmeleri için harekete geçirmek istediğimiz insanları iş tehdidi ya da parasal ödüller ile mi motive edeceğiz. Oldukça sıkı yönetilen organizasyonlarda kişilerin işlerini genelde baskı altında ve istemeyerek yaptıklarını, her boş fırsatta açık bir nokta aradıklarını, genelde çevrelerine olumsuz hava yaydıklarını ve yine benzer şekilde her şeyin sonucunda mutlaka maddi karşılık beklentisinde olan insanların duygusal, paylaşma, aidiyet yönünde gelişimlerinin zayıf olduklarını görmekteyiz.  Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir.  Ekip hangi işte olursa olsun son derece önemlidir ve yalın dönüşümde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır.  Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin ortalama %80 nin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir. Tüm bu sorunların üstesinden gelip istenen sonuca ulaşabilmek çok güçlü liderlik özellikleri ve adanmışlık gerektirir. O nedenle karar vericilerin bu işe başlamadan önce; 

   Yalın dönüşüm uzun bir yolculuktur ve hemen sonuç alınamaz,

   Yalın dönüşüm bir kültür değişimidir ve bu değişim yönetimin desteği olmadan asla elde edilemez,

   Yalın dönüşüm slogan değil, icraat odaklıdır. İnsanlar cesaretlendirilmeli ve örnek olunmalıdır. (Japon yöneticiler vakitlerinin minimum %25 zamanını üretim alanında geçirirler ve mutlaka belirli sürelerde kaizen uygulamalarında görev alırlar). Bu temel ilkeleri kabul ederek yola koyulmaları şarttır. Aksi halde yalın dönüşüm sürecinde başarısızlık kaçınılmaz olacaktır.

Kalite ve Maliyeti

Kalite kavramı Dünya kurulduğundan beri insanların öncelikli gündem maddesi olmuştur. MÖ 1400-lü yıllarda Mısırlı insanların piramitlerin yapımında kullandıkları taşların kusursuz olarak imal ederek bu taşlardan mükemmel bir yapı oluşturulabilmesinin altında yatan ana etken iyi tasarlanmış metot, prosedürlerin sürekli şekilde uygulanmasıdır. Bugünün teknolojinde bile oldukça zor imal edilebilecek bu yapıların oluşumunda şüphesiz kusursuz kaliteyi yakalama olgusu yatmaktadır. Endüstri devriminin ikinci evresinde atılan önemli adımlardan biri süreç içindeki işlerin bölünerek, küçük iş adımları haline getirilmesi ile daha basit iş süreçleri elde edilmeye başlanmasıydı (Standardized production, Taylor). Bu sayede fazla eğitim gerekmeden işçiler kendilerine verilen basit iş adımlarını yapabiliyorlardı. Bu sürecin akabinde standart iş tanımı gündeme geldi ve işin nasıl / ne kadar sürede yapılması gerektiği tanımlanmaya başlandı (Work Standards, Gilbert). Her iki adımda üretkenliğe oldukça pozitif katkı yapmasına rağmen kalite konusunda istenilen sonuçları tam olarak elde edilmesine çözüm olamıyordu.  Kalite problemlerinin önüne geçebilmek için atılan ilk adım üretim süreçlerine kontrol adımlarının eklenmesi ile başladı. Üretim çıktıları önce yüzde yüz kontroller ile daha sonraları ise örnekler alınarak (Acceptance sampling, Dodge) kontrol edilmeye başlandı. Kısmen başarılı olan bu sürecin en radikal çıktısı üretimden bağımsız kalite kontrol bölümlerinin oluşmasının temellerinin atılmış olmasıdır. Bu evreden sonra hemen her organizasyonda kalite süreçlerinden sorumlu, ayrı bir bölüm olarak faaliyet gösteren kalite kontrol bölümünün varlığı üretim çalışanlarının kalite konusuna olan ilgisini giderek azalttı. Çünkü artık kaliteden sorumlu bir bölüm vardı ve üretim sadece üretim adetlerine odaklanmalıydı. Üretim -yapar- bir başkası nasılsa -kontrol edecektir-!. Bu kavram halen dahi bir çok işletmede mevcuttur. Ancak günümüzde artık bu yöntemin yerini Toplam Kalite Yönetimi almıştır. Klasik olarak üretimde hatayı yakalamak yerine, hatanın oluşumunu engelleyecek sistemlerin sürecin ilk aşaması olan ürün geliştirme evresinden itibaren eş zamanlı mühendislik uygulamaları ile tasarlandığını görmekteyiz. Toplam Kalite Yönetiminde kalite; Tüm fonksiyonların katılımıyla, müşteri ve sürekli iyileştirme konseptine odaklı yaklaşım ile proseste üretilir ve çıktı yerinde / yapan tarafından kontrol edilir felsefesine dayanan bir  yönetim modelidir ve modern üretim sistemlerinin temelini oluşturmaktadır. Kalitenin tanımına ilişkin birçok yorum  mevcuttur. Bir çok akademisyen / kalite uzmanı farklı yorumlar katarak kalitenin tanımını yapmaya çalışmıştır. Biz burada endüstride en çok kabul göre tanımları baz alarak ilerleyeceğiz. Kalitenin tanımını Siemens; -Kalite: Müşterinin geri gelmesidir, ürünün değil!- şeklinde yapmaktadır. Yani, eğer müşteri üründen / hizmetten memnun ise ve yeniden aynı ürünü kullanmak konusunda sorunu yok ise kalite mevcuttur şeklinde tanımlamaktadır. Bir başka tanıma göre; -Kalite: Süreçlerde kontrol yapmaya gerek kalmadan sürekli doğru çıktı üretebilmek- olarak tanımlanmaktadır. Kısaca proses kontroller (No Inspection) olmadan üretebile yeteneği olarak da tanımlanabilir. Her iki tanımda çok iyi olmasına rağmen teknik anlamda şahsen benin en çok beğendiğim tanım kullanıma uygunluktur (Fitness for Use). Yani, müşterinin istek ve beklentileri tam olarak karşılanıyor ve üreticide bunu optimum efor ile sağlayabiliyor ise kalite mevcut demektir.  Şimdi kendi kendimize şu soruyu soralım. Acaba aşağıdaki tüm kriterlerin hepsini sağlayan bir ürün geliştirebilir miyiz ?  Tam olarak istenilen işi yerine getirsin (Performance) Oldukça güvenilir olsun ve çok uzun süre arıza oluşturmasın (Reliability)  Uzun yaşam süresi olsun ve kolay eskimesin (Durability) Arıza ve bakım işlemleri çok kolay / ucuza yapılabilsin (Serviceability) Çok şık ve etkileyici tasarımı olsun (Aesthetics) Fonksiyonel özellikleri son trend teknoloji olsun (Features) Markası ve piyasada algısı kusursuz olsun (Perceived quality) Ve tüm standartlara uyumlu olsun (Conformance to standards) Elbette ki tüm bunlara karşılık verecek bir ürün yapabilmek  piyasa koşullarında olanak dışıdır. Yapmaya kalkışsak dahi, maliyetinden dolayı alıcısı çıkmayacaktır. Taksi ya da kamu hizmetine çalışan otobüs kullanan bir kişiler ile bir spor arabayı kullanan kişilerin beklentileri tamamen farklıdır. Birinde uzun yaşam süresi, arıza ve bakım maliyetlerinin düşüklüğü en öncelikli kriter iken, diğerinde ise performans, fonksiyonellik ve estetik gibi unsurlar daha ön plandadır. Ancak, her ikisi de eğer müşterisinin beklentisini karşılıyor ise kalitelidir diyebiliriz. Kalite konusunun daimi olarak öncelikli gündem maddesi olması, işletmelerin bu yönde önemli maliyetlere katlanmalarına sebep olmaktadır. Rekabetçi olabilmek ve sürekli olarak istenen kalitede ürün sağlayabilmek için kalite oranları sürekli olarak izlenmek, kontrol altında tutulmak zorundadır. Günümüzde kalite  maliyetleri 5% ile 30% ciro oranlarında değişkenlik göstermektedir. Bu denli ciddi oranlara ulaşan bu maliyetleri aşağı çekmek artık işletmelerin öncelikli gündem maddesi haline gelmiştir. Kalite maliyetlerini genel olarak dört ana başlık ve iki ana grup altında toplayabiliriz. Önleme maliyetleri; üretimde ilk seferde doğruyu yapabilmek ve dahili / harici maliyetleri aşağı çekebilmek için yapılan kalite planlama, proses kontrol, eğitim, analiz ve süreç tasarım gibi aktivitelerin oluşturduğu maliyetlerdir. Değerlendirme maliyetleri; Üretim süreçlerinde oluşabilecek hataların / firelerin önlenmesine yönelik olarak yapılan kontrol ve test süreçlerinin oluşturduğu ölçüm, değerlendirme ve denetim maliyetleridir. Bu iki başlık genel olarak önleme maliyetleri (Prevention Cost) adı altında toplanır. Dahili hata maliyetleri; üretim süreçlerinde kalite beklentilerini karşılamayan çıktıların oluşturduğu maliyetlerdir.  Süreç fireleri, yeniden işlem / test süreçleri, kalitesizlik kaynaklı arıza ve duruş kayıpları gibi unsurların ortaya çıkardığı maliyetlerdir. Harici hata maliyetleri ise, dahili hata maliyetlerine benzer ancak daha yüksek maliyetli şekilde müşteri tarafından firmaya yükletilebilecek maliyetlerdir. İade ürünler ve cezaları, şikayet yönetim süreci, garanti maliyetleri gibi unsurlar bu gruba giren maliyetlerdir. Kalite Maliyetleri doğrudan verimsizliğin oluşturduğu maliyetlerdir. Birçok firma klasik olarak daha çok girdi kontrol, daha fazla kalite personeli / test cihazı alımı gibi faaliyetler ile değerlendirme maliyetlerine yatırım yapı, dahili / harici maliyetleri aşağı almaya ve dolayısı ile toplam maliyeti aşağı almaya çalışırlar. Ancak gerçekte buraya yapılacak olan yatırımın önleme maliyetlerine yapılması teknik açıdan daha faydalı sonuçlar doğurmaktadır.

Kalitenin Tarihsel Gelişimi

MÖ 1400-lü yıllarda Mısırlıların piramitlerin yapımında kullandıkları taşları kusursuz imal ederek, bu taşlardan mükemmel bir yapı oluşturulabilmesinin altında yatan ana etken -iyi tasarlanmış metot, prosedürler ve ölçüm sistemlerinin- etkin ve sürekli şekilde uygulanmasıdır. Bugünün teknolojisinde bile oldukça zor imal edilebilecek bu yapıların oluşumunda şüphesiz mükemmelliği yakalama olgusu yatmaktadır. Kalite konsepti her daim insanlığın öncelikli gündem maddelerinden bir olmuştur. Her ne kadar tarihi çok eskilere kadar gitse de günümüz modern üretim ve kalite anlayışının temelleri Henry Ford-un ilk seri üretim hatlarını kurması ile başlayan sanayi devrimi ile atılmaya başlanmıştır. Üretim batlarında siyah ve sadece tek bir modelin (Model T) üretildiği, müşterilerin seçme özgürlüğüne sahip olmadığı yirminci yüzyılın başlarında atılan en önemli adımların başında -bir kişin her işi yapması yerine her kişinin bir işi yapması- anlayışına dayanan süreç içindeki iş adımlarının bölünerek, küçük iş adımları haline getirilmesi konsepti gelmekteydi. Seri üretime geçiş aşamasının en önemli mihenk taşlarından ve standart üretim olarak adlandırılan bu yaklaşım sayesinde daha basit süreçler elde edilmesiyle işçiler fazla eğitim almadan, standart ve tekrarlı iş adımlarını kolayca yapmaya başladılar.  Sektöre GM, Chrysler gibi diğer oyuncuların girmesi ile rekabet yavaş artmaya başlıyor, artan rekabet müşterilerin farklı markaları, modelleri seçme özgürlüğüne kavuşmasının yolunu açarak, üretimde maliyet baskısının yavaş yavaş hissedilmeye başlamasına neden oluyordu. Artık üretmek değil – verimli ütebilmek önem arz ediyordu.  Maliyeleri aşağı çekme baskısını, üretkenliği artırarak çözme yaklaşımı neticesi standart iş konseptini doğurdu. Üretimde işin nasıl, hangi sıra ve ne kadar sürede yapılması gerektiği gibi kriterler standart iş talimatı adı altında  ilk kez tanımlandı ve üretim süreç performansları ölçülmeye başlandı. İşlerin bölünerek yapılması,  standart iş talimatları ve süreç performanslarının ölçülmeye başlanması adımlarının, süreçlerde üretkenliğe pozitif katkı yapmasına rağmen, üretim maliyetlerinin aşağı çekilebilmesi konusunda gereken katkıyı tam sağlamakta yetersiz kalıyordu. Süreçler hala hurda üretiliyor, tamir olacak yarı mamuller yığınlar halinde bekliyor ve müşteriye gönderilen hatalı ürünler ciddi anlamda maliyetlerin artmasına neden oluyordu. Kalite seviyesi olarak oldukça kötü durumda olan üretim süreçlerinde üretim miktarlarının artması aynı zamanda kalitesizlik maliyetlerini de artırıyor, kalite problemleri ve etkilerinin artan bir trendde kendini hissettirmesine yol açıyordu. Kalite problemlerinin önüne geçebilmek için atılan ilk önemli adım üretim süreçlerine kontrol adımlarının eklenmesi ile gerçekleşti. İnspektör kavramının ilk defa süreçlerde yer almaya başlaması ile üretim çıktıları önce hat sonlarında yüzde yüz kontrol yöntemiyle, daha sonraları ise kontrol maliyetlerini aşağı çekebilmek için lot içinden örnekler ile kontrol edilmeye başlandı.  Hatanın oluşumunu önlemekten ziyade hatayı yakalamak üzerine kurgulanmış bu sürecin en radikal çıktısı üretimden bağımsız kalite kontrol bölümlerinin oluşmasının temellerinin atılmış olmasıydı. Bu dönemden sonra hemen her organizasyonda kalite kontrol süreçlerinden sorumlu, ayrı bir bölüm olarak faaliyet gösteren kalite kontrol bölümünün varlığı, üretim çalışanlarının ve yöneticilerinin kalite konusuna olan ilgisini giderek azalmasına neden oldu. Artık kaliteden sorumlu bir bölüm vardı ve üretim sadece performansa, üretim adetlerine odaklanmalıydı. Halen dahi bir çok işletmede mevcut olan -Üretim yapar, bir başkası nasılsa kontrol edecektir!- yaklaşımının gerçekte yarardan çok zarar getireceği sonradan anlaşılacaktı.  Örnekler alınarak süreçleri kontrol etme konsepti her ne kadar bir kontrol yöntemi olarak uygulansa dahi  örnek alma sayısı, alınan örneklerin lotu tam olarak temsil edememesi gibi sorunlar nedeni ile her zaman istenilenin kalite seviyesinin yakalanmasına olanak tanımıyordu. Maliyetler hala yüksek, rekabet ise giderek artıyordu.  Bunun üzerine, Dr.Shewhart tarafından geliştirilen biraz daha kapsamlı ancak daha doğru sonuçların elde edilebilmesine olanak sağlayan kontrol grafikleri üretim süreçlerinde kalite kontrol uygulamalarında kullanılmaya başlandı. Shewhart-a göre  her süreç içinde değişkenlikler mevcuttu ve kalite ancak süreç içindeki değişkenliklerin azaltılması ile iyileştirilebilirdi. Bazı değişkenler sürecin doğası gereği rassal olarak oluşurlarken, bazıları ise operatör hatası, makinenin yanlış ayarlanması gibi önlenebilecek faktörlerin neden olduğu özel sebeplere dayanmaktaydı. Rassal değişkenlikler elimine edilemeseler de, önlenebilecek özel değişkenlikler kontrol grafikleri ile tanımlanabilirdi.  Kontrol grafiklerinin kalite iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması, süreç kalite kriterlerinin ortalama, standart sapma, proses yeterliliği gibi istatistiksel terimler üzerinden gerçek zamana yakın bir oranda takip edilmesi konsepti önlenebilir ve özel sebepler kaynaklı birçok kalite probleminin tespit edilip, büyümeden önlem alınabilmesine olanak sağlayarak kalite seviyesinin bir adım daha ileri götürülebilmesine katkı sağladı.  Kalitenin iyileşmesi ve getirisi ile elde edilen maliyet avantajının üreticilerin en önemli rekabet silahı haline gelmesi bu konu üzerine daha fazla bilimsel çalışmaların yapılmasını tetikledi. Özellikle Deming -in Japonya-da yaptığı çalışmalar, Japon otomotiv endüstrisinin kalite ve maliyet anlamında rakiplerine göre çok daha iyi seviyede olmasına büyük katkı sağladı. Kalite hatalarının ancak yüzde on beşine operatör hatalarının sebep verdiği, geri kalan büyük kısmının ise süreç ve sistem hataları kaynaklı olduğunu savunan Deming, kalitenin iyileştirilebilmesi için yöneticilerin daha fazla katkı sağlaması gerektiği savını ortaya atarak kalite anlayışına yeni bir boyut getiriyordu. Kalite sadece üretim süreçlerinin değil tüm organizasyonu ilgilendiren bir konuydu ve kalitenin iyileştirilebilmesi bütünleşik bir yaklaşım gerekiyordu. Bu yaklaşım ve kaliteye sistemsel bakış bir takım prensipleri, metotları beraberinde getirerek kalite planlama, kalite kontrol ve kalite iyileştirme konseptlerin doğmasına neden oldu. Juran-ın bu konuda ortaya attığı teoriler önemli oranda kabul gördü. Süreçlerin kalite standartlarını karşılayacak şekilde kurgulanması, süreç değişkenliklerinin istatistiksel yöntemler ile irdelenmesi ve kalite iyileştirme çalışmalarının sürekli olması konseptleri özellikle Japon üretim endüstrileri tarafından kabul gördü. Juran-dan sonra Crosby-nin ilk seferde doğruyu yaparak sıfır hataya ulaşma ilkesi -Toplam Kalite Yönetimi- felsefesinin doğuşuna zemin hazırladı. Kalite proseste üretilir ve bundan tüm organizasyon sorumludur, mantalitesinin yaygınlaşması kalite kontrol sürecinin yeniden üretimin sorumluluğuna verilmesine neden olarak üreticilerin kalite kontrol konseptine kalite güvence olarak bakmasını sağladı. Yetkilendirilmiş ve eğitimli operatörlerin kendi yaptığı işleri yine kendilerinin yerinde kontrol etmesi (Quality at Source), hata olduğunda hattı durdurup hata düzeltilinceye kadar üretimi durdurması konsepti (Jidoka), hata oluşumunu önleme / hatayı yakalama (Poka Yoke) sistemlerinin artan bir seyirle kullanılmaya başlanması ve sürekli iyileştirme (Kaizen) kültürünün etkileri kalite seviyesinin eskiye oranla daha iyi olmasına etki eden önemli faktörler olarak ortaya çıktı.  Bu aslında Toyota -nın o dönemlerde başlattığı ve halen de yürütmekte olduğu temel felsefeydi.  Sürekli iyileştirme yaklaşımının hızlı ve etkili bir şekilde kalite ve performans kriterlerini olumlu etkilemesi bu alanda farklı problem çözme/kalite iyileştirme metodolojilerin gelişmesine zemin hazırlayarak -PPS /A3, 8D, DMAIC- gibi, bugün bile halen kullanılan etkin problem çözme tekniklerini ortaya çıkardı. Özellikle, müşteri açısından kritik problemlerin analizi/çözümü sürecinde kullanılmaya başlanan Altı Sigma/DMAIC metodolojisi kalite konseptine başka bir boyut kazandırdı. Kalite seviyelerinin -sigma, ppm- gibi terimler ile ifade edilmeye başlanması, süreç performansına olumsuz etki eden faktörlerin bilimsel yaklaşımlar ile analiz edilerek çözümlenmesi ve süreç sonunda önemli boyutlarda finansal kazanımların elde edilmesi Altı Sigma/DMAIC metodolojisinin giderek yaygın bir şekilde kullanılmasını sağladı.  Toplam kalite yönetimi ve Altı sigma metodolojilerinin süreç iyileştirme faaliyetlerinde kullanılmaya başlanması kalite problemlerini sahada yakalamak ve bir sonraki sürece etki etmesine olanak tanımadan elimine edebilmek her açıdan önemli gelişmelerdi. Bu sayede problem olsa bile süreçlerde çözülüyor ve müşteri bu durumdan fazlaca etkilenmiyordu. Kalite müşteri açısından sağlanmış olsa bile üretici açısından kaliteyi ürerim süreçlerinde elde etmenin bedeli ağır oluyordu.  Tagucci, yaptığı araştırmalar sonucunda kalite hatalarının yüzde seksen gibi büyük oranının süreç ve ürün hatalarından kaynaklandığı tespiti ile aslında bu konuya işaret ediyordu. Üretimde kalite problemi oluşturmayacak sistem ve ürünlerin, sürecin ilk aşaması olan ürün geliştirme/tasarım aşamasında elde edilmesi için deney tasarımı ve eş zamanlı mühendislik uygulamalarının önemine vurgu yapıyordu. İstatistiksel proses kontrol uygulamalarına baz olan üretim geçmiş verileri yerine tasarım aşamasında oluşturulan deney verileri ve modelleme/eş zamanlı mühendislik teknikleri kullanılarak (DFSS: Design for Six Sigma) sürecin davranışının tasarım aşamasında analiz edip, olası sorunlara yine bu aşamada çözüm geliştirilmesi ve sürecin sorunsuz bir şekilde üretime aktarılması konsepti bugün geldiğimiz noktadır. Zaten üretimde gördüğümüz problemlerin birçoğunun ana nedeni aslında tasarım aşamasında yapılması gerektiği halde yapılmayan bu tür faaliyetlerdir. Gerek zaman gerek kaynak eksiklikleri nedeni ile yapmadığımız bu faaliyetler sonucunda üretim süreçlerinde kayıplar ve değişkenlikler ile karşılaşıyor ve daha sonra bu problemleri ortadan kaldırmak için kaizenler ya da Altı Sigma projeleri yapıyoruz.  Oysa biz bu problemleri tasarım aşamasında ön görebilir/elimine edebilirdik. En başta yapmamız gerekeni yapmayıp, daha sonra yapmadığımız şeylerin sonucunda ortaya çıkan problemleri elimine etmeye çalışmak her ne kadar iyileştirme amacı ile yapılmış olan bir faaliyet dahi olsa MUDA-dır.  Karlılığı artırabilmek için gerekli olan kalite, verimlilik ve hız bileşenlerinin en iyi olabilmesinin ilk koşulu yavaş yavaş acele ederek, ürün/süreç tasarlama aşamalarının oldukça etkin ve sağlıklı yapılabilmesidir.

Üretim Organizasyon ve Kariyer Yol Haritası: İnsan Kaynakları ve Finansal Kontroller

İnsan kaynakları ve Finansal Kontroller; iki önemli pozisyon üretim işletmeleri için. Biri; işletmenin en önemli değeri olan insan kaynağı ve gelişimi üzerine politikalar geliştirmekten / uygulamaktan; diğeri ise maliyet analizlerinin doğru yapılıp, üretimin doğru yönlendirilmesi / denetlenmesi ve işletme nakit akışının sağlıklı olmasından sorumlu… Son derece önemli ve kritik iki rol. Peki, acaba ne kadar doğru özelliğe sahip kişileri bu pozisyonlara getiriyoruz. ? Yeni dönem, süreçlere farkı bir bakış açısı ile bakmayı gerektiriyor. İşletmeler artık;  dağa çıkılan yolu bilene değil ,  bizzat dağa çıkmış, çıkarken tecrübe edinmiş kişilere  ihtiyaç duyuyor.  Gerek insan kaynaklarında gerekse maliyet analizlerinin temelinde üretim  süreçleri yatar. Bu bağlamda, üretim kökenli kişilerin – gelecekte bu rolleri üstlenmesi fark oluşturacaktır kanısındayım.  Nasıl mı? • Üretim mühendisi → Üretim Müdürü → HR Master → Oryantasyon →HR Direktörü. • Üretim / Metot mühendisi → Üretim / Mühendislik Müdürü → Finans Mühendisliği Master → Oryantasyon →Finansal Kontroller Burada bahsi geçen kişilerden beklenti ise; İK profili yani organizasyonel gelişim lideri arıyoruz. İnsana dokunacak, sorunları yerinde tespit edecek, süreç/sistem ve insan arasındaki ilişkiyi anlayacak, departmanlar arasında iletişimin etkin olmasını sağlayıp, herkesin iyi birer problem çözücü olmasını sağlayacak kişiden bahsediyoruz.  Finansal kontroller ın ise ne muhasebe hesapları ile ne de bankacılık sistemi ile ilgisi vardır. Zaten problem burada başlıyor; 700 lü hesaplardan mizan çıkarmak ya da uygun banka kredisi aramak / bulmak, zannediliyor kontrollerin asli işi. Oysa, benim bahsettiğim toplam maliyeti  (total landed cost) oluşturan ana kalemlerin neler olduğunu çok iyi anlayan, fırsat maliyetinin etkilerini analiz edebilen ve P&L de üretim / tedarik zinciri ile kora kor sapmaları tartışacak, aksiyon aldıracak bir modelden bahsediyorum.  Lead Time azaltılmadan nakit akışı nasıl iyileştirilebilir ? Bu kişi monitoring değil – controlling yapacak… Deneyin, farkı göreceksiniz.

Kobi rekabet / kollektif yaklaşım

Kobilerin durumu gerçekten zor. Tedarikçiler ile müşteri arasına sıkışmış bir sandviç gibiler. Bu çıkmazdan kurtulmak için; havalı adları ile entegrasyon, konsorsiyum ya da basit adı ile kooperatif olabilme, ortak hareket edebilme, kolektif yaklaşım gerekiyor. Peki bu ne işe yarayacak ? 

Aynı iş alanında çalışan Kobilere bir bakalım. Hepsi aynı hammaddeleri aynı yerlerden tedarik edip, benzer süreç ve ekipman parkurlarında, yine birbirine benzer ürün gruplarını üreterek, satmaya çalışıyorlar. Hepsinin sorunları ortak: § Bireysel yaklaşımın neticesi olarak satın alma gücünü kullanamıyorlar. Ham madde gereksinimlerinin, büyük rakiplerine göre nispeten düşük olması, güçlü tedarikçilerin minimum sipariş miktarı kotası gibi etkenler nedeniyle genelde gereğinden fazla miktarda ham maddeyi, büyük rakiplerine oranla daha pahalıya almak zorunda kalıyorlar. Aldıkları ham maddeleri tüketmeleri uzun zaman alıyor, hatta bazen tüketemeden malzemeler kullanılamaz duruma bile gelebiliyor. Kısaca, bireysel yaklaşım sonucu, işletme sermayelerinin önemli bir bölümünü stoklara bağlıyor, finansman giderlerini artırıyor ve daha sürecin başında rekabete 1.0 mağlup şekilde başlıyorlar.

  Rekabetin artması, ürün çeşitliliğine de yansımaktadır. Kobilerin, pazarın beklentisi olan farklı ürünlerin hepsini, kendi üretim süreçlerinde üretme yaklaşımı bir diğer problem. Küçük adetlerde / sık ürün dönüşü yaparak, fazla çeşitte ürün yapmalarının gerekli olması ölçek ekonomisinin getirilerinden faydalanamamalarına sebep olmaktadır. Kaynakların etkin kullanılamaması, her konuda uzmanlaşamama, sık ürün dönüşü gibi etkenler nedeni ile operasyonel verim konusunda da ciddi sıkıntılar yaşamaktadırlar. En önemli avantajını yitiren Kobi maça 1.0 mağlup başladığı gibi bir de kırmızı kart görmüştür. 

 Satış yapmak dünyanın en zor süreçlerinin başında gelmektedir. Rakipler arasında sıyrılıp, müşteriyi kendi ürününüzü almaya ikna etmeniz için kaliteli, hızlı ve istenilen fiyat aralığında olmanız gerekiyor. Ancak, büyük rakipler ham maddeyi daha ucuza almış ve sizden daha verimli süreçlere sahip iken Kobilerin ürün satabilmesi nasıl mümkün olabilecektir bilemiyorum. Belki kaliteden, hızdan ödün vererek kısmen mümkün olabilse dahi ne kadar sürdürülebilirdir, düşünmek gerekir kanısındayım. Bu durum aslında bir çok sektörde aynıdır. Üretim sektörü, tarım sektörü ya da hizmet sektörü. Aynı alanda iş/hizmet üreten küçük işletmelerin yaşadıkları sorunların başında kanaatimce, sergiledikleri bireysel yaklaşım stratejileri gelmektedir. Oysa, kolektif yaklaşım ile sonuçların inanılmaz boyutlarda değiştirilebilesi mümkündür. 

Nasıl mı ? Aynı alanda iş üreten işletmelerin bazılarının bir araya geldiğini düşünelim. Öncelikli olarak satın alma sürecine bakalım. Bireysel ham madde gereksinimleri 5-10-30-15-40 gibi rakamlar iken, konsolide olarak toplam gereksinimleri birden 100 oluverdi. Bu sonuç, satın alma gücünü kullanabilmek demektir. Gereksinimin artması, tedarikçi karşısında güçlü olunabilmesine olanak sağladığı gibi hem birim satın alma maliyetlerinin azalmasına hem de gereksiz stok oluşumunun engellenmesine etki edecek ve sürecin başında, eskiye göre daha avantajlı bir duruma gelinecektir. Maç halen 0.0… Kolektif yaklaşımda bir araya gelen firmalar, tüm kapasitelerini ortak bir havuzda birleştirebilirler. X firması a,b,c; Y firması a,b,h, Z firması da b,h,t gibi ürünleri üretmesi yerine (benzer ürünler üretiyorlar), ürünler gruplandırılıp, her işletmenin belirli ürün gruplarını üretmesi sağlanarak, işletme bazında toplam üretim hacmi artırılabilir ve ölçek ekonomisinin faydalarından istifade edilerek, operasyonel verimlilik artırılabilir. Kırmızı kartı şimdi rakipler gördü… Bu iki hareket sonucunda, eskiye göre daha yüksek hacimde ve düşük maliyette ürünler artık elde edilmiştir. Satmak için, rekabet şartları her anlamda eskiye göre daha iyidir. Kolektif yaklaşım, KOBİ nin pozisyonunu sağlamlaştırmıştır…Bu durum aslında basit olgudur. Volume artışı ve kaynakların etkin kullanılması her anlamda işletmelere rekabet artışı sağlamaktadır. Satın alma gücü, üretme yeteneği ve satış gücü.  Tabi bu yapıyı kurabilmek ayrı bir konu. Teorik olarak, bu yaklaşıma herkes evet dese dahi, insani hırs ve egolar nedeni ile kolektif yaklaşımın pek kolay olmadığını söyleyebilir ve bunu da rekabet şartları / serbest piyasa ekonomisi gibi unsurlara bağlayabiliriz. Ancak, bireysellik yerine kolektif yaklaşımının grup üyelerine pozitif katkısı ile beraber ülke ekonomisine, cari açığın kapanmasına olan katkılarını da göz ardı edemeyiz. Daha az ham madde, daha az makine ihtiyacı dış kaynağa olan bağımlığımızı azaltacak – ülke olarak bizi daha yukarılara çıkaracak ve bundan hepimiz karlı çıkacağız. Bu bağlamda, kolay olmasa da olsa bu süreci zorlamak, kaynaklarımızı daha etkin kullanmak zorundayız. OSB lerin, Odaların, Ticaret odalarının, sanayi sitelerinin bu yönde işletmeleri motive edici şekilde yönlendirmeleri, işletmelerinde birlikten güç doğar yaklaşımını daha ciddi bir şekilde uygulamalarının oldukça önemli olduğuna inanıyorum. Zira; artık üretmek değil, verimli üretmek önem arz etmektedir.  

Üretimde değişim ve Teknoloji

Gelişim ve değişim kontrol edemeyeceğimiz iki faktördür. Hayattaki her şey istisnasız değişiyor, gelişiyor ve bu değişim biz üreticilerin de değişmesini zorunlu tutuyor.

Günümüz işletmelerinin en temel sorunlarının başında; süreçlerdeki kayıplar sonucu oluşan verimsizlik, pazardaki belirsizlik nedeni ile elde edemediğimiz hız, süreçlerdeki değişkenlik sonucunda ortaya çıkan kalitesizlik gelmektedir. Bu, üç unsur, kayıplar – belirsizlik ve değişkenlik ortadan kaldırılmadan, sürdürülebilir başarının sağlanabilmesi olanaksızdır. Bu bağlamda, kayıplara karşı mücadele edebilmek için YALIN, belirsizliği yönetebilmek için ÇEVİK, değişkenliği azaltabilmek için de PPS/Altı Sigma-DMAICgibi problem çözme metrolojilerini çok iyi biliyor ve uyguluyor olmanız gereklidir. Mevcut durumu iyileştirebilmenin, standartları oluşturmanın başka bir yolu yok!

Teknoloji, standartlar üzerine kurgulanması gereken bir araçtır. Standart, binanın temeli, teknoloji ise binayı yükselten kolonlardır. O nedenle, iş standartlarını belirlemeden, yapmaya çalışacağınız teknolojik değişimler, ancak yanlışı daha hızlı yapmanıza sebep olacaktır.

Standart belirlemek ve Teknolojik değişimin özünde bilgili olmak yatar. Yeni dönemin ve inovasyonun itici gücü bilgidir. Bilgili olmak, standartları belirlemenize, üzerine teknoloji giydirmenize destek olarak akıllı bir sistem elde etmenizi – Akıllı sistem de, sürekli bilgi üreterek sizin daha hızlı ve doğru karar alabilmenize olanak sağlar.

Yeni dönemimde, rekabet bilginin gücünden geçiyor. Bunun için önce gücü yakalamanız ve sonrasında da güçlü olarak kalabilecek stratejileri geliştirmeniz gereklidir. Buda ancak değişim ile olabilir.

# Değişim sürecinin stratejik üç sacayağı vardır ve bunlar birbirine sıkı sıkıya bağlıdır. Herhangi biri olmazsa değişim sürecinin başarıya ulaşması mümkün değildir.

Bunlar:

1.    Uzun dönemli stratejiyle kararlılık ve sabır göstermek. Değişim zamanın bir fonksiyonudur ve kişilerin alışkanlıklarını, iş yapma kültürünü değiştirmek sabır ve zaman gerektirir. Kişilere hata yapma şansı vermek, öğrenmeleri için zaman tanımak ve her şeyden önce sabır göstermek bu sürecin ilk önemli koşuludur. Sancı olmadan doğum olmuyor.

2.    Problemleri gün yüzüne çıkaran üretim sistemleri tasarlamak değişimin ikinci önemli ayağıdır. Problemi çözebilmek için önce varlığından haberdar olmak gerekir. Süreçler, problemin bir sonraki aşamaya geçmesine izin vermeyecek şekilde tasarlanmalıdır. Hatalı üretip daha sonra düzeltmek yerine hiç üretmemek her zaman daha iyidir!

3.    Problem çözmeye istekli ve becerikli insanlar yetiştirmek değişimin başarılı ve kalıcı olabilmesi açısından önemli bir diğer önemli unsudur. İnsan kaynakları bölümünün asli işi özlük işleri olmasın; çalışanınızı eğitin, geliştirin ve iyi birer problem çözücü yapın.

Endüstri 4.0: Yeni Dönemde İnsanın Rolü

Yapay zekâ çalışmaları, robotların iş süreçlerinde daha fazla alanda yer almasını sağlamaktadır. Makineler otomatik çalışmak üzere tasarlanmıştı, robotlarsa kendi kendilerine öğrenmeleri için geliştiriliyorlar (Autonomous Robots). Endüstri döneminde sadece kendilerine öğretilen, tekrarlamalı işleri yapmaktan sorumlu olan robotlar, yapay zekâ teknolojileriyle artık kendi kendine öğrenebilen, karar verebilen ve insanlarla bir arada etkileşimli çalışabilen (Collaborative robots, hand-in-hand) bir moda doğru gelişiyorlar. Robotlar akıllanıyor; akıllandıkça daha da akıllanıyorlar. Yakın bir zamanda insanların yapmakta olduğu birçok işi bu akıllı robotlara yaptıracağız gibi gözüküyor. Montaj bantlarında, üretim hücrelerinde, lojistik sürelerinde ya da çağrı merkezlerinde… Yeni dönemde teknoloji tabanlı sistemleri, ideal yöntemlerle tesis edebilmek için daha yetkin/nitelikli kadrolara gereksinimimiz olacaktır. Teknolojik gelişmeler insanların belirli alanlardan çekilmelerine sebep olacaktır. Peki, yeni dönemde insanlara ne yaptıracağız? Yeni dönem insandan beklenti nedir? İnsanlar yeni dönemde ne özelliklere sahip olmalıdır? Bu sorulara dört ana başlıkta cevap verebiliriz sanıyorum:

a) Tasarım: Karmaşık Sistemler tasarımı uzmanlığı

b) İzleme/Analiz: Veri analizi yeteneği

c) Aksiyon: Analitik Problem çözme yetkinliği

d) Geliştirme: Hızlı öğrenme ve sürekli iyileştirme. 

a) İş süreçlerindeki tüm bileşenlerin (tedarikçi, müşteri, malzeme, makina, ürün, çalışan), mükemmel bir uyum içinde çalışarak kalite, maliyet ve hız anlamında istenilen performansı gerçekleştirebilmesi için son derece etkin, teknoloji tabanlı süreç tasarımları yapılması gereklidir. Malzeme – bilgi – süreç – para akışı nasıl olacak, hangi noktalar/a/dan hangi veriler, hangi teknolojiyle alınacak/gönderilecek, veriler nerelerde saklanacak/nasıl analiz edilecek/nasıl yorumlanacak, iş ve bilgi güvenliği nasıl sağlanacak gibi konularda sorun yaşanmaması için kapsamlı süreç analizlerine ve teknoloji uzmanlığına ihtiyaç vardır. Yeni dönemde, insanlardan beklenen sorumlulukların başında işletme operasyonlarını, riskleri en aza indirgeyerek yönetmek ve optimize etmek, firma ürün/hizmet değer önermesini gerçekleştirmek ve müşteri ile bütünsel bir zemin oluşturmak için gereken karmaşık sistemleri tasarlamak gelmektedir. Doğru ve etkileşimli çalışan tasarımlar, işletmelere önemli rekabet avantajı sağlayacaklar.  

b) Endüstri 4.0 kapsamında yemek yemeyen, mola yapmayan robotlarımızın olması hiç hata yapılmayacağı anlamına gelmez. Hiçbir sistem kusursuz değildir. Ama iç ama dış etkenlerden dolayı, hata yapma-yanlış sonuç çıkarma olasılığı vardır. Yeni dönemde süreçleri on-line izleme (surveillance), algoritma / korelasyon analizleriyle yapılandırılmamış verilerden anlamlı bilgi türetme konusu oldukça önemli hale gelecektir. Ağa bağlı binlerce nesneden gelen bilgilerin gerçek zamanlı izlenmesi ve yorumlanması için, uygulamalı matematik bilimini iyi bilen veri analistlerine ihtiyaç olacaktır.  

c) Aksiyon almadan bilgi toplamanın ya da veri analizi yapmanın bir anlamı yoktur. Analistlerin yorumları doğrultusunda problemleri çözmek, halen yaptığımız gibi asli işimizin önemli bir parçası olarak kalacak. Ancak sistemin kompleks ve birbiriyle etkileşimi olması, çok iyi süreç bilgisine ve problem çözme tekniklerinde hakimiyetin olmasını zorunlu tutmaktadır. Yeni dönemde, analitik bakış açısı yüksek ve PPS/DMAIC gibi farklı problem çözme tekniklerinin bir arada kullanabilen insanlara ihtiyaç olacaktır. 

d) Rekabet çok yüksek ve giderek sınırları zorluyor. Standartlar artık her yerde var ve olanı korumak artık yeterli gelmiyor. Rakipler sürekli iyileşiyor çünkü. O nedenle, halen de olduğu gibi sürekli iyileştirme konusu yeni dönemde de en etkili rekabet silahlarından biri olmaya devam edecek. Teknoloji temelli süreçlerde iyileştirmeleri etkin bir şekilde yapıp, standartları geliştirebilmek için hem süreç hem de teknoloji bilgisine iyi derecede sahip olmak gerekecektir. Gelişen teknoloji ve sistemleri hızlı öğrenebilen, inisiyatif alabilen ve gelişime açık kişiler bu anlamda ön plana çıkacaklardır. 

Şimdi cevap bulunması gereken başka bir konuya geldik. Bu insanları nereden bulacağız ya da nasıl eğiteceğiz? Bilgi güçtür, eğer doğru yerde kullanılıyorsa. Eğitim sistemi birçok kişinin eleştirdiği bir yapı. Endüstride; ara kademe eleman açığından, bilgili/bilinçli üniversite mezunu bulamamaktan ve eğitim sisteminden sürekli dert yakınırız. Sorunu devletin çözmesini bekler – dururuz. Eğitim sisteminde sorun yoktur demiyorum ancak, acaba biz ne kadar doğru stratejiler kuruyoruz ve uyguluyoruz. O nedenle önce konuya başka bir açıdan bakalım düşüncesindeyim. Eğitim konusunda kişilere, firmalara, organize sanayi bölgelerine ve odalara kadar herkese sorumluluklar düşmektedir. İdeal ve sürdürülebilir bir kalkınma için farklı metotların denenmesi gereklidir kanısındayım. Birçoğumuz devlet üniversitelerinde okuduk, mezun olduk. Başka yerlerde okuyanlar da farklı değil. Öğrendiğimizin çok az bir kısmını iş hayatında uyguluyoruz. Bunun bir nedenini, belki okullarda geçmiş teknoloji üzerine kurulu eğitimlerin, teorik ağırlıklı verilmesi olarak gösterebiliriz. Yapmamız gerekenleri ve nasıl yapacağımızı iş hayatında, yaşayarak, hata yaparak öğreniyoruz. Okul bize bir nosyon verdi; iş hayatıysa gerçek eğitimi. İş dünyasında teknoloji, süreç, yetişmiş ve yetişecek insanlar hep bir aradalar. Eğitim ve öğrenim için bundan daha iyi bir ortam olamaz sanıyorum. O halde neden kendi insanımızı, kendi ortamımızda eğitimler vermiyoruz? (Bunu çok iyi yapanlar var.) Bir akademi kurup, ihtiyacımız olan konularda gerek iç bünyeden yetişmiş uzmanlar, gerekse üniversite bünyesinden akademisyenlerden oluşan bir kadroyla, sistematik, teori ile pratiğin buluştuğu, uygulamalı mühendisliğin ana tema olduğu eğitim/gelişim programları uygulamıyoruz. Emekliliği gelmiş, uzman kişilerden istifade edilebilecek en etkin alanlar eğitim süreçleridir. Nasıl gelecek için Arge süreçlerine yatırım yapıyorsanız, insanınızın da eğitimine/geleceğine yatırım yapmanız gereklidir. Bu denli hızlı gelişen günümüz dünyasında, çalışanlarınızın yeni teknolojileri/sistemleri okulda veya onlara imkân tanımadan öğrenmelerini beklemeniz hayalden öte bir şey değildir. Bu konuyu Toyota nın insana yatırım felsefesiyle biraz açalım. İşletmelerin birçoğunda üretim hatları % 100 e yakın bir oranda planlanır. Hatlar ve çalışanlar kesintisiz ve tam zamanlı olarak üretim yaparlar. Olası boşluklar için gelecek dönemden planlar öne çekilir ve üretim yapılır. Çalışanların mesailerinin % 100 e yakın bir zamanı o günkü işleri yapmakla geçer. Eğitim almaz, kendini geliştiremez ve sorunlara kalıcı çözümler üretemezler. Bu nedenle mesai bile yaparlar. Bu durum haftalarca, aylarca, hatta yıllarca devam edebilir. Çalışan tek bir şey yapmaktadır. Her gün yaptığı şey neyse onu. Aynı işi yapmak, düzensiz mesai, kendini geliştirememek ve sürekli sorunlarla karşı karşıya kalma sonucunda stres yükselir, memnuniyetsizlik, verimsizlik artmaya başlar. Oysa üretim % 80 planlansa, kalan % 20 zaman kişilere eğitimler verilip, hem kendi hem de başka alanlardaki yetkinlikleri geliştirilse, bu durumdan işletme ve çalışan birlikte fayda görecektir. Çalışan daha yetkin, farklı işleri yapabilmenin hazzıyla daha mutlu olacak, işletmeyse farklı işleri, iyi derecede yapabilen, sorunlara kalıcı çözümler geliştirebilen çalışanlara sahip olacaktır.  Tercih sizin! Çalışanlarınızı sadece elleri/kolları olan ve verilen işi yapan bir robot olarak mı;  yoksa düşünen, dert edinen ve çözüm üreten olarak mı görmek istersiniz? Eğer, cevabını ikinci şık ise, eğitime, çalışanlarınızın gelişimine yatırım yapın. En iyi yatırım İNSAN A yatırımdır!

Gelişim ve Rahatlık bir arada olmaz!

Deming in tezine göre; Kalite hatalarının ancak % 15 ine operatör hataları sebep verir, geri kalan büyük kısım süreç ve sistem hataları kaynaklıdır .

Bunu ben söylemesem de, aynen böyle olduğunu sahada yaptığım çalışmalardan görebiliyorum!

Operatörlerin görev tanımı aslında çok basittir: Talimatıma bakarım, işimi yaparım, eğer talimat yok ise bildiğimi yaparım . Hal böyle olunca; standartlar iş talimatlarının olmadığı, sistem / süreç eksikliklerinin olduğu ortamlarda her operatörün, beklenen işi kendi bildiği yöntemle yapması ve sonuçların da her defasında farklı çıkması kadar doğal bir sonuç olamaz.

Burada, beyaz yakaya oldukça önemli görevler düşmektedir. Standartları belirlemek, belirlenen standartları destekleyen sistem/süreçleri kurgulamak ve kurgulanan sistem/süreç üzerinden mavi yakaya eğitim vererek – kişiden, zamandan ve mekandan bağımsız olarak – her defasında işlerin aynı sıra, yöntem ve hız ile yapılıp, sürekli aynı çıktının elde edilmesini sağlamaktır. Bu da ancak; çok ciddi bir gözlem, analiz ve sıkı saha çalışması ile olabilir.

Eğer süreçlerinizdeki kalite hatalarını indirgemek istiyorsanız, daha çok saha çalışması ve efor harcamanız gerekir. En az yarım gün çalışın. Hangi yarısı olduğu fark etmez: İster ilk 12, ister sonraki 12 saat. Unutmayın; Gelişim ve rahatlık bir arada olmaz .

Bu aşamada iki konuya değinmek faydalı olacaktır: 1)Bilgili operatör / bilinçli üretim, 2) ASAKAI

1. Bilgili operatör / Bilinçli Üretim
Operasyonel Mükemmellik konseptindeki ana temalardan biri Bilgili operatör, bilinçli üretim yaklaşımıdır. Bunu için yetkin iş gücüne ve sürekli eğitim sistemine gereksinim vardır. Eğitim için aslına oldukça farklı fırsatlar / yöntemler vardır.

1) Kaizen: Kaizenler eğitim ile başlar, deneme / öğrenme ile devam eder, yaygınlaştırma ile sona erer. Kaizen süreçleri, öğrenme / öğretme için bulunmaz fırsatlardır (Kaizen is not brain storming, Its try storming).
2) OPL (Tek nokta dersler): Operasyonel süreçlerde yüzlerce konu var öğretilmesi gereken. Eğer bunlar bir plan dahilinde yapayım derseniz – gerçekleştirilmesi çok zordur. OPL ler herhangi bir anda, üretim/kalite sorumlularının bir A3 kağıdına, spontane olarak gerçekleştireceği, kısa ve nokta atışı eğitimlerdir.
3) ASAKAI: Üretimde iletişimin kalbi ASAKAI toplantılarıdır. Her sabah, saha da yapılan ve içeriği Safety, Quality, Delivery, Performance ve Sustainability olan bu ortam öğrenme / öğretme için bulunmaz fırsattır.
4) Core Training: Planlı olarak yapılması gereken eğitimlerdir. Yalının temelleri, proses bilgisi ve yetkinlik geliştirici eğitimler.
5) Rotation: Rotasyon kişileri gelişime zorlar ve iş zenginliği oluşturarak, aidiyat duygusunu geliştirir.

2. ASAKAI: Üretimde İletişimin Kalbi!

İşletmelerin en temel sorunlarından biri iletişim!

ASAKAI, tüm yöneticilerin katılımı ile sahada / ayakta gerçekleştirilen bir iletişim toplantısıdır. İşletmede bir gün önce ne olmuş, bu gün nelere odaklanacağız gibi konularının konuşulduğu, problemlerin adreslendiği, farkındalığın / bilincin artırıldığı ve günün en önemli toplantısıdır. Çünkü, sosyal paydaşlar için yapılır!

1. Safety: İlk sorulması gereken konudur. Mesaj çok nettir: Biz her zaman önceliği çalışanımızı veririz. Çalışanımızın fiziksel / psikolojik olarak sağlıklı bir şekilde işinden evine dönmesi 1. önceliğimizdir.

2. Quality: İşletmeye önce neyi sorarsanız, üretim ona öncelik verir. Kalite, üretim adetlerinden her zaman daha önce gelmelidir.
a. Customer: İade ve Müşteri şikayetleri
b. Internal: Üretim fireleri, hurdalar, re-work…
c. Supplier: Tedarikçiden gelen ürün kalite ve teslimat performansı

3. Delivery: Müşteriye o gün gönderilmesi gereken ürünlerin / sevkiyatların durumu
a. Customer: Zamanında teslimat (OTD, OTIF)

4. Performans: Üretim performansının sorgulanması
a. Makine : OEE
b. Montaj vs., : DE
c. Planlama : Plana uyum, Lead Time

5. Sustainability: Tedarik zinciri boyunca kullanılan tüm enerji kaynaklarından ortaya çıkan karbon salınımı.

6. PDCA: Aksiyonların tartışılması / güncellenmesi

7. COMPANY NEWS: Asakai toplantı sonuçlarının, tüm fabrikaya yayımlanması.

İnovasyon ve Talep Oluşturan Pazarlama

Endüstri 4.0 ya da Dijital Çağ dönemi bildiğimiz tüm değer önermeleri değiştiriyor. İş modelleri, süreçler dönüşüyor, eskinin kuralları geçerliliğini yitiriyor. Şu an yaşadığımız baş döndüren teknolojik değişimin sarsıntısını, yakın gelecekte başka bir şekilde yaşayacağımıza kuşku yok. Trend bunu gösteriyor.

Bu aşamada gelişimin tanımını ve neden meydana geldiğine bir bakmak gerekiyor sanıyorum. Teknoloji neden gelişiyor ya da neden sürekli yeni şeyler çıkıyor, icat ediliyor ?

Platon; İnsanın ihtiyaçları sınırsızdır ve bir ihtiyacın tatmini yeni bir ihtiyaç doğurur , demiş bundan 2500 sene evvel. Yani, ihtiyacı karşılayan şeyden elde edilen marjinal fayda azaldıkça tatmin oluşur ve bir ihtiyacın tatmini yeni bir ihtiyaç doğurur, anlamı çıkıyor buradan.

Peki şu andaki değişimler bizim tatmin olmamız sonucunda mu oluyor yoksa birleri bizi o noktaya doğru mu itiyor. Teknoloji neden bu denli hızlı gelişiyor? Bunu biraz düşünmek gerekiyor. Bence; bunu birileri istiyor ve sürekli olarak teknoloji üzerinden yeni ihtiyaçlar çıkarıyor. İhtiyacımız olmasa bile hatta ihtiyacımız olup / olmadığının farkında olmasak bile ihtiyacımız varmış algısı oluşturuluyor. Bundan sürekli başkaları kazanıyor. Çamaşır makinesini ev hanımları talep etmemiş, mühendisler çamaşır yıkamanın daha iyi bir yolunu geliştirmişler…

Bu konuya bir es verelim şimdilik.

Dünyada 3 grup insan vardır.

– 1. Grup: Teknolojiye / gelişmelere yön veriyorlar, inovatif çalışmalar yapıyorlar ve teknolojinin nereye gideceğine karar veriyorlar. Intel bir işlemci yapıyor, her cihazda kullanılıyor, ya da bir sensor geliştiriliyor tüm cep telefonlarına giriyor.
– 2.Grup: Gelişmeleri takip eden insanlar. Biraz bizim gibi teknolojiyi uzaktan takip etmeye, anlamaya, öğrenmeye çabalayan, azınlık bir grup.
– 3 Grup: Teknolojik gelişmelilerden ya da olan bitenden haberi olmayan muazzam bir kalabalık.

Birinci grubun asıl amacı gelişmeleri yapıp, 2. grup üzerinden – 3. grubun, yani gerçek pazarın ihtiyaçlarını belirlemek. Yani diyorlar ki; biz ihtiyaçları belirler, siz satın alırsınız. Düşünmenize gerek yok, sizin buna ihtiyacınız var, bunu kullanman lazım, bunu yapman lazım. Yıllar önce hayatımızda bu denli teknoloji yoktu. Şimdi teknoloji olmadan hayatımızı devam ettiremez duruma geldik. Ortada gerçekte talep yok ancak öyle bir teknolojik gelişim var ki talep kendiliğinden oluşuyor. Teknoloji geliştirenlerin amacı: Talep oluşturan pazarlama teknikleri ile tüketicilere yeni ihtiyaçlar belirlemek . Rekabet artık bu noktaya gelmiş durumda. Rekabet üründe değil, teknolojide.

Buradan şu kanıya varabiliriz sanıyorum. Bizim de 1. Gruba yani teknoloji geliştiren, inovasyon yapan ve ihtiyaç belirleyen yapıya geçmemiz gerekiyor.

Peki bu işi nasıl yapacağız, ya da gerekli kaynağı nereden bulacağız ?

Bu noktada Güney Kore modeli devreye giriyor. Bundan yıllar evvel bizimler aynı durumda iken şu an teknoloji geliştiren, inovasyon yapan ve ciddi Pazar sahibi olan bir ülke haline geldiler. Peki ne yapmışlar da bu noktaya gelmişler ? Regülasyon (Uzmanlığa odaklanma), Eğitim ve İnovasyon.
Bunun bence irdelenmesi, örnekler çıkarıp önce ülkemizde sonrada üretim endüstrisine uyarlanması gerekiyor kalkınma için. Aynı modeli işletmelerimize uyarlar ve elde edilen kaynağı doğru yere kullanırsak kalkınma gerçekleşecektir.

Geçtiğimiz gün dijital twin konusunu bir danışman arkadaşıma bahsettim ve kendisinin de bu konuyu işletmesine uyarlaması gerektiğini anlattım. Arkadaşım konuyu çok beğendi ve bana tahmini bütçesini sordu. Ben de 300/500 K gibi deyince, bütçe yok patronlar yeni arabalarını değiştirdiler dedi.

İşte sorunlardan biri burada. Üretme yeteneği yerine konfor alanına yatırım yapma. Ben sahip olayım sen şahit ol yaklaşımından kurtulmadığımız müddetçe, kalkınma gerçekleşemez. Üretimi altın yumurtlayan kaz olarak görüp, sürekli yumurtaya odaklanmak ve kazın gelişimine önem vermemek kazın bir gün ortadan kalkmasına sebep olur.
Üründen ziyade, üretim yeteneğine odaklanmamız gerekiyor. Karlı olup, yatırımları doğru yere yapmalıyız, değişmeliyiz. Çünkü değişmezsek, müşteri bizi değiştirecektir.

Maliyet Azaltım Stratejileri

Pazarlama ve Yeni Ürün Devreye Alma

Üretim endüstrisinde iki farklı işletme modeli vardır.

1. Birincisi; kendi ürününü geliştirip, üretip / ürettirip pazara sunan işletmeler (Sony, Toyota, Apple),
2. İkincisi; kendine ait ürünü olmayıp, birinci gruba üretim / ürün geliştirme anlamında hizmet veren işletmeler (Yan sanayi, Fason imalat ya da proses endüstrisi).

Pazarlama faaliyetleri iki model için de kısmen farklılık gösterse de özünde amaç aynıdır. Müşteri kazanma…

Eğer kendi ürünüz var ve cironuzu bunun üzerinden elde ediyorsanız öncelikli olarak pazarın gerçek beklentisini / ihtiyacı çok anlamanız gereklidir. Pazara ne sunulacak, hangi alanda boşluk var ya da hedef kitleniz neresi olacak gibi soruların cevabı bulunmadan ilerlemek genelde fecaat ile sonuçlanır.

Satış ve Pazarlama bölümleri tamamen farklı iş alanları olmasına rağmen, birçok işletmede aynı çatı altında, tek bir fonksiyonmuş gibi yönetilmeye çalışılır. Bunun temel sebebi pazarlama sürecinin tam olarak ne iş yaptığının anlaşılmamış olmasıdır.

Kotler pazarlamanın tanımını bulmak ve doldurmak , olarak yapar. Bir başka ifade ile satış yapmayı gereksiz kılmaktır pazarlama süreci. Talep oluşturan pazarlama stratejileri ile ürünün pazarda ihtiyaç oluşturması ve kendi kendini satması olarak da amacını tanımlayabiliriz. Satış ise, var olan ürünleri çeşitli kanallardan tüketici ile buluşturma ana temasına odaklanır. Bir başka ifade ile pazarlama olmadan satış olamaz da diyebiliriz.

Bu bağlamda, stoklarınızda satılmayan ürün olmasın istiyorsanız; doğru ürün, doğru miktar, doğru zaman konularına odaklanın.

 Pazarlama bölümü kurun ve Pazar araştırmalarına öncelik verin. Pazar ne istiyor, ne üretirsek satarız ya da pazardaki boşluk nedir gibi soruların cevaplarını bulmadan, sezgisel yöntemlerle ürün geliştirmeye karar vermeyin. Pazara duyarlı olun, yavaş yavaş acele edin ve doğru ürüne karar verme kararını konsensüs ile alın. Bilginin gücünü kullanın ve sahadaki anlamlı verilerden anlamlı bilgi çıkarabilmek, mevcut verilerinizden yönlendirici bilgi üretebilmek için teknolojiden faydalanın (Kamçı etkisi / Endüstri 4.0).

 Üründe aşırı / az fonksiyonalite olmamasına dikkat edin. Her şeyi vermeye çalışmak, bazen hiç bir şeyi verememenize neden olabilir. Benzer şekilde maliyetleri azaltacağım diye de müşterisi olmayan bir ürün de yapmayın. Hedef kitle ve beklentilerini iyi analiz edin. Unutmayın; Kalite kullanıma uygunluktur. Hedef kitlenizim kullanınımına / beklentilerine uygun ürünler belirleyin. Kimse evine, çok fonksiyonel bile olsa 100.000 TL ye bir çamaşır makinesi almaz. Ürünün üretilebilir (teknolojik olarak), satılabilir (fiyat olarak) olması pazarlama sürecindeki en kritik aşamalardandır.

 Ürün yaşam sürecinin sıkı takip edilmesi yine bu aşamada önemli konulardandır. Ürünler, yaşam eğrisinin farklı evrelerinde farklı karakteristikler sergilerler. Pazara ilk girişte stoğa üretim yapmak gerekirken, son evrelere doğru ise talep odaklı üretim yapılması gerekir. Ayrıca, ürüne talebin azalmaya başladığı nokta (Decline point) eğer iyi takip edilmez ise, yen, ürün pazara geç sunulur ya da erken ürün sunuşu ile daha önceki ürünün Pazar payı daralır.

 Pazarlama maliyetleri, eğer doğru olarak yönetilirse bir masraf değil, geleceğe yatırım aracıdır; ancak iyi yönetilmez ise hem kendini hem de kendinden sonra gelen süreçleri olumsuz etkilediği için tamamen boşa harcanana zaman / maliyet demektir.

Eğer kendi ürününüzü üretmiyor, proses endüstrisinde iş yapıyorsanız müşteriye sunacağınız yegane unsur operasyonel yeterliliğinizdir. İş süreçlerindeki standardizasyon, teknolojik yeterlilik, insan kaynağında yetkinlik, çeviklik ve yalınlık bu aşamada ana sanayinin öncelikli beklentilerindendir. Müşteri bu aşamada son kullanıcı değildir, arada başka biri yani ürünün gerçek sahibi vardır. Beklenti ise hız, maliyet ve kalitedir.

Bu bağlamda, ana sanayi için tercih edilen bir işletme olabilmek için; üretim sistemlerine ve insana yatırım yapmaya odaklanın.

 Operasyonel Mükemmelik ana teması altında tüm iş süreçlerimizi standardize edin. Yaptığınızı yazın, yazdığınız yapın. Unutmayın her ana sanayi denetim yapar, sonra karar verir. Denetimi geçmek için değil – sürekli bu şekilde üretmek için standartlara yatırım yapın.
 Teknoloji; hız ve esneklik demektir. Kazancınızın önemli bölümünü konfor alanınıza değil, üretme yeteneğinizi artırma yönünde kullanın.
 Yetkin iş gücü olmazsa olmaz. Gerek beyaz yaka, gerekse mavi yaka. İnsana yatırım yapın ve kaliteli iş gücü ile üretim yapın.

Yeni Ürün Devreye Alma

Pazarlama süreci ne üretileceği, pazara ne sunulacağının belirlenmesi sürecidir. Bu aşamada ürün özellikleri karara bağlanmış ve artık yeni ürünün geliştirilmesi gereklidir.

Yeni ürün geliştirme (NPI: New Product Introduction) süresi bir eşzamanlı mühendislik uygulamasıdır. Farklı firmaların / fonksiyonların maksimum derecede bilgi paylaşarak, etkin iletişimde bulunduğu bir nevi proje yönetimi faaliyetidir. Amaç; pazarlamanın istediği ürünü üretilebilir ve satılabilir olarak tasarlayarak seri üretime geçişi sağlamaktır.

Üretilebilir demek, üretim süreçlerinde teknolojik, malzeme tedariğinde temin edilebilirlik; Satılabilirlik demek ise uygun fiyat dahilinde olması demektir. Bu hiçte kolay olmayan süreci yönetebilmek pek kolay değildir.

Bu bağlamda, üretilebilir ve satılabilir yeni ürünü hızlı bir şekilde geliştirebilmek için;

 Tedarikçilerimiz ile güvene dayalı, uzun vadeli stratejik iş birlikleri kurun. İletişimin kalitesini (hız ve güvenirlik) artırmak için sanal ağlar ile süreçlerinizi tüm tedarik zinciri boyunca birbirine entegre edin. Ortak KPI lar koyun, toplam maliyet konusuna odaklanın ve süreci bilgi teknolojileri üzerinden yönetin.
 Eş zamanlı mühendislik ürün geliştirme sürecinin ana temasıdır. Uzmanlığınıza odaklanın ve bazı işleri sizden daha iyi yapanlara teslim edin. Onların bilgi ve teknolojilerini kullanarak esnekliği ve hızı yakalayın.
 Hızlı prototip geliştirebilmek ya da siparişi 1 adet ürünleri yapabilmek için teknolojiden faydalanın. Dijital ikiz, simülasyon, eklemeli üretim teknolojileri üzerine kurgu yapın. İnsan kaynağı ve teknolojik yetkinliğinizi artırın.
 Organizasyonda matris yapılmaya önem verin, siloları kaldırın. Silo tarzı organizasyonlar ekip çalışması karşısındaki en büyük engellerdir.
 Yeni ürün geliştirme maliyetleri geri dönüşü olmayan maliyetlerdir. Sürekli olarak maliyetleri ölçün, kayıt altın alın, ürün yaşam döngüsü sonucunda ne elde ettiğinizi değerlendirin.
 Yeni ürün geliştirme sürecinin bir çıktısı da üretim dokümanlarıdır. Üretim dokümanlarının hazırlanması ve üretimin bu dokumamlar üzerinden olmasının sağlanması kültürünü işletmenize yerleştirin.

İşletmeler neden batar?

İşletmeler en üst perdeden konuştuğumuzda rekabetçi olamadıkları için yok olurlar! Ama nakit akışı, ama Pazar kaybı, ama kalite/verim problemleri; Hepsinin vardığı yer; Rekabet edemememektir…

Kodak ın You press the button, we do rest sloganını bu gün görmememiz, ya da Dell in Leagile metotlar ile kişiselleştirilmiş ürünleri, maliyet ve teslimat hızı anlamında rakiplerine oranla daha etkin üreterek rekabet avantajı elde etmesin altında yatan ana unsur izledikleri Stratejilerdir.

Rekabetçi olabilmek için doğru Stratejiye, bunun içinde etkin bir stratejik planlama sürecine gereksinim vardır. Hedeflerin tesadüfen gerçekleşme olasılığını beklemeyip, şansı planlamak olarak da tanımlayabileceğimiz planlama süreci stratejik yaklaşımın ana temasıdır. Planlama sürecinde hata yaparsanız, planlarınızda da hata olur. Yeni ürün geliştirme, yatırım ya da proje yönetimi gibi süreçlerde zamana ve maliyete etki eden en önemli hataların yapıldığı evre planlama evreleridir. Bu nedenledir ki gerek PDCA, gerek PPS ve gerekse DMAIC tarzı problem çözme tekniklerinde problemi tanımlama, kök nedenleri anlama, karşı önlem geliştirme gibi adımlar, planlama adımı içine alınır ve üzerine oldukça efor harcanır. Planlama sürecinde, yavaş yavaş acele etmek ve terzi misali iki kere ölçüp, bir kere kesim yapmak, her zaman faydalıdır (Well stated problem is half solved).

Hemen her işletme büyüme/ciro artışı yönünde stratejiler geliştirir. Kimi işletmeler; kapasite artırma yaklaşımı ile makinelere yatırım yaparlar. Ölçeği büyütüp maliyetleri azaltmayı ve volüme artışından ciro artırmayı hedefler. Kimileri ise; ölçek yerine kapsamı genişletmeye odaklanır ve İnovatif ürünler geliştirerek, pazarın ihtiyaçlarını belirlemeye ve buradan daha yüksek ciro elde etmeye çalışırlar. Bunun için Ar-Ge ye, insana yatırım yaparlar.

Bugün, her iki stratejiye de rastlamaktayız. Ancak, günümüzde değişimin lineer değil logaritmik olarak artış göstermesi – ölçek ekonomisinin yerini kapsam ekonomisine bırakmaktadır. Artık, aynı şeyleri sürekli yapan değil, benzeriz şeyleri sıklıkla ortaya çıkaran işletmeler ayakta kalabilmektedir.

Bu durum bize iki şeyi hatırlatmaktadır:

#1 Pazarda fiyatı müşteri belirler, EĞER ki son derece inovatif ve başka yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız (Kotler).
#2 Eğer sadece 1 şey için bilinirseniz, Pazar size başka bir şey vermez (Trout).

Apple, herkesin taktir ettiği inanılmaz bir işletme. Polonya ekonomisinden daha büyük bir ekonomiye sahip olan bu işletme acaba gerçek olarak nasıl bir strateji izlemiştir?

Cevap aslında çok basit. Şimdi önce Apple pazarlama stratejilerine bir bakalım

1. İnovatif ürünler tasarlama: Apple için order winner kavramı üründe fonksiyonelitedir. Yani Apple müşterileri genelde Apple markasını en iyi fonksiyonalite ye sahip olduğu için tercih etmektedir. Nu nedenle, sürekli olarak inovasyon yapılmalı, ürünlere yeni özellikler/fonksiyonlar eklenmelidir.

2. Yüksek Hızlı Ürün Yaşam Döngüsü: Bir ihtiyacın karşılanması yeni bir ihtiyaç doğurur. Küreselleşme ve teknolojik gelişimin eskiye oranla çok daha hızlı olması, yeni ihtiyaçların da hızlı bir şekilde ortaya çıkarmasını gerektirmektedir. Bu konsept de Apple için vazgeçilmez bir pazarlama stratejisidir.

3. Kalite: Kalite artık hijyen faktörü duruma geldi. Ancak burada kalitenin boyutlarına ve Apple için kalitenin ne anlama geldiğine bakmak gerekir. Apple müşterisi neden dolayı ürünleri tercih etmektedir. Marka algısı, fonksiyonalite, servis kolaylığı, uzun ömür, dayanıklılık ya da kullanıma uygunluk… Kalite kavramı, Apple için qualifier konseptindedir. Yani, İnovasyon kadar birinci önceliğe sahip olmasa da önemlidir. En iyi kalite yerine yeteri kadar iyi ancak inovatif ürünleri, hızlı bir şekilde piyasaya sunmak birinci önceliktir.

4. Sıra dışı promosyon / tanıtım: Lansman ve tanıtımın asıl amacı, satış yapmayı gereksiz kılarak; ürünün kendi kendisini satmasını sağlamaktır. Spectacular promosyonel faaliyetler tam da bu işe yarar ve talep oluşturan pazarlama teknikleri sayesinde ürünlerin daha pazara çıkmadan, müşterileri tarafından kabul görmesini sağlar.

5. Ayrıcalıklı fiyat: Her şeyin bir bedeli bar. Marka olmak ve bununla beraber sıra dışı hizmet / ürün sunmanın da bedelini müşteri ödemelidir.

Bu stratejiler çok iyi güzel de nasıl hayat bulacak. Mükemmel planlar yaptınız ancak ortada ürün / üretim olmaz ise pazarlama stratejileri başarıya ulaşamaz. Her pazarlama stratejisinin arkasında, ona entegre ve destekleyen etkin bir üretim stratejisi vardır.

Apple, önceleri üretimi kendi yapardı. Ancak, istediği sonuçları imalat tarafında elde edemediği için pazarda da hedeflerine ulaşamadı (Macintosh). Çünkü üretimde Esneklik, Volume artışı ve ürün çeşitliliği konusunda uzman değildir. Apple ın uzmanlığı tasarım ve pazarlama süreçleriydi.

Bu durum karşısında; Apple üretim işini kendisinden çok daha iyi yapan FoxConn ile stratejik iş birliğine giderek, tüm üretim süreçlerini dışarı kaydırdı.

FoxConn un stratejisinin temelinde Apple ın pazarlama stratejilerine tam uyum vardı. Yaşam döngüsü kısa olan, inovatif ürünleri, volümden bağımsız olarak hızlı bir şekilde pazara sunmak ve bunları yaparken de maliyet / kalite faktörlerinden ödün vermemek stratejisinin temellerini oluşturuyordu. Bunu da LEAGILE stratejiler ile başardılar…

Pazarlama Stratejileri
-İnovatif Ürünler
-Kısa ürün yaşam döngüsü
-Sıra dışı promosyon/tanıtım
-Özel fiyat

Üretim Stratejileri
-Esneklik
-Kalite
-Maliyet

IoT: Yeni Çağın Üretim Standardı

Doğru üretimi yapabilmek gerçekten mucize gibi bir bey. Tek bir proseste, 1 adet ürün yapabilmek için dahi birçok verinin; hazırlanmasına (0. Preperation: İş Emri), ilgili yerlere iletilmesine (1.Transmittting: Dokuman, Teknik resim), süreçlerde işlenmesine (2.Processing: Set-up & Parametre & Run), sahadan toplanmasına (3.Capturing: Üretim bilgileri; adet, fire, süre, duruş vs.,), analiz edilmesine (4.Analyzing: OEE, vs.,), raporlanmasına (5.Reporting:) ve buradan anlamlı sonuçlar çıkararak kararlar alınması (6.Desicion Making) gereksinim vardır.

Bu veri trafiği; bir ürün, bir süreç için böyleyken, yüzlerce ürün, yüzlerce prosesin olduğu bir işletmede, bir de üzerine tedarikçiler ve müşterilerin eklenmesi ile oluşan tedarik zincirinde acaba nasıldır? … Bu büyük veri, her gün; ama doğru ama yanlış mutlaka akar.

İşletmelerin yaşadıkları sorunların başında, veri trafiğini / bilgi çevrimini etkin yönetememeleri gelmektedir. Bu trafiğin, süreçler arasında entegrasyon (yatay/dikey) olmadan ve büyük veri yönetimi stratejileri geliştirilmeden yönetilebilmesi artık olanak dışıdır. Üretim ortamlarının, giderek daha dinamikleştiği dijital çağda, bilgi yönetimi stratejik öneme sahiptir. Yeni dönem, bilgi yönetimi üzerine şekillenmektedir.

Akıllı fabrika; insan, makine ve ortam içinde bulunan nesnelerin, yazılım/donanımlar aracılığıyla, birbirleriyle etkileşimli iletişime geçip işbirlikçi bir yapıda çalışabildiği ve birçok akıllı nesnenin özerk olarak kararlar alabildiği sistemler bütünüdür. IoT ile nesnelere kimlik kazandırabilmekte, nesneyi bir varlık haline dönüştürebilmekte ve kimliği (ID) olan bir nesneye her yerden bilgi gönderebilip/alabilmekteyiz. Üretimin yeni standartları IoT devrimi üzerine kurulmaktadır.

Dijital çağda birçok uygulama IoT ağları üzerinden gerçekleştirilebilecektir. IoT’nin kullanılır olmasının en büyük avantajlarından biri gerçek zamanlı veriye, mobil olarak bile ulaşabilecek olmamızdır. Bu sayede gerçek zamanlı analizler yapıp, daha doğru/hızlı kararlar alabilme şansını yakalayacağız.

– Üretimdeki bir makinenin, üzerindeki sensörler ve yazılım algoritmalarıyla arıza yapmadan önce bakım gereksinimini belirtmesi (Smart Process Control),
– Ürünlerin karakteristiklerine göre kendi üretim rotalarını belirleyebilmesi (Smart Routing),
– Kimyasal proseslerin bir sonraki ürüne göre otomatik olarak proses parametrelerini ayarlayabilmesi ya da dış ortam değişimlerine karşı kendini re-configure edebilmesi (Smart De-Centralized Desicion)
– Akıllı robotların ortam şartlarına en uygun davranışa analizler sonucunda karar vermesi (Autonomous Robots),
– Ürün ve ürün taşımasında kullanılan palet/konteynerlerin izlenebilmesi (Smart Tracebility),
– RFID uygulamalarıyla depo operasyonlarında ürün arama, sayma gibi gereksiz işlerin ortadan kalkması (Smart WH Management),
– Ürün geliştirme sürecinde bazı parçaların 3D yazıcılarla üretilmesi (Fast Development),
– Simülasyon teknikleriyle sanal ürünler üzerinden lansmanların ve ürün geliştirme sürecinin yönetilmesi, yapay zekâ algoritmalarıyla akıllı ürünler ve nesneler üzerinden alınan verilerden anlamlı, yapılandırılmış bilgi türetilerek (ne üretilecek, ne sipariş açılacak, vs.) kapasite, üretim planlama süreçlerinin etkin yönetilmesi (Agile Manufacturing),

Kısaca: IoT dijital çağın üretim standardıdır. Bilginin, en önemli rekabet unsuru olduğu günümüz koşullarında, artık teknoloji tabanlı süreçlere sahip olamazsak, rekabetçi olamayacağımız kesindir.

Veri ve Bulut Bilişim (Cloud Computing)

Veri yönetiminde, standartlaştırılmış yaklaşım eksikliği endüstriyel çağ işletmelerin en öncelikli sorunlarından biridir. Üretim ortamlarının son derece dinamik olması ve teknolojik yetersizlikler bunun temel nedenlerindedir.

Dinamik üretim ortamlarında işlerimizi planlamak/koordine edebilmek, süreç performansını izlemek, problemleri analiz edebilmek için sürekli veri üretir, gönderir/alırız. Alınan verileri yorumlar, yeni kararlar alır, daha sonra yeniden veri olarak üretir ve göndeririz. İş emirleri, ürün/süreç dokümanları, kontrol planları, üretim verileri, planlı bakım, vs. Ancak sahadan gelen farklı formattaki verilerin (yapılandırılmamış veri), değişik platformlarda saklanması (veri siloları), Excel /Word gibi programlarla analiz ve güncelleme süreçlerinin yapılmaya çalışılması (veri manipülasyonu), iş formlarının/süreç dokümanlarının manuel ya da e-mail yoluyla iletilir olması sonucunda (veri güvenirliği), süreçler/bölümler arasında hatalı, geç veri paylaşımı yapılabilmekte, bunun sonucunda istenilen çıktı elde edilememekte, performans ve maliyet kayıpları yaşanabilmektedir. Eski ürün dokümanı üzerinden hatalı üretim yapılması (kontrollü kopyanın güncellenmemesi ya da eskisinin hâlâ üretimde olması), yanlış malzeme kullanımı (ürün ağacının güncellenmemesi ya da güncellenen ürün ağacının sahaya iletilmemesi), farklı ürün üretimi (iş ermininin yanlış okunması) veya makinenin bakımsızlık nedeniyle beklenmeyen bir anda arıza yapması (makine duruşlarının zamanında analiz edilmemesi) gibi problemlerin nedenlerinde biri veri yönetimi/iletimi ve analizinde yaşanan sıkıntılardır (poor data management).

Süreçleri yönetebilmemiz için güncel, ulaşılabilir ve gerçek zamanlı veri akışının/analizin olabilmesi son derece elzemdir. Ancak veri yönetiminde kullanılan ara çözüm bollukları veri siloları, tekrarlamalı/tutarsız veriler oluşmasına; veriye ulaşamama, yorumlayabilme güçlükleri yanlış ya da geç kararlar alınmasına neden olmaktadır. Bu sorunları giderebilmek için veri yönetiminde standartlaştırılmış yaklaşımın sergilenmesi gereklidir.
Endüstri 4.0 teknolojileri bu soruna çözüm üretebilmektedir.
Bulut Bilişim (Cloud Computing): Yazılım ve network ağları bizi kendi kurallarına çekiyor. İş süreçlerinin yönetiminde IT teknolojilerini etkin kullanmadan sonuç üretilebilmesi neredeyse imkânsız bir hale geliyor. Ürün geliştirmek için CAD gibi kompleks yazılımlara (applications), üretimi yönetmek için ERP, müşteri ilişkileri için CRM gibi sistemlere (platforms), gerek iç gerek dış dünya ile iletişim kurabilmek için de network ekipmanlarına (infrastructure: server, gateway, vs.,) ihtiyaç duyuyor ve hiç de azımsamayacak oranda maliyetlere katlanıyoruz. Lisans maliyetleri, donanım maliyetleri, yönetim maliyetleri.

Bulut Bilişim, bize gerekli olan bu üç bileşeni, talep ettiğimiz anda, her daim kullanıma hazır ve kullandığımız kadar ödemek üzere kurgulanmış bir modeldir. Aynen, elektriğe ihtiyacınız olduğunda, cihazınızı prize takıp – enerji ihtiyacınız giderdiğiniz gibi bulut bilişimde de ihtiyacımız olan uygulama, platform ve donanıma sanal olarak ulaşabilmekteyiz. Elektriğin nasıl üretildiği/dağıtıldığı hakkında bilgi sahibi olmamız gerekmediği gibi bulut bilişimde de işin arka planında ne olduğunu bilmek zorunda değiliz. İhtiyacımız olan depolama alanı, iş süreçlerini yönetmek için gereken donanım/yazılım ve platformlara artık bulut üzerinden ulaşabiliyoruz.

Değişimin Değiştirdikleri

Eskinin hükmünün kalmayacağı yeni bir dönem içindeyiz. Teknolojik gelişim, küreselleşme ve sosyo kültürel değişimler tüketici tercihlerini, pazar dinamiklerini ve iş standartlarını değiştirmekte, endüstriyel çağın rekabet ortamı yerini dijital çağa bırakmaktadır. Artık beklentileri tamamen farklı yeni tüketici kitlesiyle karşı karşıyayız. Tüketiciler daha bilinçli, sorgulayıcı ve her şeyden önce kendi öneminin farkındalar. Standart ürün, standart kalite yerine özel ürünleri, yüksek kalitede ve hemen istemektedirler. Çeşitlilik giderek artmakta, ürün yaşam süreleri kısalmakta ve maliyetin yanında fonksiyonalite/hız faktörleri tercih edilme kriterleri olmaktadır.

Ne üretileceği, ürünün özelliklerin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticilerin söz sahibi olduğu dönemde müşteri ve tedarikçilerle kısıtlı iletişime geçiliyor, hemen her şey iç bünyede, büyük ekipman parkurlarında yüksek miktarlarda gerçekleştiriliyordu. Standart/tekrarlamalı üretim süreçlerinin varlığı, yetkin iş gücü gerektirmiyor, eğitim-gelişim konuları çok az gündeme alınıyordu. İşletme performansları ciro, toplam kârlılık, birim maliyet gibi finansal ölçütler kullanılarak takip ediliyor, teknoloji ağırlıklı olarak standart ürünleri etkin bir yöntemle, büyük miktarlarda üretilmesine olanak sağlamak amacıyla kullanılıyordu. Ürün çeşidinin az olması, üretim hatlarında sık ürün/model dönüşü yapmadan, standart modellerden yüksek miktarlarda üretim yapılabilmesine olanak tanıyordu. Seri üretim (mass production) konseptine dayanan bu yöntemin en önemli avantajı ölçek ve fırsat ekonomisiydi. Ölçek büyüdükçe birim maliyetler düşüyor, üretici daha fazla kâr elde ediyordu.

Ancak dijital çağda ölçek giderek küçülmekte, rekabet şartları değişmektedir. Tüketicilerin farklı beklenti ve eğilimleri ürün çeşitliliğinin artmasına, miktarın düşmesine ve ürün yaşam sürelerinin kısalmasına neden olmaktadır. Tüketici beklentilerinin standart ürünlerden → özel, kişiselleştirilmiş ürünlere doğru yer değiştirmesi, ‘yüksek miktar-düşük çeşitlilik’ konseptinin yerini ‘düşük miktar-yüksek çeşitliliğe’ bırakmasına, ölçek ekonomisinin birçok alanda geçerliliğini yitirerek işletme süreçlerinin kapsam ekonomisine odaklı bir hale gelmesine neden olmaktadır. Değişkenliğin ve belirsizliğin yüksek olması, hız ve kalite beklentilerindeki artış yeni dönem üretim stratejilerinin eskiye göre çok daha farklı olmasını gerektirmektedir. Artık, sadece ölçek ekonomisine endeksli seri üretim konsepti ve endüstriyel çağ bakış açısıyla tüketici beklentilerinin karşılanması mümkün değildir. Dijital çağ, kişiselleştirilmiş-yenilikçi ürünleri seri üretim performansıyla yapabilme konsepti üzerine kurulmaktadır.

Kişiselleştirilmiş ürünlere olan rağbet inovasyon ve ürün geliştirme sürecini daha anlamlı hale getirmektedir. Pazara yön veren stratejilerle tüketici beklentilerini herkesten önce fark edip, inovatif ürünleri hızlıca geliştirebilmek, dijital çağın en önemli rekabet gücüdür. İnovatif ürün hem pazarda kalıcı olmanızı hem de ürününüzü daha pahalıya satabilmenize olanak sağlıyor. Dünya sınıfı üreticiler inovatif ürünler geliştirmek için olanca güçleriyle çabalıyor, bu konuya ciddi kaynak ayırıyorlar.

Kaynak ayırmak… İşte mesele aslında burada başlıyor. İnovasyon için gereken kaynağı nereden buluyorlar? Nitelikli kadroların ücretlerini, araştırma geliştirme faaliyetlerinin maliyetlerini nasıl karşılıyorlar?

Cevap aslında çok basit. Giderleri ve fırsat maliyeti kayıplarını azaltıp, buradan elde edilen kaynağı inovasyona ayırıyorlar.

Eskiden hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibiyken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamıyla müşterinin kontrolüne girmiştir. Önceleri “Gelir = Gider + Kâr” olan üretim formülü, bugün müşterinin ürün fiyatını belirlemesi sonucunda “Kâr = Gelir – Gider” halini almıştır. Hatta, iktisatçıların yaklaşımına göre bu formüle bir de üretim ortamında, tercihler sebebi ile vazgeçilen en iyi alternatifin ölçüsü, fırsat maliyetleri de eklenmekte ve kârlılığın formülü “Kâr = Gelir – Gider – Fırsat Maliyeti” olarak tanımlanmaktadır. Artık, üreticiler eskiden olduğu gibi kârlılıklarını artırmak için ürün fiyatını artırma şansına sahip değiller. Yeni formül, kâr’ın bir etken değil, üretim fonksiyonunun bir sonucu olduğunu ve kârlılığı artırabilmek için yapılacak yegane şeyin giderleri ve fırsat maliyetlerini azaltmak olduğunu açıkça belirtmektedir.

Giderler, yaptığımız tüm faaliyetler sonucunda oluşurlar. Bazıları zaruridir ancak oldukça önemli kısmı engellenebilecek problemler sonucunda ortaya çıkarlar. Kayıplar sonucu oluşan verimsizlik, pazardaki belirsizlik nedeniyle elde edemediğimiz hız, süreçlerdeki değişkenlik sonucunda ortaya çıkan kalitesizlik gerçekte giderlerimizin istenmeyen kısmının ana nedenleridir. İşte: ‘verim, hız ve kalite’, yeni dönem işletmelerinin aynı anda sahip olması gereken üç hayati unsurdur. Dünya sınıfı üretici olup, yeni döneme ayak uydurabilmek ancak bu üç unsurun bir araya gelmesiyle mümkündür.

Yeni dönemde hataya hiç yer yok! Sadece değişime açık ve hızlı öğrenme yetisine sahip firmalar ayakta kalacaklar. İşletmeler artık hiç olmadıkları kadar verimli, hızlı ve kaliteli olmak zorundalar. Üstelik bunu sadece kendi bünyelerinde değil, tüm tedarik zinciri boyunca yapmaları gerekecek. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyelerini en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak operasyonel mükemmelliği arayan üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli, ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler artık hiçbir işletmenin tek başına üstesinden gelemeyeceği boyutlardadır. Bu boyut, tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır.

Yeni yaklaşım ‘toplam maliyet’ kavramında hedef sadece sizin maliyetlerinizin aşağı alınması değil, toplam maliyetin (tedarikçi + üretici + dağıtıcı) aşağı alınmasıdır. Artık firmaların değil tedarik zincirinin kalitesi, hızı ve maliyeti rekabet etmektedir.

Bu durumun sonucunda;

1) Dijital çağda, endüstri çağına göre daha sık ürün geliştirilecek ve bunu hızlı yapabilenler daha rekabetçi olacaklar (Fast Product Development).

2) Üretimde küçük lot adetleri ve sık ürün/model dönüşü yaparak çalışmamız gerekecek (Leagile Manufacturing).

3) Silo tarzı organizasyonların yerini değer zinciri organizasyonları alacak, yetkin ve problem çözebilen insan kaynağı norm haline gelecek, başarı/performans kriterleri ve ölçütleri değişecek (Value Stream Management).

4) Pazarın yerini müşteri ağları alacak (Network is your Customer).

5) Veri konsepti, stratejik varlığa dönüşecek ve veriden anlamlı bilgi türetebilen tedarik zincirleri kazanan olacak (BDESC: Big Data Enabled Supply Chain).

Endüstri 4.0 ve Stratejik Pazarlama

İnanılmaz bir hız ile değişen bir dünyada yaşıyoruz. 1943-de IBM-in eski CEO-sunun “Dünya-da ancak beş adet bilgisayar için pazar olabilir” sözünden yaklaşık olarak yetmiş yıl sonra baktığımız zaman mevcut durumda bunun tam aksine bir gelişme olduğunu görmekteyiz. Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamakta (moore law) ve elektronik / iletişim sektöründeki gelişimler tüketici alışkanlıklarını tamamen değiştirmektedir.

18.Yüzyılın son çeyreğinde buhar makinesinden güç üretilmesi ile başlayan endüstri devrimini (Endüstri 1.0), 20.Yüzyılın başlarında Henry Ford-un ilk seri üretim hatlarını kurması ile başlayan süreç takip etti (Endüstri 2.0). O dönemde üretim batlarında tek ve sadece siyah bir modelin (Model T) üretimi oluyor ve müşteriler seçme özgürlüğüne pek sahip değildi. Zamanla gelişen rekabet ve değişen müşteri beklentileri sonucunda üretim sistemleri de gelişti ve 1950-lerden sonra kısmi olarak üretim süreçlerinde endüstriyel otomasyon sistemleri kullanılmaya başlandı (Endüstri 3.0). Özellikle PLC, DCS gibi sistemlerin yaygın bir şekilde kullanılması bilgisayar destekli / kontrollü üretim sistemlerinin gelişmesine oldukça katkı sağlamıştır. Bu sayede üretim süreçleri eskiye oranlarla daha hızlı, basit olduğu gibi ürünler de standart olarak (aynı kalite, aynı hız, vs.,) üretilmeye başlandı. Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etti ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiştir ve endüstri 4.0 denilen nesnelerin interneti kavramını ortaya çıkarmıştır. Internet ve mikro elektronik alanındaki gelişmeler neticesinde artık nesneler çevrelerini algılayabiliyor, ileri seviye yazılımlar ile algıladıkları verilerden anlamlı bilgiler çıkarabiliyorlar. Bireysel mobil ekipmanları olan müşteriler yeni teknolojiler sayesinde sipariş verme, sipariş takip etme gibi konular basta olmak üzere lojistik süreçlerinde doğrudan yer almaktadırlar. Bunun doğal getirisi olarak mobilite, iş yapış standartlarında önemli değişiklikler olmaya başlamakla birlikte artık firmalar bu değişimi bir rekabet unsuru olarak görmektedirler.

Bu gelişmelerin paralelinde üretim süreçlerinde de ciddi değişimler meydana gelmektedir. Akıllı telefonlar, tablet bilgisayarlar ve giyilebilir akıllı cihazlar üzerlerinde taşıdıkları sensörler sayesinde her geçen gün gerek üretim gerekse lojistik süreçlerinde giderek artan bir oranda uygulama alanı bulmaktadırlar. Bilgi transferi, yönlendirme, karar verme, gerçek zamanlı süreç takibi gibi destek fonksiyonlarının giderek daha da ucuza mal edilen sensörler ve geliştirilmiş yazılım uygulamaları aracılığı ile yapılabiliyor olması özellikle hız, kalite ve maliyet anlamında firmalara önemli avantajlar sağlamaktadır. 1990-ların başında 2G konsepti ile ortaya çıkan mobil telefonlar ile sadece ses ve mesaj iletişimi kurabiliyorken, 3G sayesinde GPS üzerinde pozisyon belirleme ve data transferi gündelik yaşantımızın bir parçası oldu. Bu günlerde 4G-nin gelişmeye başlaması ile birlikte video konferans, 3D grafikler ve sensor teknolojilerinin mobil ekipmanlar girmesi ile birlikte bir çok şeyi ölçmeye, islerimizi mobil cihazlar üzerinden yapmaya başladık. Akıllı telefon ve tablet bilgisayarlar bugün bir çok alanda uygulama alanı bulmaktadır ve giderek artan bir oranda tedarik zinciri sürecinin önemli bir parçası olmaktadır. fiimdilerde ise 4.5 G yi konuşuyoruz.

Kısaca; Dünya önce Atölye düzeninden, Fabrika düzenine geçiş yapmış ve şimdilerde de Fabrika düzeninden Akıllı Fabrikalara doğru bir geçiş sürecindedir.

Peki biz acaba şu an ne durudayız ? Özellikle KOBİ-lerimiz üretim süreçlerini nasıl yönetiyorlar ? Endüstri 4.0-ın konuşulduğu (akıllı fabrikalar) dönemde bir acaba ne durumdayız?

Stratejik plan denildiğince birçoğumuzun aklına ilk olarak büyüme ve büyümek denildiğinde de ekipman yatırımı gelir. Yani ürün / üretim sayısını artırma yönündeki planlar genelde stratejik planların aslını oluşturur bizde. Patronlar ilk olarak ne kadar para yatıracaklarını ve bu paranın ne zaman geri döneceğinin hesabını sorarak stratejik kararları onaylarlar (ROI, IRR). Bir bakıma finansal olarak hesaplanamayan bir yatırım, gerçekte ölü yatırım gibidir bir çoğu için. O nedenledir ki bir çok firmada halen ERP gibi temel yazılımlar bile henüz mevcut değilken, üretim sahasında klasik yöntemler ile süreçleri yönetilen modern ekipman parkurları mevcuttur. Bir başka ifade ile modern görünümlü atölyeler…

Hiç bir muhasebe sistemi gizli kayıpları ya da fırsat maliyeti kayıplarını ölçemez.

• Yetkin olmayan bir personel (konusunda eğitimsiz) ile yetkin olan personel (konusunda eğitimli) arasındaki iş sonuçlarının finansal etkisi nedir?

• Mavi yaka sirkülasyonunun 15% olduğu bir işletmenin gerçek finansal kaybı nedir?

• Ürün geliştirme sürecindeki 1 günlük kısalmanın, ürün hayat eğrisine ya da firma karlılığına gerçek finansal katkısı nedir?

• İyi bir bakım sistemi ile iyi olmayan bir bakım sistemi arasındaki gerçek finansal kayıp nedir?

• Sistem olmadığı için manuel takip edilen malzeme seviyelerinde, bir atlama sonucu eksik malzeme oluşması ve ürünlerin müşteriye sevk edilememesinin gerçek finansal maliyeti nedir?

• Müşterilerin on-line sistem yerine halen telefon ya da fax ile sipariş geçmesi nedeni ile oluşan sipariş kayıplarının gerçek finansal karşılığı nedir?

• Talep tahminle hatası sonucu gereğinden fazla üretim yaparak stokların şişmesi ve bu üretim yerine başka üretimlerin yapılamaması sonucu kaybedilen fırsat maliyetinin finansal karşılığı nedir?

• Fabrika mühendislerinin süreç ve sistem eksiklikleri sonucu, önemsiz işlere çok fazla efor harcamaları (planlama süreci, üretim raporlarını sahadan alma süreci, vs.,) sonucunda iyileştirme yapmaya fırsatlarının kalmaması sonucu oluşan kayıpların gerçek finansal maliyeti nedir?

Bu gibi örnekler daha da çoğaltılabilir. Aslında bu durum bizim KOBİ-lerimizin yani atölyelerimizin mevcut durumudur. Üretme yeteneği yerine ürüne odaklanmanın doğal bir sonucu olarak devasa atölyelerimiz var ancak süreç, sistem, yetkinlik anlamında maalesef halen Endüstri 2.0 ile Endüstri 3.0 arasında bir yerlerdeyiz.

Rekabetçi olabilmenin koşulları hız, kalite ve maliyetten geçiyor. Bunlar için elbette kapasite artırıcı ekipmanlara ihtiyaç var ancak öncelik hiç bir zaman bu olmamalıdır. Standardın olmadığı bir yerde kalite iyileştirilemez, kalitenin iyileşmediği bir ortamda da volüme artışı olamaz. Maliyet azaltımı ise ancak bu üç bileşenin sırası ile tesis edilmesi akabinde gelebilir.

Bu bağlamda, zaten geride olduğumuz Endüstri devriminde olabildiğince standartlara, standartları geliştirebilmek için üretim destek sistemlerine (ERP, ICT, MES: Manufacturing Executing Systems) ve elbette insana yatırım yaparak mevcut süreçlerimizi ideal durum getirmeli ve akabinde kapasite artışı yatırımlarını planlamalıyız kanısındayım. Kısaca stratejimizi önce limanlar inşa etmeye odaklayalım, daha sonra büyük gemiler alırız !

Kentsel Lojistik ve Sürdürülebilirlik

Dünya üzerinde enerji kaynaklarının giderek azalması ile beraber ekonomik koşullar, sosyal beklentiler gibi etkenlerden dolayı kırsaldan kentlere doğru hızlı bir yerdeğiştirme mevcut olup kentsel bölgelerde yaşayan insan sayısı 1950 yılından beri önemli oranlarda artış göstermektedir. 1950 lerde yüzde 28 olan kentsel nüfusun toplam nufusa oranı, 1970 de yüzde 35 e, 1990 da yüzde 43 e ve 2010 da yüzde 51 e ulaşmış olup 2030 da yüzde 59 a, 2050 de ise yüzde 69 a ulaşması beklenmektedir. (toplam nufüsun 9,1 Milyar olması beklenmektedir)1.

Avrupa nüfusunun ise ortalama yüzde 75 i kentsel alanlarda yaşamaktadır. Türkiye de de durum pek farklı olmamakla birlikte her geçen yıl kırsal kesimlerden kentsel alanlara doğru hızlı bir yerdeğişim söz konusudur. 2011 itibarı ile Türkiye nüfusunun yüzde 77 si kenstel alanlarda yaşamaktadır2. Nüfus artışı, küreselleşme, teknolojik gelişmeler her geçen gün enerji gereksinimini artırmakla birlikte sınırlı kentsel alanlara doğru yapılan bu yerdeğiştirme bereberinde trafik yoğunluğu, hava kirliliği, gürültü, hareket kabiliyetinde azalma, emniyet ve sağlık sorunları gibi bir çok sorunu beraberinde getirmektedir. Son verilere göre İstanbul da yaşayan kişi sayısı 14 milyon u, kayıtlı araç sayısı ise 3 milyon un üzerindedir.

Gerek küresel ısınma gerekse kentsel alanlara olan yerdeğişim ile birlilkte Dünya da lojistik faaliyetlerinin önemi daha da artmış ve lojistiği tanımlayan kavramlarda çeşitlilik kazanmıştır.

Lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürün, servis hizmeti ve bilgi akışının, başlangıç noktasından (kaynağından), tüketildiği son noktaya (nihai tüketici) kadar olan tedarik zincirindeki içindeki hareketinin etkili ve verimli şekilde planlanması, uygulanması, taşınması, depolanması ve kontrol altında tutulması hizmeti olarak tanımlanmaktadır3.

Lojistik odaklar, lojistik terminaller ve yük akışı ilişkisi incelendiğinde aşağıdaki etkileşim görülmektedir. Buna göre organize sanayi bölgeleri, küçük sanayi siteleri ve fabrika lojistik merkezkeleri Lokistik merkezlerini; limanlar, havaalanları, demiryolu istasyonları, ambarlar ve haller lojistik terminalleri oluşturmaktadır. Lojistik merkezler ile lojistik terminaller arasındaki yük akışı uluslararası, ulusal, bölgesel ve kent ölçeğinde gerçekleşebilmektedir4.

Lojistik faaliyetlerin kentlerle olan ilişkisinin artması üzerine son yıllarda -kentsel lojistik- kavramının önemi her geçen gün artmaktadır. Uluslararası lojistik, ulusal lojistik, tedarik zinciri gibi kavramlardan sonra Kent Lojistiği günümüzün en yeni kavramını oluşturmaktadır. Dünyada 10-12 senelik bir mazisi olan Kent Lojistiği özellikle büyük şehirlerde kent içi yük lojistiği ve taşımacılığı açısından hayati bir önem arz etmektedir.

Kentsel Lojistik, (urban / city logistics) kentsel alanlarda farklı şirketler tarafından gerçekleştirilen lojistik taşıma faaliyetlerinin, trafik altyapısı, koşulları ve güvenliğini, çevresel etkiler ile birlikte enerji tasarrufunu dikkate alınarak, gelişmiş bilgi teknolojileri desteğiyle pazar ekonomisi çerçevesinde en iyilenmesi sürecidir (Taniguchi). Kent içi tüm lojistik süreçlerinin ekononik ve ekolojik açıdan irdelenmesi, sürdürülmesi ve geliştirilmesi konularıda kentsel lojistiğin ilgi alanına girer. Kentlerin gelişimi ve daha rekabetçi olabilmeleri açısından lojistik gerek sanayi gerekse hizmet sektörü için son derece önemli bir unsurdur. Toplam maliyet unsuru lojsitik faaliyetlerde son derece önemli olduğundan kentsel lojistik çalışmaları ekonomik verimliliğe oldukça önem verir. Temel prensip olarak kent içi lojistik operasyonlarının maliyet, hız, kalite olarak en optimum şekli ile elde etmeyi hedeflerken aynı zamanda enerji verimliliği, kent içi çevresel faktörler, görüntü kirliliği, sürdürülebilirlik ve güvenlik gibi unsurlarıda gündeminde tutmaktadır.

Taniguchi kenstel lojistik stratejilerinin başarıya ulaşması için hareket serbestliği, yaşanabilirlik ve sürdürülebilirlik ilkelerini temel vizyon olarak tanımlamıştır5.

1- Hareket serbestliği (mobility)

İstanbul gibi metropol kentlerdeki en kronik sorunlardan birisi trafik sıkışıklığı nedeni ile insanların bir yerden bir yere gitmesinini uzun süreler alması ve trafik akış hızının zaman zaman 10-20 km/ saat hızlarına kadar dahi düşüyor olmasıdır. Yolcu hareketleri açısından hareket serbestliği bu anlamda çok önemlidir. Ancak ekonomik olarak gelişme ve kalkınma için aynı alan içinde yüklerinde rahat, güvenli ve verimli bir şekilde hareket edebiliyor olması gereklidir. Kent içi yol alt yapı eksiklikleri, farklı taşıma modlarının entegre olarak kullanılamaması, park sorunları, yol ve yükün aynı zamanlarda trafikte olması, zamana endeskli yük teslimat sorunları yük ve yolcu taşıma araçlarının kapasitelerindeki boşluklar gibi etmenler gerçekte hareket serbestliğinin kısıtlanmasının öncelikli sebepleridir.

Bugün bir çok sektörde tam zamanında üretim ilkesi ile üretim yapılmadığı için ürerilen ürünler genelde gereğinden fazla olarak (yüksek adet) ve büyük araçlar (daha az sıklık) ile kent içlerine transfer edilmektedir. Bu duruma bir de taşıma araçlarının kapasite doluluk oranları eklenince kent içinde ihtiyacı karşılamak için gereken araçdan daha fazlası bulunmakta ve bunun sonucu olarak hem yük hem de yolcu tarafında hareket kabiliyeti azalmakta, ulaşım zamanları artmakta, yük taşıma firmalarının operasyonel performans ve hizmet kalitesi anlamında düşüşler meydana gelmektedir.

OECD nin 2003 yılındaki araşatırmalarına göre kentsel alanlardaki yük taşıma araçlarının yüzde 30 u kapasitesinin yüzde 25 ini, yüzde 50 si ise kapasitesinin yüzde 50 sini kullanamadan taşıma işlemi gerçekleştirmektedir. Bu araçların kent içindeki toplam araç sayısına oranı ise ortalama olarak yüzde 6-15 arası gibi olmakla birlikte, yoğun saatlede bu oran yüzde 20-22 gibi mertebelere ulaşabilmektedir. Bu konudaki başka bir araştırmada kent içi tüm araçların yaptığı toplam yolun km olarak ortalama yüzde 40 ını yük taşıma süreçlerinin oluşturduğudur. Teknik olarak tüm çarpanlara beraber bakıldığında anlık gereksinimleri karşılamak için olması gereken taşıma aracından çok daha fazla sayıda aracın trafikte olması hem kaynakların fazla, gereksiz kullanılmasına hem de kentsel alanlardaki hareket kabiliyetinin azalmasına neden olmaktadır.

Bu bağlamda kentsel lojistik konseptininin birinci vizyonunda hem yük hem de yolcu açısından hareket serbsetliğinin maksimizasyonu bulunmaktadır.

2- Sürdürülebilirlik (sustainability)

Brundtland raporuna göre sürdürülebilirliğin tanımı; -Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını karşılama yeteneklerini tehlikeye atmadan, bugünün gereksinimlerinin temin edilerek, kalkınmayı sürdürebilir karşılamak için yapılan gelişmelerdir.6-, şeklinde yapılmaktadır. Bir başka ifade ile daimi olma yeteneği diye tanımlayabileceğimiz sürdürülebilirlik kavramı günümüzde giderek daha da önem kazanmaya başlamaktadır.

Temeli insan refahı olan bu anlayış çevresel, sosyal, ekonomik tüm faktörlerin ortak bileşkesi olarak Dünyada ilk kez 1992 Rio Dünya Zirvesi ile konuşulmaya başlamıştır. Ana felsefesi; -Kalkınma ihtiyacı gerçek, ama çevreyi gözeterek, kaynakları koruyarak kalkınma.- olarak tanımlanmıştır.
Green Trend Survey in araştırmasına göre Dünya üzerinde en tehtid edici unsur olarak sera gazı etkilerinin sebep olduğu iklim değişimi problemi en başta gösterilmektedir7. Daha önceki jeolojik zamanlarda yaşamış olan canlıların hidrokarbon birikimlerinden elde edilen fosil yakıtların (petrol, kömür, dogalgaz gibi enerji kaynaklarının) kullanımı sonucu ortaya çıkan karbon salınımı ve organik atıkların düzenli depolama alanlarına dökülmesi sonucunda biyolojik tepkimeler sonucu ortaya çıkan metan gazının (karbon gazına oran ile 25 kat daha tehlikeli ve güçlü) etkileri, nüfusu ve fosil endeksli enerji gereksinimi giderek artan Dünya mızda atmosfer sıcaklığını artırarak iklim koşullarının değişmesine neden olmaktadır. 1970 den itibaren bu etkilerden dolayı atmosfer sıcaklığı 0,9 F derece artmıştır.

Bu durumun hem ekolojik hem de ekonomik olarak oldukça tehtid edici etkileri vardır. Nicholas Stern (2007) iklim değişikliği maliyetinin küresel GDP ye etkisinin yüzde 5 – yüzde 20 arasında olabileceğini belirtmiştir8.

Küresel iklim değişimi politikalarının ana hedefinde 2100 yılına kadar toplam sera gazı etkilerinin oluşturduğu sıcaklık artışının 2 derece F nin altında olması gerektiği vurgulanmıştır. Bu hedefe ulaşabilmek için ise atmosfere yayılan sera gazı etkisinin yaklaşık olarak yüzde 70 ler mertebesinde azaltılarak, 1990 yılı baz seviyelerine getirilmesi öngörülmektedir9.

IPCC nin 2007 yılı araştırmasına göre iklim değişikliğine sebep olan ana etmenlerden karbon salınımında lojistik sektörünün payı yüzde 13,1 ler mertebesindedir. Dünya Ekonomik Forum un (WEF) 2009 yılı hesaplamalarına göre küresel sera gazının yayılımına lojistik sektörünün etkisi yüzde 5,5 ler ya da başka bir ifade ike 2,8 mton mertebesindedir. Çin, Hindistan gibi bölgelerde bu oran daha da yukarılardadır. Çinde taşıma amaçlı kullanılan araç sayısı toplam araç sayısının yüzde 5 inin oluştururken, toplam petrol tüketiminin ise yüzde 30 unu teşkil etmektedir.
Lojistik insanlar ile pazarı birbirine bağlayan fiziki bir ağdır ve ekonomi, sağlık, istihdam gibi konuların gelişiminde anahtar rol oynamaktadır. Ekonomiye direkt katkısının yanısıra kendi başına GDP ye etkisi yaklaşık olarak yüzde 9 lar mertebesindedir. Avrupa Birliği nde bu etki yaklaşık olarak 1 trilyon euro civarındadır. Yapılan araştırmalar sonucunda ortaya çıkan öngörülere göre 2050 yılında lojistik sektörünün ihtiyaç duyacağı enerji miktarı mevcut durumun iki katı oranlarına çıkması tahmin edilmektedir. Alternatif (yenilenebilir) enerji kaynaklarının henüz tam olarak günlük hayatımızda yer alamaması, nükleer enerjinin kısmen ucuz olmasına rağmen üretim riskleri ve artıklarının bertarafı konusunda ikna edici önlemlerin tam olarak alınamaması mevcut kaynakların daha etkin kullanılması gerekliliğini sonucunu doğurmaktadır.

Bu bağlamda küresel ve sürdürülebilir kalkınma hedefleri doğrultusunda karbon salınımı oranını indirgeyebilmek için lojistik endüstrisine özellikle daha az karbon salınımı ortaya çıkaracak stratejiler geliştirmesi ve uygulaması anlamında büyük sorumluluklar düşmektedir.

3- Yaşanabilirlik (liveability)

Yaşanabilirlik; Giderek artan bir oranda kentsel yaşam alanlarını tercih eden insanların sosyal, kültürel ve ekonomik yaşam standartların azaltılmadan, güvenli ve efektif bir şekilde sürdürebilmelerine odaklanmaktadır. Trafik sıkışıklığı ve kaza riski, gürültü seviyeleri, ulaşılabilirlik, sağlık gibi başlıca unsurlara odaklanarak yaşanabilir kentlerin planlaması doğrultusundan stratejilerin geliştirilebilmesi konularını ön plana çıkarmaktadır.

Kentsel lojistiğin hedefleri

Bu vizyonlardan yola çıkarak kentsel lojistik konseptinin ana kedeflerini (KPIs) aşağıdaki gibi tanımlayabiliriz.
• Düşük maliyet, verimlilik ve rekabet avantajı,
• Hizmet seviyesinde kalite maksimizasyonu,
• Taşıma modlarında hız artışı ve trafik yoğunluğunda azalma,
• Yük güvenliğinde artış,
• Çevresek duyarlılık,
• Sürdürülebilirlik

Pazarlama ve Operasyonel Mükemmellik

İşletmelerin amaçları elbette para kazanmak, kar elde etmektir. Bunu yapabilmek için ellerinde olan yegane şey üründür. Önce hayal edersiniz ne yapacağınızı. Sonra nerede, nasıl ve hangi koşullarda satacağınızı düşünürsünüz. Üretimin görevi ise bu hayalin-gereçeğe dönüşebilmesini sağlamaktır.

• Peki ciro yapmamızı sağlayan ürünler hangi süreçlerden geçerek paraya dönüşüyor?

• Pazarlama ile başlayan , tahsilat ile biten bu döngü içinde üretim organizasyonunda kimlere ne roller ve sorumluklar düşüyor?

Günümüz dünyasında genel anlamı ile üç grup firmanın varlığından bahsedebiliriz.

Pazara ilk giren ve teknolojiye yön veren firmalar. Bu firmaların çok gelişmiş inovasyon yetenekleri vardır. Araştırma geliştirmeye ve insana muazzam yatırım yaparlar. Genelde talep oluşturan pazarlama ilkeleri ile hareket ederler. Yani daha önce kimsenin aklına gelmemiş bir ürün ya da hizmeti geliştirerek, piyasaya sunarlar. Kendi oluşturdukları pazarda ilk oldukları içinde muazzam kar elde ederler. Değişim ve hız yetenekleri son derece gelişmiştir. Bu firmaların süreçlerinin her aşamasında mükemmelliği görmek son derece doğaldır.

Apple, Google gibi teknoloji firmaları bu firmalara en güzel örneklerdir.

İkinci grup şirketler ise ilk grup gibi inovatif olamasalar da hızlı birer takipçi olma stratejisini izlerler. Yani pazarı harekete geçiren değil – pazar tarafından harekete geçirilen olurlar. Gereksinimleri karşılayan pazarlama ilkeleri ile hareket edip, değişim ve adaptasyon yeteneklerine göre pazardan ilk grup haricinde kalan paydan kısmi bir bir pay alma çabasındadırlar. Inovasyon konusunda son derece iyi olmasalarda, değişimlere karşı hassas ve hızlı adapte olabilme yetenekleri sayesinde varlıklarını devam ettirirler.

Bu gruba örnek olarak sonradan piyasaya çıkan tablet pc ler ya da akıllı telefon üretici firmaları gösterebiliriz.

Üçüncü grup ilk iki gruba göre oldukça zayıf hatta hiç olmayan inovasyon yetenekleri ile taklit ya da al sat yaklaşımı ile pazardan pay alma çabası içindedirler. Pazar olgunlaşmış ve hatta yeni inovasyonlara gebe halde iken pazara girerler. Genelde düşük fiyat düşük kalite yaklaşımı ile pazardan pay almak isterler. Inovasyon, değişim veya mükemmellik gibi kavramlar bu durumdaki firmalar için oldukça yabancı kavramlardır. Takip edebildikleri kadar pazarı takip ederler. Özellikle hiçbir arge yatırımı yapmadan, bavul ticaretinin bir üst versiyonu olan konteyner ticareti ile yurtdışından ürün getirip satan firmalar bunun en güzel örneklerindendir.

Kotler meşhur kitabında pazarlamanın tanımını fırsatları bulmak ve doldurmak olarak yapar. Pazarda ihtiyaç olduğu halde mevcut olmayan ya da mevcut olduğu halde bir takım gereksimleri karşılamada yetersiz olan ihtiyaçları bulmak ve bunu pazara sunmak olarak da düşünebiliriz bu adımı. Bulmak için araştırmak, doldurmak için ise hızlı olmak gerekir. İster pazara ilk giren ve yön veren, ister pazarı takip eden olun her iki durumda da değişim yeteneğiniz ve hızınızın olması gereklidir. Bugün artık değişimin gerekliliğinden ziyade değişim hızının ne denli yeterli olduğu tartışılmaktadır. Firmaların değişime ve gelişime adapte olabilme yetenekleri artık ciddi bir rekabet üstünlüğü durumuna gelmiştir.

Birinci grup hemen olamasak da, ikinci gruba dahil olup müşterinin beklentilerine karşılık verip, pazarda kalıcı olabilmek için “değişim, yenilik, hız” üçlüsünün bir arada olması gereklidir. Buda ancak operasyonel mükemmellik stratejileri ile mümkün olabilir.

Toyota’nın yalın konseptinde ki en önemli unsurlarından birisi değer zincirine odaklanmaktır. Değer zincirine odaklanıp, müşteri tarafından anlamı olmayan faaliyetleri ortadan kaldırarak kayıpları elimine etmeye ve üründe kalite ve maliyet anlamında en ideal noktaya gelmeyi hedefler. Bu sürece genelde tedarikçisinden başlayıp – ürün müşterisinin eline geçinceye kadar olan kısıma kadar inceler.

Şimdilerde buna ilave olarak tüketim zinciri adı altında ilave bir süreç daha takip ediliyor yukarıda bahsettiğim pazara yön veren ve ilk giren şirketlerde. Ürün üretildikten sonra müşterinin ürünü satın alması, kullanması ve elden çıkarmasına kadar ki tüm halkaları detaylıca inceleyip, fark oluşturucu yenilikleri yapabilmek için tüketim zinciri haritalarını kullanıyorlar yeni fırsatlar bulabilmek ve daha farklı ürünler geliştirebilmek için.

Aslında bu süreç değer zincirinin devamı niteliğindedir. Klasik olarak sevkiyat aşamasına kadar olan değer zinciri ; bu süreç ile ürün elden çıkarılıncaya kadarki halkaya kadar incelenmiş olunmaktadır.

Tüketim zinciri müşterinin ürünün ya da hizmetin nasıl farkına vardığından, seçimini nasıl yaptığına ; ürünün müşteriye nasıl ulaştırıldığından, nasıl monte olduğuna; ürünün gerçekte ne amaç için kullanıldığından, kullanım aşamasında hangi konularda yardıma ihtiyacı olduğuna; ürünün tamir ve bakımının nasıl yapıldığından, nasıl ve hangi durumlarda elden çıkarıldığına kadar bir çok süreç detaylıca incelenmektedir. Bu sayede ürün hakkında ki artı ve eksiler daha net ortaya çıkmakta, pazar beklentileri daha iyi anlaşılmakta ve çok daha etkili yeni ürünlerin geliştirilebilmesine olanak sağlanmaktadır.

Gerek değer zincirinde gerek ise tüketim zincirinde ki en önemli ortak özellik ; Yerinde görme (genchi genbutsu) ve problem çözme yetkinliğidir. Yalın konsept zaten gerçekte bu iki temel üzerine kuruludur. İster mevcut bir ürünü üretin isterseniz yeni bir ürün geliştirin her ikisinde de öncelikli olarak değerin oluştuğu yerde olmanız gerekir. Üretim alanı ya da Pazar.

Pazarlama sürecindeki stratejiyi aslında bir problem çözme süreci olarak algılayabiliriz.

a) Yeni ürün bulma aşamasında ki en öncelikli konu araştırmadır (research). Yani Pazar neyi talep ediyor, müşterilerin davranışları ve tercihleri nasıl farklılık gösteriyor gibi kritik soruların cevabının bulunmasıdır. Bu süreç için oldukça kapsamlı bir saha çalışması gereklidir. Yani bir problemi araştırır gibi pazarın gerçek beklentisinin anlaşılması sürecidir.

Biz buna yalında problemin tanımlanması, açıklığa kavuşması süreci diyoruz.

b) Bu aşamadan sonraki süreç kısımlara ayırma (segmentation), hedefleri belirleme (targeting) ve konuşlandırmadır (positioning). Araştırma boyutları tüm müşteri kesimlerine hitap edemeyeceği için, Pazar kesimlere ayrılır ve her bir kesim için gereken başarı koşulları ile kendi güçlü olduğunuz koşullar mukayese edilerek girilecek segment belirlenir, hedefler tespit edilir. En nihai olarak da ürünün piyasadaki üstünlüğünü ya da farklılığının müşterilerin benliklerine yerleştirilmesi süreci tamamlanır.

Biz buna yalında problemin pareto analizi ile parçalara ayrılması, hedefleri belirleme ve problemin kök nedenini bulma süreci diyoruz.

c) Yeni ürün geliştirme ya da pazarlamada ki en can alıcı süreçlerden birisi de taktik pazarlama sürecidir (marketing mix). 4P diye bilinen ürün (product), fiyat (price), yer (place) ve promosyon (promotion) pazarlama stratejileri karışımı ile ürünün kendisi, fiyatı, teslimat ve garanti koşulları, dağıtımı ve reklam, promosyon gibi konular ile ilgili stratejiler tartışılır ve karara bağlanır. Bu süreçde ciro oluşturan tek adım fiyatdır. Geri kalan üç P maliyet demektir.

Biz buna yalında problemin kök nedenlerine karşı uygulanacak karşı önlemlerin ya da çözüm planlarının geliştirilmesi süreci diyoruz. Yani bir önceki süreçte tespit ettiğimiz kök nedenleri nasıl ortadan kaldıracağımızın planlanması aşamasıdır.

d) Strateji ve planlama süreci sonrasındaki adım uygulama sürecidir (implementation). İlk süreçlerde belirlenen pazara, belirlenen ürün, belirlenen fiyat ve dağıtım koşulları ile sunulmalı ve satışı artırmak için çalışılmalıdır. İşin can damarı aslında burasıdır. Bir çok iyi strateji bu aşamanın iyi yönetilememesi sonucunda başarızlığa uğramaktadır.

Biz buna yalında çözümlerin denenmesi süreci diyoruz. Yani bir önceki süreçte belirlemiş olduğumuz aksiyon planın hayata geçirilmesi aşamasıdır.

e) Yeni ürün geliştrmede ki son aşama ise kontrol aşamasıdır (control). Yapılan planların ve bu planlar doğrultusunda gerçekleşen uygulamaların sonuçlarının ne denli hedefler ile örtüştüğünün karşılaştırılması ve gerekli önlemlerin alınası aşamasıdır. Bir organizasyonun en önemli özelliklikleriden birisi öğrenenebilme ve öğrendiklerini uygulayabilme yeteneğidir.

Bu da ancak – geri besleme ve düzeli kontrol ile tesis edilebilir.

Biz buna yalında sonuçları karşılaştırma süreci diyoruz. Alınan aksiyonların başarı ile yerine getirilip getirilmediğini ve alınması gereken başkaca önlemler olup olmadığını bu seklilde kontrol ediyoruz. Eğer sonuçlar istenildiği gibi değilse – sürecin en başında itibaren nerede yanlış yapıldığını irdeliyor ve yeniden aksiyonlar geliştirip, denemeler yapıyoruz. Ta ki problem tamamen ortadan kalkıp, çözüm standartlaştırılana kadar.

Pazarlama süreci anlaşılacağı üzere herşeyin başlangıç noktasıdır. Doğru ürünü, doğru pazara sunup, satışa gerek bıraktırmayacak stratejiler ile ürünü ciroya dönüştürüp, yatırım geri dönüş hızını artırmak pazarlama bölümünün temel görevleri arasındadır. Pazarlamanın vizyonu doğrultusunda yeni ürünler üretilip – yeni pazarlara girilir. Eğer hatalı karar verilip – yanlış ürün üretilir, hatalı pazara girilirse bu durumdan işletmenin geneli etkilenir. Bunun için son derece analitik, araştırması, bilgi toplama – derleme- yorumlama yeteneği çok iyi olan pazarlamacılara gereksinim vardır.

Apple Iphone-5’i henüz piyasaya sunmadan belkide milyonlarca müşterinin ürünü almasına karar vermesini sağladı. Yapmış olduğu promosyon çalışmaları ile (reklam, manupülasyon,vs) ürün mağazalara girer girmez müşteriler kuyruk oluşturdular ve satış elemanlarına ürün hakkında tek bir soru sormadan parasını ödeyip, ürünü aldılar. Çünkü müşteriler kararlarını ürün piyasaya çıkmadan önce zaten vermişlerdi. İşte bu tarz inanılmaz pazarlama teknikleri ile satış yapma gereksinimini mimum seviyeye çekebilmektedirler.

Oysa bir araba almak için bir otomobil bayisine gittiğinizi düşünelim. Satış danışmanına bir çok terletici soru sorarsınız. Benzin tüketimi, servis giderleri, ikinci el satış rakamı gibi sorular sorup belki de bir test sürüşü yapmak istersiniz. Çünkü bu ürünü almak için henüz daha ikna olmamışsınızdır. Satış danışmanının sizinle ilgilenmesi, efor harcaması gerekir.

Pazarlama süreci gerçekte ürün piyasaya çıkmadan önce başlar. Amaç ürün piyasaya çıktığında müşterilerin kafalarında ürün ile ilgili net bilgilerin olmasının sağlanmasıdır. Bu sayede ürün kendi kendini sattırmaya başlar. Bir pazarlama stratejisinin ne denli başarılı olup olmadığını ürünün kendi kendisini satabilme yeteneğinden anlayabilirsiniz. Bugün bir çok firma müşteri bilinçaltına girebilmek için çok değişik yöntemler denemektedirler. Ürün piyasaya sunulmuştur ancak hala promosyon çalışmaları devam eder. Örneğin bir haber ya da show programında – siz hiç farkında olmadan sunucunun önünde bir IBM laptop, yada starbucks kahve bardağını görebilirsiniz. Gazetelerdeki haberlerin bazıları – gerçekte reklam içinde haberdir. Siz haber okuduğunuzu sanırken aslında parası ödenmiş bir ilanı okuduğunuzun farkında değilsinizdir. Yine benzer şekilde, popüler bir televizyon dizisini izlerken arka fonda gördüğünüz billboard’daki reklam asla tesadüf değildir. Tamamen kurgulanmış, izleyicinin filmi izlerken bilinçaltına hükmederek, en zayıf anında manüpülasyonu yapmak üzere hazırlanmış bir süreçtir.

Bu tür bilinçaltı manüpülasyon yöntemleri ile zihinleri yönlendirme konusu artık pazarlama promosyon sürecinin vazgeçilmez bir unusuru haline gelmiştir.

Burada detaya girmeyeceğim. Çünkü biz bu aşamada pazarlamayı sadece süreci başlatan ilk fonksiyon olarak tanımlayacağız. Bir bakıma pazarlama olmadan, diğer fonksiyonlara gerek bile kalmıyor.

Stok: The biggest enemy!

Yalın dönüşüm uygulamalarında dikkatle izlenen KPI larda (Key Performance Indicator) biriside stok devir hızıdır. Hemen her işletmede ham madde, yarı mamul ve bitmiş ürün stoklarının olabildiğince az olması istenir ve stok devir hızını artırmak için efor sarfedilir. Amaç bellidir – stok devir hızını artırarak, enventer seviyeleri düşürmek, bu sayede lead time dediğimiz üretim zamanını azaltmak ve bunun getirisi olarak nakit akış hızını iyileştirmektir.

Peki enventerin, stoğun olumsuz yanları nelerdir?

• Herşeyden önce envanterin satınalma maliyeti vardır. İşletme sermeyenizi envantere yatırmanız – olası başka kanallara nakit ayıramamanıza sebep olabilir.!

• Envanter yönetilmesi gereken önemli bir süreçtir. Fazla envanter daha fazla personel, daha fazla ekipman, daha fazla alan kullanımı gerektirir. Özellikle düzensiz envanter depolama koşullarında bazen doğru malzemeyi bulup – olması gereken yere sevketmek için birçok kez envanter arasında dolaşıp durursunuz. Bu aktiviteler maliyetsiz değildir.!

• Envanter seviyelerinin sürekli olarak izlenmesi gerekitr. Bu nedenle insan kaynağı, özel yazılımlar ve türlü raporlar üretirsiniz. Hatta bazı hatalı raporlar ve etkilerini düzeltmek içinde başka özek yazılımlar, ekipmanlar alır ilave insan gücü temin eder, gereksiz birçok toplantı organize edersiniz. Bunların hiçbiri bedava değildir.!

• Envater, yönetimine ihtimam göstemezseniz dururkan ya da taşınırken zarar görebilir ve kullanılamaz duruma gelebilir. Depo fireleri birçok yerde hesaba bile katılmamaktadır.!

• Ve son olarak belkide en önemlisi – elinizde bulunan envanterin son kullanım tarihi geçmeden ya da artık bir şekilde kullanılma olasalığı gelmeden mutlak suretle mamul haline dönüştürülmelidir. (Obsolete material)

Bu kadar olumsuz yanı olmasına ve bütün bunlarıda bilmemize rağmen yinde envanteri azaltmaz, stok yaparız.

Peki neden?

Envantere yatırım yapmanın ve stok seviyelerini yüksek tutmanın tek bir nedeni vardır. Satışı korumak.

Stokların yüksek olması satış volume ünü olumlu yönde etkiler ve bir çok firma satış kaybı yaşamamak için genelde stok seviyelerini belirli bir seviyenin altında indirmemeye çalışır. Stok seviyelerinin yüksek olmasının verdiği götürü ile satışın yüksek olmasının getirdiği getiri arasındaki tercihlerini satışdan yana yaparlar.

Envanter tutulmasındaki asıl neden değişkenlik ve etkilerini minimuma indirgeme dürtüsüdür. Süreçler içinde hep var olan ve kaçınılmaz bir şekilde ortaya mutlaka çıkacak olan değişkenlikler bizi sıkıntıya sokmaktadır. Bizde doğal olarak bu sıkıntıların etkisini minimize edebilecek karşı önlem amacı ile buffer olarak enventeri kullanmaktayız. Değişkenliğin fazla olması – buffer seviyesininde artmasına neden olmaktadır.

Değişkenliklerin nerelede olduğuna bir bakalım.

• Dış etkenler
– Müşteri talep artışındaki artışlar, dalgalanmalar. Olağan durumda 100 adet ürün isterken, birden 150 adet istemesi,
– Ham madde alımı ya da ürün sevkiyatı koşullarındaki kontrol edilemeyen değişkenlikler. Hava koşullarının elverişsiz olması, uzak mesafeler, gümrük ve uluslararası ticaret koşullarının değişmesi, vs.
– Tedarikçi performansı ile ilgili geç ya da yapılamayan teslimat sorunları. Makine arızaları, kapasite problemleri, kalite sorunları, teslimat gecikmeleri, vs.

• İç etkenler
– Fabrika içinde yaşanılan üretim sorunları sonucu düşük OEE ile çalışma.
(OEE = Availability x Performance x Quality)
• Makine arızaları, malzeme eksikliği nedeni ile yaşanan duruşlar. (Availability)
• Süreç işlem hızı (cycle time) dengesizlikleri, yaşanan kayıplar. (Performance)
• Süreç kalite problemleri. (Quality)

RM: Tedarikçileden alınmış ancak henüz ilk sürece dahi girmemiş ham maddeler.

• Supplier lead time : Tedarik süresi uzun olan malzemeler RM stoğunu artırır.
• Incoming quality : Hatalı ürünleri yenisi ile değiştirebilmek için alınan fazla RM stoğu artırır.
• Demand variability : Müşteri talep değişkenliklerine anında cevap verebilmek için alınan RM stoğu artırır.

WIP: İlk ya ya da birkaç süreçte işlem görmüş ancak henüz bitmiş ürün deposuna ulaşmamış yarı komple mamuller.
• Equipment reilabilty : Ekiomanın arıza yapma riskine karşı, bir sonraki sürecin beklememesi için tutulan yarı komple mamuller WIP stoğunu artırır.
• C/O time : Uzun set-up işlemlerinde bir sonraki sürecin durmasını engellemek için tutulan yarı komple mamuller WIP stoğunu artırır.
• C/Time variability : İnsan, ekipman ya da süreç kaynaklı cycle time farklılıkları üretim hızını değiştirdiği için WIP stoğun artmasına neden olurlar.

FG: Tüm süreçleden geçmiş, bitmiş ürün depoda sevk edilmeyi bekleyen mamuller.
• Customer lead time : Müşterinin üretim zamanından daha kısa bir sürede sipariş açıp, mamul istemesi FG stoğu artırır.
• Demand variability : Müşterinin siparişleri büyük ve düzensiz olduğu durumlar FG stoğunu artırır.
• Production lead time : Üretim zamanınn müşteri hızına yetişememes, darboğazların olması FG stoğunu artırır.

Klasik olarak bir üretim sürecinde zaman olarak en büyük oranı taşıma ve bekleme kayıpları oluşturur. Malzemenin taşınması, yarı mamul / mamullerin beklemesi değer zincirinde ortalama olarak min 80% zamanı teşkil eder. Bu sürenin kısaltılması demek – maliyetlerin azalması, üretim lead time ının kısalması ve dolayısı ile sipariş – tahsilat arasındaki sürenin azalması ve nakit akış hızının iyileşmesi anlamına gelir.

Satışı korumak elbetteki öncelikli hedefimiz. Ancak bunun başka yöntemleride mevcut. Hızlı üretim yapıp, zamanında ve istenilen kalitede ürünü verebilmek için stok yapmak yerine, Yalın Dönüşüm sürecine girmeye ihtiyaç vardır.

Kurumsallık: Ürün ve Üretim Yeteneği Arasındaki Denge.!

Günümüz işletmelerinin en temel sorunu nedir diye düşündüğümüzde – bir çoğumuz hemen -Kurumsallık- dan uzak olmalarıdır cevabını veririz sanıyorum.

Peki nedir acaba gerçekten bu kurumsallık?

– işe alım prosedürleri mükemmel, ücret politikaları standartlaşmış, çalışanların maaşlarını zamanında ödeyen, oldukça şık web sayfası olan ancak insana fazla yatırım yapmayan, tedarikçisini önemsemeyen bir firma acaba ne kadar kurumsaldır?

– Ya da tüm süreçler için bir anayasası olan, hiçbir açığı olmayan, oldukça katı kurallar ile yönetilen ancak eleman sirkülasyonunun hat safhada olduğu, müşterilerin sürekli şikayet ettiği firmalar mı kurumsaldırlar.?

Biz danışmanlar işimiz gereği birçok firmanın yapısını ve süreçlerini inceleme fırsatını yakalıyoruz. Hemen her firma artık süreçleri kontrol edemediklerinden, verimsizlikden, eski kar marjlarını yakalayamadıklarından ve artık ne yapacaklarını bilemediklerinden yakınıyor. Elimizdeki sihirli değnek ile sorunlara çözüm bulmamızı ve bunu yaparkende fazla canlarının acımamasını bekliyorlar.!

Şunu net olarak belirtebilirim ki – özellikle aile şirketlerinin içinde bulunduğu mevcut sorunlu durumun nedenlerini üç ana başlık altında irdeleyebiliriz.

1. Cirosal büyümenin en öncelikli hedef olması ve aynı oranda büyümenin organizasyona yansımaması, (insan ve sisteme yatırımın yetersiz olması)
2. Birçok işi kendi bünyelerinde yapma stratejileri ile mevcut kaynaklarının enerjilerini doğru yere odaklayamamaları, (Ürün harici konulara odaklanmaları)
3. Mevcut yönetim modelinin yeniliklerden uzak, yetki devrinde isteksiz, yüksek egolu ve kısmen statükocu bir anlayışa sahip olması. (Gelenekçi yönetim tarzı)

10 Milyon ciroya sahip bir firma iken 1 mühendis, 2 usta başı, tek yetkili olarak ve standart bir muhasebe programı ile işlerinizi yürütebilirsiniz. Ciro 100 Milyon a ulaşınca IFRS den anlayan finansal uzmanlara, etkin bir ERP sistemine, süreç – üretim – kalite ve arge mühendislerine; 200 Milyonlara ulaşınca ise bütün bunlara ilaveten daha donanımlı insanlara, daha yetkin tedarikçiklere – dış kaynak kullanımına, dinamik – yetkin – hızlı karar alabilen organizasyonlara, RFID li barcode depo otomasyonlarına, sahadan otomatik veri toplayan sistemlere, eğitim akademisine ve daha başkaca yönsetsel araçlara gereksinim duyarsınız.
Yani ürün (ciro) artıkça ve geliştikçe aynı paralelde üretim yeteneğininde artması zaruridir. Bir başka ifade ile altın yumutlayan kaz hikayesinde olduğu gibi; sürekli yumurtaya odaklanılır ise Kaz ın (çalışanlar, tedarikçiler ve ekipmanlar) yaşam riski doğar, tam aksi olur ise bu kez yumurta elde edilemez. ikisi arasındaki denge -Ürün / Üretme Yeteneği- mutlaka kurulmalıdır.
Kanaatimce kurumsallık kelimesinin anlamı bu örnekte olduğu gibi ürün / üretme yeteneği arasındaki dengenin sağlanması ile doğrudan ilgilidir. Tümevarım yerine tümdengelim yöntemini kullanacak olursak -tüm sosyal paydaşların (patron – tedarikçi – çalışan – müşteri) mutlu olduğu firma- kurumsal diyebiliriz kanısındayım. Yani operasyonel anlamda süreçlerini mükemmel tasarlamış ve uygulayan, müşteri memmuniyetini birinci önceliği yapmış, kendisi ile birlikte tedarikçisinin, çalışanının gelişimini, yaşam standartlarını geliştiren ve karlı bir firma kanımca en kurumsal firmadır.

Bu doğrultuda kurumsallık hedefine ulaşabilmek için öncelikle firma ekibinin zamanını hangi alanda kullandığına bakmak gerekir kanısındayım.

Her şey acil , her şey önemli = KAOS

Stephan Covey -Etkili insanların yedi alışkanlığı- adlı eserinde zaman yönetimi konusunda oldukça güzel tespitlerde bulunmuştur.

Çıkarımlarına göre ideal bir işletmede özellikle yönetim kademesinde olan çalışanların zamanlarını genelde -Acil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda; stres, yanıp tükenme, sürekli yangın söndürme politikaları altında kriz yönetimlerinin olduğu görülürken – bunun aksine zamanlarını -Acil değil / Önemli- alanlarda geçirmeleri sonucunda ise üretim yeteneğinin ya da bir başka ifade ile kurumsallığın artığı görülmektedir.

Kurumsallığın oluşabilmesi için sistemelere ve standartlara, bunları yapabilmek için ise planlayabilecek, düşünebilecek, ilişki kurabilecek zamanı olan insanlara ihtiyaç vardır.

Kısaca kurumsallaşma için öncelikle yavaş yavaş acele etmeyi öğrenmeli ve ürün / üretim yeteneği dengesini sürekli olarak korumaya çalışmalıyız.

Değişim ve Farklı Anlamda Kullanılan Kelimeler

Değişim sürecinde hepiniz mutlaka bulunmuşsunuzdur. Bir şeylerin yapılması gerekir ya da birilerinden bir şeyleri yapmasını beklersiniz ancak bir türlü istediğiniz sonuçları elde edemezsiniz. Bu bir bakıma sizin bazı şeyleri yanlış yaptığınızı gösterebileceği gibi karşınızdaki kişilerin size karşı samimi olmamalarından da kaynaklanabilmektedir.

İletişimde bazı kelimeler vardır ki, bazı anlarda gerçek anlamları çok derinlerde yatar.

İşte size birkaç örnek;

-Ama, kelimesi. Tamamen bir direnç ve duvar örme aracıdır. Kendisinden önce başlayan kelime dizisi sizi bir an umuda doğru götürürken, ardından gelen vurucu kelimeler yumağı bir anda hayallerinizi söndürüverir.

•Yapmayı çok isterdim AMA bu akşam gitmem gerekiyor.

•Dedikleriniz doğru bir bakıma AMA birde işin şu
boyutu var.

•Yapmasına yapalım AMA …

Bunu kendiniz de test edebilirsiniz. İş yerinizde iletişim kurduğunuz kişilerden içinde -ama – kelimesi geçen ve sizin için olumlu olan kaç cümle işitiyorsunuz. Direnç gösteren ve değişime genelde kapalı olan insanlar -Ama – kelimesi kullanmadan çok zor cümle kurarlar. Deneyin ve AMA kelimesini kullanmalarına izin vermeden cümle kurmaları için onları zorlayın. Bakın sonuç ne olacak ?

-Zaten – kelimesi. Bu kelime genelde kıskançlığın ya da bir başkasının başarısı altında ezilmişliğin ortaya çıkardığı bastırılmış duyguları dolaylı olarak ortaya çıkarmaktadır. Bu kelimeyi kullanan kişiler sizin başarılı olmanızı samimi olarak istemezler. İster gibi gözükürler ve içten içe hata yapmanızı beklerler. Düşündüklerinin aksi olunca da -Zaten – ile başlayan cümleleri kurmaya başlarlar.

• Zaten biz bunu daha önce denemiştik.

• Zaten bende aynısını söylemiştim.

• Böyle olacağı en başından beri belliyi zaten.

-Yoğunum – kelimesi. Bu kelime o kadar ucuz ve düşünülmeden kullanılır ki – bazen söyleyen bile konusurken gözlerini yukarı kaydırır. İşlerini planlayamayan, zamanı etkin olarak kullanamayan ya da bir başka ifade ile kendi kusurunu gerçekte mevcut olmayan sebeplere büründürme çabasında olan kişiler bu kelimeyi çok kullanırlar. İş saatlerinde iş harici bir çok şey ile uğraşan ancak istenilen bir şeyler gecikince -Çok yoğunum… – ile başlayan kelimeler kurarak durumlarını kurtarmaya çalışırlar.

• Çok yoğunum bu aralar, o nedenle raporu yetiştiremedim.

• İşler çok yoğun bu aralar, hiçbir şeye yetişemiyoruz.

-Anlıyorum – kelimesi. Beden dili eğitimlerinde ilk önce bu öğretilir. Empati yaparak kendini karşıdaki kişinin yerine koyma kurgusu. Karşı tarafı anlasanız da anlamasanız da anladığınızı, onun o an içinde bulunduğu durumu sizde içinizde hissettiğinizi belirtmeniz gerekir empati durumlarında. Ancak bazı kişiler bunu öyle bir haleti-ruhiye ile yaparlar ki dilleri -Anlıyorum sizi – derken , gözleri ve kalbi ise -Aslında hiç de anlamıyorum hatta umurumda bile değilsin – demek istiyorlardır. İstediği sonuca, karşı tarafa olumsuz bir duygu bırakmadan ulaşmak için bu yöntemi denerler. Bu şekilde yapmaları onlara tavsiye edilmiştir, öğretilmiştir ve onlarda öyle yapmaktadırlar. Bu aslında çok nazik bir dille karşı tarafa olumsuz beyan yapmanın ilk adımıdır. Genelde -anlıyorum – kelimesinin ardından büyük olasılıkla -ama – ya da -malesef – kelimeleri ile başlayan cümleler gelir. Sonuç ise maalesef istediğiniz gibi değildir.

• Sizi çok iyi anlıyorum ancak sistem bu şekilde, yapabileceğim bir şey yok.

• Anlıyorum. Ama maalesef bana verilen talimat bu yönde.

• Demek istediğinizi anlıyorum ama ben başka bir çözüm üzerinde yoğunlaşalım düşüncesindeyim.

-Haklısınız – kelimesi. Dalkavuk dünyasının en moda kelimelerindendir. Patronları ya da bir üst yöneticileri ne söylerse söylesin, doğru – yanlış farketmez sürekli tasdik etmek için hep bu kelimeye başvurur bazı insanlar. Genelde özgüvenleri eksik ve konumlarını şirin, uzlaşmacı kişi olarak görünme politikaları ile korumaya çalışan bu tarz insanların, aslında sisteme fazlaca katkılarıda yoktur.

• Valla çok haklısınınız. Çok iyi düşünmüşsünüz.

• Haklısınız. Sizi çok iyi anlıyorum. Daha önceden bunu yapmalıydım. Atlamamam gerekirdi ama yoğunlukdan unutmuşum.

Çok güzel bir söz okumuştum bir yerde. -Gerçek dost; seni her daim tastik eden değil, sana hep doğruyu söyleyendir. –

Bu kelimeleri elbetteki hepimiz kullanıyoruz. Konuşurken, yazarken belki de en sıklıkla bu tür kelimeleri tercih ediyoruz.

Elbetteki bu kelimelerin kullanımında gerçek manada bir mahsur yoktur. Yeter ki içinde samimiyet olsun.

Değişim Yönetimi ve Liderlik

Üst düzey yöneticiler ya da firma sahipleri aslında dönüşüm ve değişim sürecinin asıl aktörleridir. Sürecin başarılı olması yada hüsrana uğraması büyük ölçüde yönetim şekillerine ve organizasyona nasıl bir hareket kabiliyeti verdikleri ile doğrudan ilintilidir. Rotası belirlenen geminin iyi bir kaptanı olmaz ise , geminin varılacak yere sağlıklı bir şekilde varabilmesi pek mümkün değildir.

Yönetim en eski sanat ancak en yeni bilimdir diye okumuştum bir yerde. Sanatsal yönü ile belki biraz genler ile ilgili olabilir ancak bilimsel yönü ile de öğrenilebilir, geliştirilebilir olduğuna inanıyorum şahsen. Öğrenmek için etrafımızda oldukça bol miktarda olan – Nasıl olmamalı – örneklerine bakabileceğimiz gibi az sayıda da olsa – ‹şte böyle olunmalı – örneklerini incelememiz yeterli olacaktır.

Yönetici özellikleri ve yönetim şekilleri yıllardır üzeride tartışılan en güncel konuların başına gelmektedir. Batı arogant tarz ve ben merkeziyetçi yaklaşım şekilleri ile doğu sentezi biz yaklaşmı hep karşılaştırılmış, Toyota nın neden Japonya da gösterdiği dönüşüm başarısını tam olarak batı ülkelerdeki fabrikalarında gösteremediği hep tartışılmıştır. Bunun üzerine bir çok kitap, makale yazılmış ve halen de tartışılmaktadır.

Ben burada dışarıdaki ve ülkemizdeki yönetim şekillerine, yönetici profillerine bakarak bir değerlendirmede bulunacağım.

Japonya da bir üretim tesisini gezerken dikkat ettiğim konulardan bir tanesi fabrika müdürünün oturduğu yerdi. Çok şaşırmış ve bir o kadar da etkilenmiştim. Fabrika müdürü ekibi ile beraber büyükçe bir ofisde üretim alanında oturuyordu. Kendine ait sıradan bir masası var ve eğer tanıştırılmasak kendisinin fabrika müdürü olduğunu anlamama olanak yoktu.

Ofisinden ekibi ile beraber her an üretimde olan biteni görebiliyordu. Üretim çalışanları ihtiyaç anında buraya gelerek, sorunlarını bildirebiliyor, iletişimde bulunabiliyorlardı. Onları üretim çalışanlarından ayıran yegane şey aralarındaki soğuk cam olmasına rağmen vaktinin önemli bir bölümünü üretim alanında ekibi ile beraber geçiriyordu. Sanki bir üretim sorumlusu gibi davranıyordu.

Konularına teknik anlamda gayet hakim olmalarına rağmen son derece tevazu sahibi ve övülmekten fazlaca hoşlanmayan insanlar bu kişiler. Birbirimize kartvizitlerimizi verirken oldukça etkilenmiştim. Ben sağ elimle kartvisitimi uzatırken , o iki eli ile kartvisitimi aldı, başını öne eğdi ve teşekkür etti. Yine aynı şekilde başını öne eğerek iki eli ile bana kartvisitini verdi. ‹nsna değer konusunda son derece hassas bir tavır içindeler.

Japon yöneticilerin başarı olduğunda başlarını öne eğerek ekiplerini işaret etmeleri ve -ekibim yaptı, ben sadece yol gösterdim – demeleri, ya da başarızılık neticesinde ekiplerini arkalarına alıp -ben yapamadım – diye öne çıkmaları aslında nasıl bir manteliteye sahip olduklarının en güzel göstergesidir.

Böyle bir liderin arkasında hangi ekip gitmez diye insanın sorası geliyor kendi kendine.

Bireysellik yerine kollektivizm yaklaşımın olması, tevazu ve elini taşın altına çekinmeden sokma özellikleri sanıyorum insanların değişim yönünde en çok önemsediği konuların başında gelmektedir. Belkide doğu ile batı arasında ki bu temel fark neden batı toplumlarının Toyota felsefesini kendi bünyelerine tam olarak uyarlayamadıklarının en basit nedenlerinden biridir.

Şimdi birde bizde ki duruma şöyle bir bakalım ve aramızdaki farkları samimi olarak değerlendirelim.

Fabrikanın en manzaralı ve büyük camlı ofisi genelde fabrika ya da genel müdüre tahsis edilir. Hemen yan odada asistanı oturmaktadır. Sabah kahvesi – ardından bilgisayar üzerinden raporların incelenmesi, birkaç telefon görüşmesi , genelde satış veya finans ile ilgili birkaç toplantı , talimat, biraz fırça ve belki de üretimde kısa bir tur ile gün bitirilir. Üretime hiç inmeden evine giden bir çok genel müdür gördüm desem yanlış olmaz.

Bizim için genelde arabamızın markası , ofisimizin büyüklüğü gibi kavramlar ön plandadır. Değişim olsun isteriz ancak bunu alt kadronun bizi fazlaca işe bulaştırmadan yapmasını bekleriz. Alt kademe ile sınırlı seviyede iletişimde olur, hatta mavi yakayı hemen hemen hiç tanımayız. -Aferin iyi iş çıkardınız – cümlesi kelepçe ile dilimize bağlanmıştır, bir türlü çıkaramayız. Ancak -kim yaptı bunu, nasıl olmuş, neden dikkat etmemişler, çağırın çabuk gelsin buraya – gibi ünlem ile biten cümleler, dilimizden uçarcasına çıkıverir.

Kişiler ile insanı ilişkiler kurmak yerine çıkar ilişkileri kurmayı tercih ederiz. Konumu gereği üst düzey insanlar hep ilgi ve itibar görmeyi beklerler. Buna alışıktırlar. Konum ya da güç anlamında çok aşağılarda olanlar ise bu ilgi ve itibara alışık değillerdir. Bu ilgi ve itibarı en çok bu kimseler takdir ederler ve motive olurlar. Ancak biz genelde methiyelerimizi ve taktirlerimiz yukarı yönde kullanmayı tercih ederiz.

Jargonlara bayılırız. Misyon, vizyon ve strateji belirlemedeki teorisyenliğimiz ile akademisyenlere taş çıkarırız. Pratik bilgi ve yetkinliğimiz çok iyi olmasa da biz olmazsak işlerin hiçbir şekilde yürüyemeyeceğine inanırız.

Tüm yetkilerin bizde olmasını isteriz. Dediklerimi yap ve bana sorun getirme felsefesi ile insanların düşünme ve öneri verme yetileri ellerinden alır ve sonuçların da değişmesini bekleriz. Kudret sahibi olduğumuz için herkesin bizden çekinmesini ve mutlak bir saygı duymasını bekleriz.

Kendimize rakip olabilecek bir kişiye organizasyonda asla yer vermeyiz. Biraz akıllı biri altdan gelmeye başladımı hemen önünü keser, yollarımızı ayırırız.

Eğitimin önemli olduğuna inanır ancak kişilerden bunu kendilerinin yapmalarını bekleriz. Bütceye eğitim ve gelişim ile ilgili küçücük bir rakam koyup – daha sonra olmuyor bu insanlar ile diye yakınmaya başlarız.

Yurtdışı gezilerine, fuar katılımlarına bayılırız ve genelde aynı kadroyu yanımızda götürürüz. Havalanlarında yüksek ses ile akıllı telefonlarımızdan firmadan birileri ile görüşüp yüksek ses ile talimatlar verip, ne kadar önemli bir kişi olduğumuzun başkaları tarafından da görülmesini çok severiz.

Kol düğmeli ve üzerinde ad soyadımızın başharflerinin olduğu gömlekler giyeriz. Zaman zaman işe geç gelir , erken çıkarız. Kendimizi çok farklı görürüz ancak asıl önemli olan insanların bizi nasıl gördüğünü unuturuz.

Bunun gibi daha bir çok örmek sayabiliriz.

Değişim neden başarızlığa uğrar ?

Liderin öncelikli görevi değişim için gerekli stratejik planlamayı yapmak, bunu ekibin geneli ile paylaşmak ve süreç boyunca ekibine yol göstermektir.

Sonuçlara değil, gösterilen çabaya konsantre olun.

Değişim içinde elbette süreçler ve çıktılar vardır. Bu aşamada en öncelikli konuların başında sonuçlardan ziyade ekibin değişim sürecinde yaptığı aktiviteler, çabalar ve gayretler gelmektedir. Daha önce yapılmayan şeylerin , kişilerden bir şekilde hemen ve ilk seferde doğru yapmalarının beklenmesi insanlarda stres oluşturur. ‹nsanlara öğrenmeleri ve gelişmeleri için yeterli imkan ve olanak sağlanmadan yeni uygulamaların, süreçlerin tam olarak uygulanmasını beklemek hayalden öte bir şey değildir.

Edison ampulu bulana kadar toplam üçbin dememe yapmış ve sonunda başarmıştır. Hem ampulun nasıl yanacağını hemde nasıl yanmayacağının iki bin dokuzyüz doksan dokuz yolunu öğrenmiştir. Öğrenmek bir süreçtir ve zaman gerektirir. Herkesin anlama, öğrenme ve öğrendiklerini uygulama süreci farklılık gösterir ve bu durum son derece doğaldır.

Makinelerin yerlerini değiştirmek belki iki üç gün içinde olabilir ancak , kişilerin davranış ve düşüncelerini değiştirmek bazen yıllar bile alabilir. Süreçlere ya da çıktılara değil, ekibin ne kadar özeveri ile çabaladığına, nasıl bir gelişim gösterdiğine odaklanılması değişim sürecine katalizör etkisi yapar.

Öğrenen ve gelişen bir organizasyon olabilmek için en öncelikle öğrenen kişiye sabır göstermek, kişilerin hata yapmalarına müsamahe göstermek ve insanları gelişim yönünde sürekli teşvik etmek ilerlemenin yegane yoludur.
Sadece talep eden değil, aynı zamanda katılan olun.

Lider, gidilecek yolu bilen, gösteren ve en önemlisi o yolda en başta kendisi giden kimsedir. Dönüşüm ve değişimin beklendiği ortamlarda kişiler liderleri izlerler.

Örnek olabilmek için sadece ne yapılacağını söyleyip beklemek yerine ekip ile beraber çalışan, yönlendiren ve koçluk yapan bir tarzı benimserler.

Üst yönetimin değişim süreçlerine bizzat katılımı ve destek olması son derece önemlidir. Eğer değişim istediğinizi belirtiyor ve bunu sadece ekibinizin yapmasını bekliyorsanız – büyük hayal kırıklığı yaşamaya hazır olmalısınız. Değişim asla tek başına gerçekleştirilemez, ekibin desteği ve uygulama yapması şarttır. Bunun içinde ekibin motive olması ve karşısında kendisin dinleyen, önerilerine önem veren ve en önemili değişim sürecinde çalışmalara gerçek destek veren kişiler görmek ister. Taichi Ohno hem yönetici hemde iyi bir uygulayıcıydı. Ekibi ile beraber sahada çalışmaktan gocunmaz ve öğlen yemeğinde ellerini yıkadığında ellerinden siyah kir akardı. Herkezden de bunu beklerdi.

İşleri delege edin, ekibin gelişimini sağlayın.

Değişim lideri, işleri delege eder ve ekip üyelerine güven verir. İşin nasıl yapılacağını söylemek yerine ne beklendiğini belirterek çözüm yolunu kişinin kendisinin araştırıp bulmasını sağlar. Bu sayede işi alan kişi, liderinin kendisine güvendiği sonucuna ulaşır ve en iyi sonucu verebilmek için sürekli düşünür, araştırır ve kendini geliştirir. Ekip gelişimi için sonuçlar her zaman istediği gibi olmasa da sabır ile yeniden kişilere fırsatlar vererek ekibini düşünmeye, araştırmaya ve gelişime zorlar. Bu yeni fırsat ile beraber başarısızlığa etki eden unsurların ortadan kaldırılması, yol gösterilmesi ve örnek olunması konusunda üstüne düşen görevleri eksiksiz yapar. Çünkü bilir ki , ekip liderin kopyasıdır ve lider ne yapar ise ekipte aynısını yapar.

Ekibimiz ile birlikte sahada vakit geçirin.

Lider, vaktinin önemli bir bölümünü ofis dışında (GENBA) ekibi ile beraber geçirir. Süreçleri ve problemleri beraber gözlemleyerek ekibinin motivasyonunu en üst düzeyde tutmaya çalışır. Liderdir ancak aynı zamanda da ekibin bir parçasıdır. Gembada olmaktan ve kaizen yaparken ellerinin kirlenmesinden asla gocunmaz. Ekibine önem verir ve eğitimlerini son derece önemser. Bireysel olarak ekip üyelerinin eksik yönlerini bilir ve geliştirilmesi konusunda aktif rol alır. Eğitim planları yapar ve ilgili eğitimleri aldırtarak ekibinin yetkinliğini sürekli geliştirir. Ekibine hata yapma şansı verir. Hiç hata yapmayan insan, deneme yapmayan insandır yaklaşımı ile kişileri suçlamak yerine problemin çözümüne odaklanırlar. Hata yapan ekibine ne öğrendiklerini, yeniden aynı hatanın olmaması için neler yapılaması gerektiğini sorar ve onları gelişime zorlar. Başarıları taktir eder, başarısızlıkta motive ve yol gösterici olur.

Değişim sizin işiniz, bir balkasının değil.

Değişim süreci dahili bir süreçtir ve işletme süreçlerini daha iyi hale getirmek için yapılır. Elbette danışman ya da eğitmen gibi dış kaynak kullanımına ihtiyaç olabilir. Ancak ekip değişimin kendileri için olduğunu ve bunu da ancak kendilerin gerçekleştirebileceğini iyi anlamalıdır. Sorumluluktan kaçmak yada etkin görev almamak için mazeretler sunmak değişimin geçikmesi ya da gerçekleşmemesine etken olan unsurlardan bir diğeridir.

Ekip hangi işte olursa olsun son derece önemlidir ve yalın dönüşümde katılımı sağlamadan başarı sağlanması mümkün değildir. Yeni sistemin getirileri, faydaları ve gerekliliği kişilere ısrar ile aktarılmalıdır, gösterilmelidir. Yapılan iyileştirme çalışmaları sonucunda amacın kişi sayısını azaltılması değil israfın ortadan kaldırılması olduğu gibi kavramlar sürekli olarak kişiler ile paylaşılmalıdır. Bu tür dönüşümlerde kişilerin içindeki pozitif düşünceyi yakalayıp insanların denetlenme gereksinimleri olmaksızın, olması gerekenleri kendi içlerinden gelerek yapmalarının sağlanması gereklidir. Deneyimler göstermiştir ki, mevcut problemlerin ortalama %80 nin çözümü çalışanlar tarafından bilinmektedir ancak yeterli isteklendirme ve katılım sağlanamadığı için ilerleme kaydedilmemektedir.

Taktir edin,ödüllendirin.

Değişim kimileri için eksta efordur ve karşılığı beklenir. Ödül sistemi bir çok yerde yenilik, iyileştirme çalışmalarını teşvik etmek için itici bir güç olarak kullanılmaktadır. Değişim sürecinde önemli miktarda pozitif katkı sağlayan aktivitelerde mutlaka yönetim tarafından bir karşılık ayrılarak , ilgili kişiler ödüllendirilmelidir. Bu değişim sürecini olumlu etkiler, kişilerin katılımını hızlandırır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken husus hangi aktivitenin ne derecede ödüllendirileceğidir. Bu süreç ne çok sıkı ne de çok gevşek olmalıdır.

Realistik hedefler koyun, gelişmeleri ölçün.

Değişim için liderlik davranışlarının ekibi herekete getirici yönde sergilenmesi gerekir. Söylemler ile eylemlerin mutlaka birbirini tutması ve liderin her daim ilk adımı atması beklenir. Ekip bunun görmez ve liderin kendini süreçlere katmayıp, sürekli kendilerinden iş beklediğini hissettiği an hem değişim süreci kesintiye uğrar hem de liderin kredisi gider. Liderin bu aşamada uygun boyutlarda ve uygulanabilir bir değişim sürecini en başta kendisi rol model olarak yerine getirmesi beklenir. Bazı durumlarda beklentilerin çok fazla olması ya da tam tersi kolay ulaşılabilen hedeflerin verilmesi değişim sürecin yanlış noktalara götürebilmektedir. Gerçekçi hedefler ile beklentilerin aktarılması, düzenli aralıklar ile hedeflerinin neresinde olduğunu, hedef sapmalarının nedenlerini detaylıca incelenmesi son derece önemlidir. Lider, problemlerin kök sebebini bulup tamamen ortadan kaldırıncaya kadar süreci takip eder. Aksi halde tüm planlar aynen kağıt üzerinde olduğu gibi kalır.

Liderliğin bir çok tanımı olabilir ancak ben liderliği bir problem çözme sanatı olarak görüyorum.

Almış olduğum bir eğitim esnasında eğitmenin anlatmış olduğu bir hikayenin problem çözme ve liderlik üzerine güzel bir örnek olacağını düşünüyorum.

Bir gün bir adam emekli olmuş ve hayalini kurduğu bahçeli bir ev satın alarak burada yaşamaya başlamış. Ev in gayet güzel bir bahçesi varmış. Bahçenin etrafını çevreyeleyen kısa duvarın üstü sivri demirden çubuklar ile örülüymüş. Her sabah bahçede oturur, kitap okur ve sakince vakit geçirirmiş.

Ancak bir gün mahallenin küçük çocukları ellerinde sopalar ile bahçe duvarının üzerinde ki demir çubuklara vura vura, oldukça rahatsız edici sesler çıkararak oyunlar oynamaya başlamışlar. Bir gün iki gün derken – bu oyun sürekli bir hal almış. Bizim emekli çıkan gürültüden oldukça rahatsız olmuş ve bu problemi nasıl çözeceğini düşünmeye başlamış. ‹stese çocukları çağırır, azarlar ya da aileleri ile konuşur ve yaptıkları bu gürültülü oyundan vaz geçmelerini talep edebilirdi. Ancak o hem başka bir problem oluşturmadan hemde çocukların kalbini kırmadan bu işe bir çözüm bulabilmek istiyordu.

Ertesi sabah çocukarın yanına giderek onlar ile konuşmaya karar verdi.

-Çocuklar, bu yaptığını iş çok güzel ve keyif verici. Eğer elinizdeki sopalar ile hep beraber sabah dokuzda yarım saat boyunca bu işi burada yaparsanız size adam başı 20 TL veririm – demiş. Mahallenin çocukları zaten yapmakta oldukları gürültü oyun karşılığında birde para alacak olmalarının verdiği heyecan ile teklifi hemem kabul etmişler ve düzenli olarak belirtilen saatlerde gürültülü oyunlarının oynamışlar.

Aradan geçen birkaç zaman sonra bizim emekli çocukların yanına tekrar giderek , kendisinin emekli olduğunu ve maddi olarak biraz zorlandığını ve bugünden itibaren adam başı 20TL yerine 10TL verebileceğini çocuklara söylemiş. Çocuklar ilk başta bu duruma itiraz etmişler ancak kabul etmişler. Aynen daha önce de olduğu gibi yine aynı saatlerde bahçenin önüne gelip gürültülü oyunlarını oynamaya devam etmişler.

Bir hafta sonra bizim emekli tekrar çocuklar ile konuşmaya karar vermiş. Onlara maddi açıdan çok zor durumda olduğunu, artık kendilerine bu iş için para veremeyeceğini ancak yaptıkları işe devam etmelerini istediğini bildirmiş. Çocuklar bu duruma hemen itiraz etmişler ve -Amca para yoksa, işde yok diyerek – gürültülü oyunu oynamayı tamamen bırakmışlar.

Gerçek liderler problemleri çözmede farklı stratejiler izlerler ve sıradışı sonuçlar alırlar.

Yeni Ürün Geliştirme Süreci

İşletmeler eskiye oranla daha sık yeni ürün geliştirmek zorundalar. Çünkü pazar bunu istiyor. Aksi halde yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalırlar.

Dijital çağ işletmelerinin ciroları, büyük oranda yeni geliştirilen ürünlerden gelmektedir. Örneğin; Bilgi Teknolojileri alanında faaliyet gösteren işletmelerin, son bir yılda elde ettikleri cironun yüzde ellisi, son üç yıl içinde geliştirilen ürün/hizmetlerden oluşmaktadır. Artık, işletmeler üretim süreçleriyle beraber yeni ürün geliştirme sürecini de oldukça fazla önemsemekte, bu alana önemli kaynaklar ayırmaktadır. Zira; yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliği ve başarısı, işletme açısından hayati derecede önemlidir. İyi yönetilmesi, geleceğe yatırım; kötü yönetilmesi ise asla geri dönmeyecek zaman, maliyet ve imaj kaybına neden olabilmektedir.
İşletmelerin yeni ürün geliştirme sürecinden beklentisi: Hız, maliyet ve kalitedir.

– Hız, pazara zamanında giriş yapılması açısından çok kritiktir. Rakiplerden daha hızlı davranıp, pazara ilk ürün çıkaran işletme olmak hem gelir hem de reputasyon açısından avantaj sağlar.

– Üretim sektöründe maliyetlerin ağırlığı değişmektedir. Dijital çağ işletmelerinin en önemli maliyetlerinin başında üretim maliyetleri değil, ürün geliştirme maliyetleri gelmektedir. Otomotiv sektöründe ürün geliştirme maliyetlerinin cironun yüzde 10 unu oluşturmasına rağmen, üretim maliyetlerinin yüzde 9 larda kalması değişimin boyutlarını oldukça net göstermektedir. İşletmeler artık, artan bir oranda ürün geliştirme sürecine odaklanmaktadır.

– Kalite problemlerin üretim süreçlerinde telafisi ucuz değildir. Problemin müşteride görülmesinin maliyeti ise öngörülemez boyutlardadır. Müşteriyi kaybetmeden tutun pazarı kaybetmeye kadar gidebilir. Yeni ürün geliştirme aşamasının etkinliği, kalite problemlerinin yeni ürün devreye alma aşamasında çözülerek, ilerleyen süreçlere etki etmesi olasılığın azaltmaktadır.

Yeni Ürün Geliştirme sürecinde iki önemli evre vardır:

1. Pazara duyarlılık. Müşteri ürün aramaz, bir sorununa çözüm arar. Doğru ürünün, stratejinin belirlenmesi sürecidir,
2. Eş Zamanlı Mühendislik. Fizibilite – Geliştirme – Tasarım – Süreç Planlama ve Üretim evrelerinin, takım çalışması esasları doğrultusunda (7Cs: Collaboration, Commitment, Coordination, Consensus, Compromise, Communication, Continuous Improvement), ardışık değil paralel olarak yapılması konseptidir. Yetkin iş gücü, ileri seviye teknoloji, esnek üretim hatları, tedarikçi entegrasyonu gibi unsurların bir arada olmasını gerektirir

Şimdi bu iki evreye biraz daha detaylı bakalım.

Pazara Duyarlılık

Bir girişimci, Afrika’nın Kongo bölgesindeki tarlalarda domates yetiştirmenin oldukça iyi bir fikir olacağını savunuyordu. Tarım açısından elverişli, geniş arazilerin olması, iş gücünde sıkıntı çıkmaması gibi faktörler cezbediciydi. Tarlalara domates ektiler. Domatesler büyümeye başladıktan kısa bir süre sonra, bölgede bulunan gergedan sürüleri tüm tarlayı talan ettiler. Hiç hesaba katılmamış olan bu durum karşısında şaşıran girişimci, bölge halkına Neden kendilerini, böyle bir olasılık karşısında uyarmadıklarını, sorduğunda, aldığı cevap ise bir o kadar net ve ders vericiydi: Bize hiç sorulmadı ki… .

Yeni ürün geliştirme konusundaki ilk soru hangi ürün? ya da ne üretilecek? Sorusudur. Pazarın beklentilerini, dinamiklerini iyi anlamak/analiz etmek ve doğru kararı verebilmek bu aşamadaki en kritik süreçtir.
Yeni ürün geliştirme sürecinde iki farklı yaklaşım vardır.

1. Ne üreteceğimi neden müşteriye sorayım? yaklaşımı. Apple gibi, pazara yön veren firmalar bu stratejiyi izleyebilirler. İnovasyon yapabilmenin, standart belirleyebilmenin gücüne güvenerek, pazarın ihtiyaçlarını, kimselere sormadan belirleyebilir ve pazara: sizin ihtiyacınız olan şey bu, alın kullanın diyebilirler.

2. Harekete geçmeden önce sor, araştır yaklaşımı. Kongo da domates yetiştirmeye başlamadan önce; tarlalara gergedanların girip girmeyeceğini, orada yaşayanlara sorarak ve öğrenerek karar alma yaklaşımı. Eğer, pazarın dinamiklerini iyi anlamadan, analiz etmeden bir şeyler geliştirmeye kalkarsanız – sonuç hiçte ummadığınız gibi olabilir.

İşletmeler uzun dönemde mükemmel bir finansal performans elde etmek istiyorlarsa, müşterilerin değer verdiği, doğru ürünler geliştirmeleri, üretmeleri şarttır. Müşteri aslında ürün aramaz, bir problemine çözüm arar. Bilgi doğruluğu ve hızı, doğru ürünün ve varyantlarının belirlenmesi aşamasında önemli bir rekabet avantajı getirmektedir. Tahmine dayalı üretimin tetiklendiği üretim sistemlerinde, yanlış ürünlerin geliştirilmesi/üretilmesi, stoklarda hareket görmeyen ürünler meydana getirir. Çünkü uzun dönemli tahminlemenin tutma olasılığı hemen hemen hiç̧ yoktur. Çeşit bazında yapılan tahminlemelerde bu olasılık daha da zayıflamaktadır. Araştırmalar stok artışına, tedarik zincirinde, etkin olmayan iletişim sorunlarının meydana getirdiği kamçı etkisinin neden olabileceğini ve bu sorunun engellenebilmesi için bilginin önemini göstermektedir. Dijital çağda tedarik zincirindeki tüm paydaşlar, ileri seviye bilgi teknolojileriyle ortak platformlar oluşturarak, süreç entegrasyonu yapmakta ve gerçek zamanlı bilgileri daha hızlı, güvenli ve doğru olarak paylaşabilmektedir. Pazarın gerçek anlamda ne istediğini anlamak ve buna uygun ürünler geliştirmek için sahadan internet sayesinde, gerçek zamanlı verilerin anlık olarak alınabilmesi daha gerçekçi bir öngörüle planlama yapılabilme olasılığını artırmaktadır. Ürün geliştirme sürecinde müşterinin süreçlere dahil olması, müşteriyle mutabakata varılarak ürün ve çeşitlerin belirlenmesi doğru ürün belirlenmesine olumlu etki eder.

Eş Zamanlı Mühendislik

Apple, ilk IPhone u sahaya sürmeden önce, telefon ekranının tamamını cam olarak düşünmemişti. Ancak, ani bir kararla, ürün tanıtımına haftalar kala tüm ekranın cam olmasına karar verdiler. Bu ani ve öngörülemeyen değişim karşısında FoxConn, kısa süre içinde gerekli tasarım değişikliklerini, denemeleri yaparak, ürünü seri üretime hazırlayabilme başarısı gösterdi. Tedarikçiler ile etkin iletişim, hızlı ürün geliştirme ve tedarik zinciri yapısını seri üretimi destekleyecek yapıya getirilebilmesinin altında yatan ana etken: Esneklik ve çeviklik prensipleri doğrultusunda uygulanan Eş Zamanlı Mühendislik uygulamalarıydı.

Yapılan araştırmalar ürün geliştirme ve bu ürünlerin pazara sunulması arasında çok uzun süreç yaşanmasının temel nedenleri olarak, ürünlerin ilk tasarlandığı şekliyle doğru çalışmaması ve bundan dolayı tasarımın birkaç kez değiştirilerek her seferde kontrol edilmesi, tedarikçilerden gelen malzemelerin istenilen kalitede ve zamanında gelmemesi, sürecin proje yönetimi bakış açısıyla yönetilmemesi sonucunda planlama ve koordinasyon sorunlarının yaşanması olduğunu göstermektedir.

Yeni ürün geliştirme süreçleri kısmi farklılıklara gösterse de genel itibar ile yedi ana başlıkta irdelenebilir. Bunlar; Amaç/hedef tespiti, fizibilite analizleri, geliştirme evresi, tasarım süreci, süreç planlama aşaması, üretim ve sevkiyat başlıklarıdır. Klasik işletmelerde bu adımlar sıralı ardışık olarak (SE: Sequential Engineering), izole, dar çerçevede ve etkin olmayan proje yönetim teknikleriyle yönetilir. Eşzamanlı mühendislik uygulamalarında ise (CE: Concurrent Engineering); tüm adımlar, tüm süreç sahiplerinin etkin işbirliği ile, ekip çalışması prensipleri doğrultusunda eş zamanlı/paralel olarak yapılır.

Eş zamanlı mühendislik uygulamaları (CE) ile yapılan ürün ve proses geliştirme maliyetleri, sıralı mühendislik uygulaması maliyetlerinden (SE) daha düşüktür. Ardışık ürün ve süreç geliştirmede, faaliyetlerin ardışık yürütülmesi nedeniyle ürün geliştirme maliyetleri yavaşça artarken, üretim maliyetleri, gerekli değişikliklerin gerçekleştirilmesi için uzun yineleme döngüleri nedeniyle hızla artmaktadır. Eşzamanlı mühendislik uygulamaları ile yapılan ürün ve süreç geliştirme süreçlerinde, gelişim aşamasındaki yoğun faaliyetler nedeniyle maliyetler hızlı bir şekilde artarken, üretim maliyetleri, değişim gerekliliğinin azlığı ya da değişikliklerin gerçekleştirilmesi için kısa yineleme döngülerinin olması nedeniyle yavaş yavaş artmaktadır.

Bugün sadece, doğru ürünleri, doğru zamanda, uygun fiyat ve doğru kaliteyi sunabilen işletmeler piyasada başarılı bir şekilde rekabet edebilirler. Eş zamanlı mühendislik uygulamaları yapan işletmeler, yeni ürün geliştirme sürelerini kısaltmakta, maliyetlerini aşağı çekmekte ve ürün kalitesinde bir adım öne geçmektedirler. Aktivitelerin paralel yapılması, düzenli iletişim/koordinasyon toplantıları üzerinden verimli bilgi paylaşımı gibi etkenler eş zamanlı mühendislik konusunu önemini giderek daha da artırmaktadır.

Eş Zamanlı Mühendislik Evreleri

Eş zamanlı mühendislik süreci, yeni ürün geliştirme adımlarını beş ana döngü içinde irdeler.

Faz_1, Fizibilite Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ilk üç adımı, Amaç – Fizibilite analizi – Geliştirme, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Fizibilite döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde pazar araştırmaları ve uzman görüşleri konsolide edilerek; ürünün amacı/hedefi, hangi boşluğu dolduracağı, pazarda benzeri ürünlerin mevcudiyeti/rakiplerin pazar payı, ürün fonksiyonalitesi, müşteri özel istekleri, kalite kriterleri, satış fiyatı/hedeflenen pazar payı, ne kadar süre pazarda kalabileceği gibi girdiler elde edilir. Projenin amacına ulaşabilmesi için gerekli olan Stratejik Planlama yapılır: Yeni ürün geliştirme süreci maliyeti/bütçesi, proje yönetim ekibi/organizasyonu, ekipman, test cihazları gibi yatırım gereksinimleri planlanır. Bu işlemlerden sonra ürün satışından elde edilecek gelirleri/giderleri gösteren finansal projeksiyon ile projenin geri dönüş oranı hesaplanır ve proje onaya sunulur.

Faz_2, Geliştirme Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin ikinci, üçüncü ve dördüncü adımları, Fizibilite analizi – Geliştirme – Tasarım, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Geliştirme döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde proje planı ve organizasyonu kapsamlı olarak irdelenir, son halini alır. Ürün prototipinin yapılıp, ürün FMEA (Failure Mod Effect Analysis) analizleri üzerinden, konsept onayının alınması bu döngünün asıl amacıdır.

Faz_3, Tasarım Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin üçüncü, dördüncü ve beşinci adımları, Geliştirme – Tasarım – Süreç Planlama, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Tasarım döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde konsept onayı alan ürüne ait nihai CAD modellemesi/çizimleri yapılır, teknik ve malzeme spesifikasyonları/ürün ağaçları belirlenir, üretimde kullanılacak test-fikstür-aparat tasarımları geliştirilir, ürün ağacındaki malzemelerin üret/satın al kararları verilir, paketleme standartları geliştirilir. Ürünlerin üretilebilir (üretim yetkinliği, malzeme tedariği) ve satılabilir (maliyet) olması bu aşamadaki kritik faktörlerdir.

Faz_4, Süreç Planlama Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin dördüncü, beşinci ve altıncı adımları, Tasarım – Süreç Planlama – Üretim, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Süreç Planlama döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Faz_5, Üretim Döngüsü: Yeni ürün geliştirme sürecinin beşinci, altıncı ve yedinci adımları, Süreç Planlama – Üretim – Sevkiyat, birbirleriyle ilişkili olduğu için hepsi birden Üretim döngüsü içinde yer alır ve eş zamanlı olarak yönetilir.

Bu döngüde yeni geliştirilecek ürünlerin, üretim süreçlerinde nasıl üretileceğinin değerlendirmesi yapılır. Süreç FMEA analizleri, seri üretim kalite kontrol planları, süreç üretim dokümanları/talimatları hazırlanır ve süreç/ürün onayı alınır. Test seri üretim yapılmak üzere tedarikçilere malzeme siparişi verilir.

Eş Zamanlı mühendislik sürecinin başarıya ulaşabilmesi için aktivitelerin paralel, eş zamanlı olması gerektiği kadar yetkin iş gücü, ileri seviye teknoloji, esnek üretim hatları, tedarikçiler ile iş birliği ve her şeyden önemlisi ekip çalışmasına ihtiyaç vardır.

Operasyonel Mükemmellik

Daha çoğu daha az ile yapabilmek, pazar payını daha da artırmak ya da varlığı devam ettirebilmek için uğraş veriyor. Kimileri başarıyor kimiler ise yok olup gidiyor.

Peki;
• Mükemmelliği yakalamış firmaların ortak özellikleri nelerdir ?

• Hangi stratejiler ile bu seviye gelmişler ya da bulundukları konumlarını nasıl koruyabilmişlerdir ?

• Onların yaptığı ancak birçok üreticinin yapmadığı ya da yaptığını zannettiği neler vardır ?

Operasyonel mükemmellik (Operational Excellence) anlamında; Sadece kendi sektöründe değil diğer sektörlerde de örnek gösterilen bir firma olabilmek kanımca doğru stratejiler ile beraber doğru adımların atılması halinde uzak bir hedef değildir.

Bunun için yapılması gerekenleri beş ana başlık altında toplayabiliriz.

1-Doğru ancak az sayıda tedarikçi ile çalışılmalıdır.

Toyota-nın tedarikçi sayısı ile bir başka otomotiv ana sanayinin tedarikçi sayısı arasında ciddi fark vardır. Azalan verimler kanununa göre bazı şeylerin sayısının fazla olması yarardan çok zarar getirmektedir. Tedarikçiler içinde durum aynıdır. Fazla tedarikçi fazla kontrol, fazla denetim gerektirir ve doğal olarak daha fazla problem üretir. Az tedarikçi sizi bağımlı yapar ve hareket kabiliyetinizi daraltır. O nedenle tedarikçi ya da yan sanayi sayısının optimum düzeyde tutulması ancak belirlenen tedarikçilerin de istenilen kriterlere uygun olması gereklidir.

Değeri; sürecin en başında elde edebilmek için doğru tedarikçinin seçilmesi ve ideal malzeme / bilgi akış sisteminin (MIFA : Material Information Flow Analysis) kurulması son derece önemlidir.

Mevcut durumda mal alımı yapılan tedarikçi sayısının Supplier Assesment kriterlerine göre yeniden belirlenmesi ( mümkün olan en az sayı !) ve belirlenen tedarikçiler ile SQI (Supplier Quality Improvement) sürecinin başlatılması ile tedarikçi performanslarının sürekli & sıkı bir şekilde denetlenmesi süreci ivedilikle başlatılmalıdır.

Bu sürecin iyi yönetilmesi ve uygun tedarikçiden mal alımının istediğimiz kriterler doğrultusunda yapılması son derece önemlidir. Seçim kriterlerine göre (teknolojik alt yapı, kapasite kullanım oranları, proses cycle time, sürekli iyileştirme konsepti, flexibility ve fiyat gibi tüm kriterler) uygun olan tedarikçiler ile uzun süreli anlaşmalar yapılarak mutlak suretle çekme sistemi implemente edilmelidir.

Tedarikçi sayısının az olması – tedarikçi başına düzen satın almayı da artırır. Bu sizin o tedarikçide önemli bir müşteri olmanıza yol açabileceği gibi yüksek adetli alim yapma sansınız olacağı için tedarikçi üzerinde fiyat başata olmak üzere değişik yaptırtırlar yapma olanağınızı da artırır.

Unutmayınız nihai ürününüzün bir kısmını yapacak olan partnerinizi seçiyorsunuz. Bu konuda yapacağınız en küçük hata size daha sonra çok pahalıya mal olabilir.

2-Doğru insanlar süreçlere dahil edilmelidir.

En iyi yatırım insana yatırımdır. Sistemleri kuranda bozanında insanlar olduğunu düşündüğümüzde bu cümlenin ne kadar önemli olduğunu görüyoruz. Jim Collins kitabında otobüs hikayesinden bahseder. Dönüşüm ve gelişim için ilk yaptığı isin otobüsü ilk durakta durdurmak ve inmesi gerekenleri indirmek olduğunu söyler. Otobüsten inmesi gerekenler indikten sonra yola devam ettiğini, dikiz aynasından koltuklarda kimlerin oturduğunu gözlemlediğini ve bir sonraki durağa kadar da yolcuların oturdukları yerleri değiştirdiğinindin bahseder. Otobüste inmesi gerekenleri indirip, yolcuların oturma düzenin yeniden ayarladıktan sonra boşalan koltuklara da ayni yöne gidecek yeni yolcular aldığını söyler. Bu sayede tüm otobüsün koltukları dolmuş olup – hep beraber gidilecek yöne doğru yola çıktıklarından bahseder.

Gerçekte de durum aslında bundan farklı değildir. Bu gün bir çok firmada başka yönlere gitmek isteyen ancak ayni otobüse binmiş, inmesi gerektiği halde duracak düğmesine basmamış yada acil çıkış kapısında oturmaması gerektiği halde bir şekilde o koltuğu kapmış kişilerden oluşan organizasyonlarda çalışıyoruz. Bu ve benzeri şeylerin sonucunda maalesef mükemmel olamıyor ya da firmamızı istenilen yere getiremiyoruz. Genelde ayni şeyleri yaparak farklı sonuçlar almayı bekliyoruz.

Peki ne yapıyor bu mükemmel şirketler?

Doğru insani bulmaya çalışıyorlar. Doğru insan ya da doğru lider. Çünkü ekip lideri izler ve onu örnek alır. Bilinçli firmalar insan kaynakları politikalarını organizasyonlarına en değerli kişileri alabilme yönünde yaparlar. Sürekli olarak konusunda en iyi, en gelişime açık olanı bulmaya gayret gösterir ve doğru kişiye de kendisine başka bir arayış düşündürmeyecek ücreti öderler. Her şeyin bir bedeli vardır ve sizi ileri taşıyacak
insana – ortalama bir ücret ödeyerek o insandan tam anlamı ile verim almanız mümkün değildir.

Unutmayın birinci sınıf insanlar birinci sınıf kişileri ile çalışır, ikinci sınıf insanlar ise ancak üçüncü sınıf insanlar ile çalışırlar. (Sınıf: Sosyal statü olarak değil , yetkinlik anlamında kullanılmıştır.

3-Operasyonel süreçler ve prosedürler mükemmel tasarlanmalıdır.

Doğru süreçler doğru çıktıları üretirler. Standardın olmadığı yerde iyileştirmeden (KAIZEN) bahsedilemez. O nedenle öncelikli olarak her alanda standarda gidilerek, insana olan bağımlılık asgari seviyeye indirgenmelidir. Her çalışanın ve müşterilerinizin sürece pozitif katkı sağlamalarını teşvik etmeli ve sürekli iyileştirme kültürünü her alana yaygınlaştırarak STANDART OPERASYON yapma yetkinliğinizi her gün artırmalısınız. Bir bakıma KÜLTÜR dönüşümü gerçekleştirmek istediğinizi, artık hiç bir şeyin eskisi olmayacağını ve bir sonraki gününüzün bir önceki günden daha iyi olması gerektiğini bizzat sizlerin role model olarak (nasıl yapılacağını göstererek) herkesin dönüşüm süresine katkı sağlamasını desteklemeniz gerekmektedir.

Bu noktada tüm süreçlerdeki aktivitelere değer veya kayıp olarak bakıp; değer üretmeyen aktiviteleri (kayıp: MUDA) ortadan kaldırmak için KAIZEN felsefesini her alana yaygınlaştırarak israfa karşı agresif bir tutum sergilemelisiniz.

Unutmayınız ki süreçler içindeki faaliyetlerin ortalama 95% i değer üretmeyen ancak yapılan faaliyetlerdir. Mükemmelliği yakala mis firmalar büyük ölçüdeki zamanlarını 95% lik dilime giren MUDA dediğimiz kayıpları ortadan kaldırmak için harcarlar. Tek bir hedefleri vardır. Değere odaklanmış süreçler oluşturmak.

4-Performansa dayalı yönetim modeliniz olmalıdır.

fiirket hedeflerinin genel olarak belirlenmesi ve ölçülmesi son derece önemlidir. Ölçmediğiniz bir şeyi düzeltemezsiniz mantığı ile mutlak suretle kritik göstergeleri önce tanımlamalı, hedefleri belirlemeli ve ideal bir ölçüm sistemini mutlak suretle tesis etmelisiniz.

Management by objectives ve speak with data felsefesini mutlak suretle her alana uyarlamalı ve bağlamda önce firma genel hedeflerini aşağıdaki gibi tanımlayıp bu hedefleri herkese dağıtmalısınız. Çalışan herkes hedeflerinin olduğunu, hedeflerinin gerçeğe dönüşmesi için bir aksiyon planı yapması gerektiğini ve sıkı aralıklarda hedeflerinin neresinde olacağının sorgulanacağının bilincinde olması gerekecektir.

Hedef, birçok yerde ulaşılması gereken yer olarak belirlenir ve genelde de ulaşılamaz. Ancak, biz yalında hedefi beklenen sonuç (expected value) olarak algılıyoruz. Yani hedef aslında tüm performansın bir ortalamasıdır. Genel eğilim itibarı ile hedefi aştığınız ya da gerisinde kaldığınız anlar vardır ve asla ulaşılmaz değildir.

Performans yönetiminde hedefler belirlenirken ve alınır iken SMART denilen bir metodolojiden faydalanılır. Bu metodolojiye göre hedefler mutlaka aşağıdaki kriterlere uygun olarak verilmelidir.

• Specific (Spesifik) olmalıdır.M
• Measurable (Ölçülebilir) olmalıdır.
• Achievable (Ulaşılabilir) olmalıdır.
• Realistic (Gerçekçi) olmalıdır.
• Time (Zaman) endeksli olmalıdır.

Kısa zaman içinde performansı iyiye getirmeni bekliyorum şeklinde bir hedef olamaz. Bunun yerine, montaj hatları performansını iki ay sonunda %75 den %80 seviyesine getirmeni bekliyoruz şeklinde olmalıdır. Bu durumda hedef hem spesifik, hem ölçülebilir, hem ulaşılabilir, hem gerçekçi ve hem de zamana endekslidir.

Ancak genelde yöneticiler hedef rakamları verirken belirli bir sistematik yöntem izlemezler. Büyük oran ile beklentisel rakamları hedef olarak belirlerler. Biz yalında hedef rakamı belirlerken ideal sonucu zamana yayıcı çok basit bir yöntem kullanırız. İyiyi iki kat arttır, kötüyü yarıya indir. (Double the good, half the bad).

Unutmayınız ki ölçmediğiniz bir şeyi asla düzeltemezsiniz.

5-Sürekli iyileştirme kültürü ve çalışanlar / tedarikçiler için gelişim programları uygulanmalıdır.

Sürekli İyileştirme çalışmaları (KAIZEN) ki gerek problem ile ilgili eğitim gerek ise problem çözme tekniklerinin gelişimi açısından bulunmaz fırsatlardır. Her KAIZEN aktivitesi eğitim ile başlayıp yine eğitim ile sonlandığı için bu süreç çok etkin bir eğitim yöntemi olarak kullanılabilir. Öğrenen organizasyon olabilmek için özellikle iyileştirme faaliyetleri oldukça iyi fırsatlardır.

Yalın konseptinde işin tanımını şu şekilde yapıyoruz.

İş = Rutin is + İyileştirme faaliyetleri

Yani bir çalışanın, vaktinin ortalama % 60 zamanını rutin olarak yapması gereken işlere ayırması gerektiği gibi geri kalan %40 zamanını mutlaka iyileştirme faaliyetlerine ayırması beklenir. İyileştirme faaliyetleri, kişinin sürekli rutin işleri yapması sonucunda meydana gelebilecek sıradanlığı ortadan kaldırabileceği gibi kişisel gelişim açısından da oldukça önem ihtiva etmektedir. Kaizen aktivitelerinde yapılan ekip çalışmaları hem kişisel gelişimin hem de motivasyonun arttırılabilmesinde oldukça önemli rol teşkil etmektedir.

Rotasyon konusu, gerek operatör gelişimi gerek ise motivasyon açısından dikkat edilmesi gereken bir diğer unsur olarak göze çarpmaktadır. Özelikle sıkıcı ve zor işlemler ile kolay ve kısmı rahat işlemler çalışanlar arasında rahatsızlığa sebebiyet vermektedir.

Örneğin, bir televizyon montaj bandında çalışan ve şaseye tüp takan bir operatör ile yine aynı bantta çalışan ve sadece klips takan bir kişinin iş yükü, stresi kesinlikle aynı değildir. Vardiya da ortalama 1500 televizyonun üretildiğimi varsayar isek TV tüpü takan kişi günde 1500 adet TV tüpünü (ortalama 20 kg /adet) takabilmek için günde ortalama 30 ton ağırlık kaldırmakta ve fiziki olarak klips takana göre ciddi anlamda daha çok risk almakta ve yorulmaktadır. Bu çalışanlar açısından adaletsizlik olarak algılanabileceği için belirli aralıklar ile çalışanların yerlerinin değiştirilmesinde fayda vardır. Ancak bu noktada atlanmaması gereken en önemli nokta rotasyon yapılan kişilerin yetkinliklerinin o pozisyon için uygun olmasının gerekliliğidir. Bu hem işletme açısından hem de çalışan açısından gelişimi destekleyen ve pozitif katkı sağlayan bir artı olarak karşımıza çıkmakta olup rotasyonun hem mavi yaka hem de beyaz yakada yapılmasının faydalarını birçok firma görmektedir.

Davranış = Kişilik X Ortam
Bu, duruma göre bir kişinin davranışını değiştirebilmek için ortamının değiştirilmesinin yararlı olacağı sonucu ortaya çıkmaktadır. Buna en güzel örnek bir erkeğin evlilik öncesi davranışları, evlendikten sonraki davranışları ve çocuk sahibi olduktan sonraki davranışlarını verebiliriz. Kişilik gelişmesine rağmen temelde aynıdır ancak ortam sürekli değiştiği için kişi farklı davranış özellikleri sergilemektedir. Bunu kısaca aynı ortamda faklı iki kişi farklı sonuçlar alabileceği gibi, aynı kişi farklı ortamlarda farklı sonuçları da alabilir şeklinde özetleyebiliriz. Özellikle performansın yeterince alınamadığı durumlarda kişilerin görev yerlerinin değiştirilmesi bazen daha iyi sonuçlar verebilmektedir.

Öneri sistemi, hem operasyonel gelişimi hem motivasyonu geliştiren bir diğer önemli parametredir. Yalında problem her süreçte mevcuttur ilkesi kabul edilir ve iyileştirmenin sonsuz olduğuna inanılır. İyileştirme yapabilmek için öncelikle problemin teşhisi ve çözümüne ilişkin fikirlerin var olması gereklidir.

İşletme çalışanları sorunlar ile her gün yüz yüze yaşadıkları için sorunun etkisi ve çözümüne ilişkin birçok öneri üretebilirler. Bu önerilerini bir sistem aracılığı ile yönetime ulaştırabilmeleri ve mantıklı bulunanların uygulanması çalışan motivasyonu ve katılımın sağlanması açısından son derece önemlidir. Klasik olarak hep konuşulan çözümün parçası olma konusunda, çalışan öneri vererek çözüme ilişkin ilk adımı atmıştır. Yöneticiye düşen görev ise bu önerileri değerlendirip, öneriyi vereni de içine alacak bir KAIZEN ekibi kurup, sonuca ulaşmak olmalıdır. Katılım olmadan başarının gelmesi mümkün değildir.

İş süreçleri gereği birçok teknolojik yenilik ile karşı karşıya kalmaktayız. Ancak pek az firma yeni teknolojilere ve sistemlere ayak uydurabilecek insan kaynağına sahiptir. Bu onların en zeki ve en donanımlı insanları işe aldıklarından değil, firmanın gelişime yatkın insanları işe alıp, aldığı insanları geleceğe iyi hazırlamasından kaynaklanmaktadır.

Yani bilinçli bir şekilde eğitim programları hazırlamakta ve sürekli gelişimi ön planda tutmaktadırlar. Bu firmaların çoğunda asli işleri, eğitimleri pozisyon bazında planlamak, eğitmen yetiştirmek ve eğitimler vermek olan sorumlu eğitim birimleri vardır. Bu firmalar en iyi yatırım insana yatırımdır felsefesine inanırlar ve bunu uygularlar. Bu firmalarda çok yetkinlikli (multi skilled) operatörlere rastlamak hayal değildir. Birden fazla işi yapabilme yetisi kişi için hem bir ayrıcalık hem de iş yerinin elini güçlendiren bir özelliktir.

Unutmayınız ki problem her süreçte mevcuttur ve iyileştirme asla bitmez. Mükemmelliği yakalamanız için – problem çözme yetkinliğine sahip ekiplerinizin olması gerekir. Bunu da ancak iyileştirme kültürü ve sürekli eğitim ile elde edebilirsiniz.

Dijital Dönüşüm  | Engeller ve Yol Haritası

Yeni dönem, bilinen tüm değer önermelerinin geçerliliğini yitirmesine neden oluyor. Günümüz koşullarında verim, düşük maliyet, hız, doğru tahminleme gibi konularda başarılı olunabilmesi klasik üretim yöntemleri ile neredeyse olanaksız. Bunun için ileri seviye teknolojiye ve sistemlere her zamankinden çok daha fazla gereksinim var. Hızlı bir şekilde önce yalın olmalı ve kayıpları azaltmalı; buradan gelen getiriyi teknolojiye, eğitime ayırarak akıllı fabrikalar kurmalıyız. Başka seçeneğimiz yok maalesef.

Şurası kesindir ki, Dünya sınıfı üreticiler, geleceğin ürünlerini şimdiye göre daha hızlı, daha hassas toleranslarda mükemmele yakın kalitede, daha verimli ve güvenli bir şekilde üretecekler. Üstelik bunu sadece ‘1’ adet ürün için yapacaklar.

Dünyada bunlar olurken bizde de dijital çağa geçiş için çalışmalar yapılmaktadır. Ancak, özellikle Kobilerde yanlış stratejiler ve uygulamaların sonucu olarak, halen devasa atölyeler ile Endüstri 2.0 ile 3.0 arasında bir yerlerdeyiz.

Her değişim sürecinde olduğu gibi dijital dönüşüme başlanabilmesi ve başarılı olabilmesi için birtakım engellerin aşılması, gerekli ön koşulların sağlanması gereklidir. Araştırma sonuçları, Kobilerin dijital dönüşüm sürecinde başarılı olamamasının ana nedenlerinden biri olarak Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmamasının önemli bir etken olduğunu belirtmektedir.

Araştırma sonuçları Kobilerin dijital dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak:

  • Dijital teknolojiler hakkında bilgi eksikliği,
  • Bilgi teknolojileri alt yapısı ve süreç standartlarında eksiklik,
  • Bütçe kısıtları,
  • Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir.

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise:

  • Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması,
  • Standartlaştırma ve basitleştirme işlemleri olmadan kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması,
  • Pilot bölgede uygulama yerine sürecin tamamına odaklanılması,
  • Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir.

Büyük işletmeler bu anlamda çok daha iyi olanaklara sahipler. Ancak KOBİ’ler için bu sorunlar kolay aşılacak gibi durmuyor. Ekonomiyi Kobilerin domine ettiğini düşündüğümüzde, dijital dönüşümü gerçekleştirebilmek için, kapsamlı eğitim, bilinçlendirme, yönlendirme programlarına çok fazla gereksinim var kanısındayım.

Literatürde, dönüşüm sürecinde izlenmesi gereken yol haritasına ilişkin birçok çalışma olup, genel olarak varılan yargı: Önce standartların oluşturulması, sonra adım adım dijitalleşme üzerine yoğunlaşmaktadır.

“Bir fili bir oturuşta yiyemezsiniz.”

Değer Zinciri Yönetimi | Organizasyon

Endüstri çağında işletmelerin birçoğu klasik silo yapısında organizasyonlarla yönetilmekteydi. Yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik olarak kurulan bu yapıda fonksiyonel bölümler vardı. Hedefler bölüm bazında verilir ve her bölümden kendi hedeflerini gerçekleştirmesi beklenirdi. Üre- tim bölümünden makine, işçilik verimlerini artırarak birim maliyeti aşağı alması istenir, ne kadar çok üretim olursa, bi- rim maliyet o kadar az olur yaklaşımıyla, sipariş olmasa da üretim sürekli çalışarak, stoğa üretim yapılırdı. Birim mali- yet aşağı inerdi, ancak stok maliyetleri artar, işletme serma- yesi gereksiz olarak kullanıldığı için nakit akışı bozulurdu. Satış bölümünden beklenti ciroyu artırmasıydı. Satış bölü- mü, müşterinin her talebine anında cevap verebilmek için sürekli olarak stok tutulmasını ister, stoklarda ne kadar ürün var, ne zamandan beri hareketsiz bekliyor gibi konularla ilgilenmezdi. Öncelikleri, hedeflerini yakalayıp yıl sonu primlerini alabilmekti. Satın alma bölümünden beklen- tiyse satın alma birim maliyetlerini aşağı alarak, üretimin kesintisiz üretim yapabilmesi için gereken malzeme akışını sağlamasıydı. Burada da çok al, az öde yaklaşımıyla envanterler doldurulur, hem birim satın alma maliyeti düşer hem de üretimin malzemesiz kalmaması sağlanırdı. Her bölüm hedefini tutturur ancak firma hedefini tutturamazdı. Bunun nedeni departman hedeflerinin firma hedeflerinin önüne geçmesi, toplam maliyet yerine fonksiyonel maliyete odaklanılmasıydı.

Bu örnekleri çoğaltabiliriz. Bahsettiğimiz bu durum her- hangi bir firma içindeki yapıdır. Aynı örneği tedarik zinciri yapısı için düşündüğümüzde durum bundan farklı değildir. Aynen işletme fonksiyonlarının silo yapılanması gibi tedarik zinciri oyuncularının da kendi hedeflerine odaklanması sonucu, nihai müşteriye etki eden toplam maliyet (total landed cost) artmakta ve üretici firma rekabetçi olamamaktadır.

Akademik çalışmalar, işletmelerin dijital çağda başarıya ulaşabilmesinde hızlı ve doğru karar alınabilmesinin, bu- nun için de organizasyon modelinin oldukça önemli oldu- ğunu vurgulamaktadır. Karmaşık, katı ve silo tarzı organizasyon yapıları, firma içi iletişim ve iş yapma kültürü, izole departmanlar, aşırı bürokrasi, tek bir yerden merkezi karar alma mekanizmaları gibi etkenler sürekli iyileştirme sürecini olumsuz etkilerler. Bu durumun negatif etkilerini orta- dan kaldırabilmek için dünya sınıfı üreticiler bilgi çağında “müşterileri beklenti ve ihtiyaçlarına göre segmentlere ayır, farklı yönetme” ilkesini baz alarak, değer zinciri yönetimi yapılarıyla süreçlerini yönetmektedirler.

Değer zinciri yönetimi ya da müşteri odaklı ekip olarak adlandırılan bu yapı bir nevi fabrikanın değer zincirleri ba- zında fabrikacıklara bölünmesi ve her bölünen fabrikacığın (silo tarzı yönetim ilkeleri gereği dikey yapılanmanın aksine) yatay şekilde yetkili ve gerekli kişilerle donatılması konsep- tine dayanan bir yapıdır. Değer zinciri ekibi, değer zinciri yöneticisi tarafından yönetilir ve ekip aynı amaç doğrultu- sunda, başta toplam maliyet unsuru olmak üzere tüm ope- rasyonel/finansal hedeflerden birlikte sorumlu olurlar. Bu durumu bir bakıma “böl, parçala ve yönet” olarak da algılayabiliriz. Ortalama etkisini ortadan kaldırmak ve müşteri de- ğer zincirine odaklanmak için, ekip içinde her bölümden ki- şilerin olması gereklidir. Üretim planlama, üretim, kalite, mühendislik, lojistik, satın alma, vs. Örneğin, herhangi bir değer zinciri içindeki satın alma bölümü sadece malın fiya- tını aşağı almaktan değil, aynı zamanda malzeme depodaki aşırı ve kullanılamayacak olan stokların oluşmasını da en- gellemekten sorumludur. Bunu yapabilmesi için tedarikçi- leri doğru seçebilmeli, onlarla stratejik işbirliğine gidebilmeli ve tam zamanında çekme sistemini tedarikçiyle işletme arasına kurabilecek kontratları gerçekleştirebilmelidir. Ben- zer şekilde üretim bölümü sadece üretim birim maliyetle- rinde değil aynı zamanda bitmiş ürün stok devir hızından da sorumlu olmalıdır. Bunun için kendi segmenti içinde da- ha küçük lot adetleri ve sık ürün dönüşü olacak şekilde çalışmalı, süreç yetkinliğini sürekli geliştirmelidir. Satış ve pa- zarlama bölümleri de müşteri beklentilerini erkenden fark edebilecek stratejiler geliştirerek operasyonların talep odaklı üretim yapabilmesine olanak sağlamalı, ürün hayat eğri- leri sıkı kontrol altında tutarak doğru ürünleri yine doğru zamanda devreye aldıracak politikalar izlemek zorundadırlar. Benzer şekilde üretim, kalite proseslerinde birbirinden tamamen farklı olan bu yapıların birbirlerinden bağımsız ve konsantre bir şekilde yönetilmesi gerekir. Buradaki tek istisna insan kaynakları, bilgi teknolojileri, finans gibi fonksiyonların ortak olarak, tüm birimlere destek vermesidir. Yani ortak kaynaklar hariç (insan kaynakları, finans ve IT) diğer tüm fonksiyonların, yatay ve zincir oluşturacak şekilde segment bazında ayrışması ve her bir değer zincirinin gerek operasyonel, gerekse finansal hedeflerinin ayrı olması gereklidir.

Değer zinciri bazlı organizasyonların önemli bir avantajı, kârlılık analizlerinin değer zinciri bazında yapılabilir ol- masıdır. Genelde birçok yerde kârlılık analizleri genel toplam üzerinden yapılır ve gerçekte hangi müşterinin, hangi ürün grubunun kâr/zarar ettiği net olarak anlaşılamaz. Dijital çağda müşteri ve ürün ailesi bazında kârlılık analizleri, işletme stratejilerinin ne derece doğru gittiğinin anlaşılması açısından önemlidir. Bu nedenle klasik muhasebe sistemi yerine faaliyet tabanlı maliyetlendirme tekniklerinden fay- dalanılır.
Değer zinciri yöneticisi (VSM: Value Stream Manager) kendi süreçlerinin kârlılığından sorumludur (P&L: Profit and Loss) ve bir bakıma kendi değer zincirinin genel müdü- rüdür. Hedefi sadece üretim maliyetlerini aşağı çekmek de- ğil, toplam maliyete odaklanarak nakit akış hızını iyileştirmektir.

Bir firma içinde farklı müşteri segmentlerine hitap ede- bilecek birden fazla değer zinciri olabilir. Benzer şekilde her organizasyon, özel market gereksinimlerinden dolayı bir- den fazla tedarik zinciri yapısına sahiptir. Müşteri beklenti- lerine en etkin ve verimli şekilde cevap verebilmek için her tedarik zinciri yapısının organizasyon ve süreç anlamında birbirlerinden ayrı yönetilmesi (fabrika içinde fabrika) odak- lanma anlamında fayda sağlamaktadır. Ölçek ekonomisi kap- samında bazı fonksiyonlar ve süreçler ortak olabilirken, or- talama etkisini sönümlemek için tedarik zinciri bazında bazı kaynaklarınsa tamamen ayrı olması gereklidir.

Geleneksel yönetim sistemlerinin oluşturduğu engeller, stratejinin belirlenmesi ve uygulanması arasında bağlantı kopukluklarına neden olmaktadır. Şirket stratejisinin anlaşılabilir ve eyleme geçilebilir koşullar haline dönüştürülmemesi bu durumunun en belirgin sonucudur. Şirket vizyon ve misyonunu tanımlayan ve yüksek anlam içeren cümlele- rin ne şekilde eyleme dönüştürüleceği konusunda temel görüş ayrılıklarının bulunması durumunda, tüm çabalar bölünmüş ve boşa harcanmış olacaktır. Fikir birliği ve anlaşılabilirdik olmadığı zaman, her grup kendi vizyon ve stratejilerine uygun olarak farklı stratejiler izleyecektir. Çalışmalar genel stratejiyle bağlantılı olmayınca, bütünleşik etki oluşturmayacaktır. Yapılan bir araştırma, üst düzey yöneti- cilerin yüzde 60’ının şirket vizyon ve stratejisini net ve ke- sin bir şekilde anladıklarını, fakat orta kademe ve çalışanla- rın sadece yüzde 7’sinin bilgisi olduğunu göstermektedir. Bu durumun temel nedenlerinden biri hiyerarşik organizasyon yapısının meydana getirdiği, iletişim kopuklukları ve bölüm hedeflerinin stratejik hedeflerin önüne geçmesidir.

Endüstri 4.0’e Gerçekte Nasıl Gelindi?

Buhardan güç elde edilmesi, Ford seri üretim, Otomasyon vs. 4.0 hep böyle anlatıldı. Bunlar da önemli ancak, günümüz teknolojisinin bu duruma gelmesindeki ana nedenlerden biri transistorun icadıdır.

Başta Telekom sektörü olmak üzere tüm elektronik sektöründe kullanılmaya başlanan transistor olmasaydı – ne akıllı telefon olur ne de internet bu denli gelişebilirdi. Transistorun icadı (bell laboratuvarları, 1947) ile mikro elektronik alanında oldukça önemli gelişmeler meydana geldi. Sensor ve mikro işlemcilerin boyutlarının giderek küçülmesi (moore yasası, IC içindeki transistor sayısının her yıl 2 kat artması),düşük enerji tüketimi ve ölçek ekonomisi kapsamında üretilebilir olmasıyla maliyetlerinin daha da ucuzlaması, mikro işlemeci ya da entegre devre (IC: Integrated Circuit) içine milyarlarca transistorun konumlandırılabilmesine olanak sağladı. Bu sayede, ekipmanların da boyutları küçüldü, cebimize girdi, hız ve kapasiteleri arttı. Bugün elimizde bulunan akıllı telefonlarda 10-12 sensor, milyarlarca transistor bulunmaktadır. Bu sayede, akıllı cihazlarda, aynı anda birçok işi, hızlı bir şekilde yapabiliyoruz.

Sürekli değişim, işletmeleri önce Yalın olmaya, şimdilerde ise hem yalın hem de çevik olmaya zorluyor. Bilginin petrol değerinde olduğu günümüz dünyasında, büyük veriden anlamlı bilgi türetmek ve bunu yaparken de hızlı/verimli olmak en önemli rekabet unsuru. Bunu başarabilmek için Yalın prensipleri, teknoloji ile birleştirmemiz, akıllı fabrikalar kurmamız gerekmektedir.

Yalın Üretimin özünde kayıplarla mücadele ederek, üretim zamanını kısaltmak (lead-time reduction) vardır. Bu amaç doğrultusunda beş temel prensibe vurgu yapar: Değer, Değer zinciri, Akış, Çekme ve Mükemmellik (Womack). Akıllı fabrikaların temelinde ise “bağlantı (connectivity)”, çıktısında “anlamlı veri” yatar. Temel amacı; işletmelerin karar verme ve adaptasyon sürecini hızlandırmaktır. Dijital olarak gerçekleşen bu devrimde ana tema dijitalleşmenin çok ötesinde ‘iş metodu ve kültürel anlamda’ dönüşümdür.

Akıllı fabrikaların en önemli getirisinin etki/tepki zamanını kısaltmak olduğunu söylemek sanırım yanlış olmaz. Algı – Analiz – Karar verme – Aksiyona geçme, sürecini hızlandırarak, doğru kararların – hızlı bir şekilde alınmasına katkı sağlaması Akıllı Fabrikadan en önemli beklentidir. Bu durum işletmelerin çevik olmasını sağlar. Bu amaç doğrultusunda: Information, Connected network, End to End data processing, on demand manufacturing ve adaptation, prensiplerine vurgu yapar. Bu iki kurgu birbirini tamamen desteklemektedir. Yeni dönemde artık DİJİTAL TABANLI YALIN DÖNÜŞÜM (DBLT) süreci üzerine çalışmalar yapılmaktadır.

DBLT yani Dijital Tabanlı Yalın Dönüşüm sürecinin başarıya ulaşabilmesi için beş temel gereksinime ihtiyaç vardır.

  1. STRATEJI: Masallarda bile işlenen “Nereye gideceğini bilmiyorsan, hangi yolu seçtiğinin önemi yok (Alice harikalar diyarında)”, ibaresi Strateji’nin önemini oldukça iyi anlatıyor. Stratejik planlama olmadan asla yola çıkmayın. Büyüme – Pazarlama – Üretim stratejileri.
  2. YALIN: Ne yaparsanız yapın kayıplar her daim olacaktır. Kayıplar ile mücadeleden ödün vermemek için değer ve akışa odaklanın. Malzeme ve Bilginin kesintisiz akmasını sağlayın.
  3. ÇEVİK: Günümüz işletmelerinin en önemli rekabet aracı değişime adapte olabilme yeteneğidir. İnsana ve sistem yatırım yapın, stratejik iş birlikleri kurun, uzmanlığınıza odaklanın. Çevikliği esneklik ile karıştırmayın. Esneklik süreç ve ekipman boyutunu; çeviklik insan ve sistem boyutunu irdeler.
  4. DİJİTALLEŞME: İşletme yönetimi, fırtınalı havada gemi yönetmeye benzer. Doğru ve hızlı kararlar alabilmeniz için birçok yerden gelen veriyi değerlendirmenize gereksinim vardır. İşlenmemiş veri ham petrol gibidir – bir işe yaramaz. Dijitalleşmeye küçük adımlar ile başlayın.
  5. PATRON: İşte işin en can alıcı kısmı. PATRON 4.0 olmadan, Endüstri 4.0 dönüşümü gerçekleşemez. Patronunuzu süreçlere çekin ve değişimin gerekliliğine ikna edin. Yönetimin desteği ve kararlığını almadan yola çıkarsanız – yolda kalırsınız.

Yeni dönem, bilinen tüm değer önermelerinin geçerliliğini yitirmesine neden oluyor. Günümüz koşullarında verim, düşük maliyet, hız, doğru tahminleme gibi konularda başarılı olunabilmesi klasik üretim yöntemleri ile neredeyse olanaksız. Bunun için ileri seviye teknolojiye ve sistemlere her zamankinden çok daha fazla gereksinim var. Hızlı bir şekilde önce yalın olmalı ve kayıpları azaltmalı; buradan gelen getiriyi teknolojiye, eğitime ayırarak akıllı fabrikalar kurmalıyız. Başka seçeneğimiz yok maalesef.

Hızın Gücü

MRP / ERP derken şimdi de IRP (Information Resource Planning) çağına girdik. Bilgi de artık bir malzeme gibi ham madde oldu. Ürün ağacına girdi, işlenebiliyor, işlendikçe de değerleniyor. IoT, CPPS derken şimdi ‘büyük veri güdümlü akıllı üretim” sistemlerini konuşuyoruz.

Bilginin en önemli getirisi süreçlere kattığı ivmelenmedir. İvmelenme sonucu elde edilen hız ise günümüzde ‘sipariş kazanma ve ürün fiyatının belirlemesindeki’ en önemli etkendir. Neden mi?

Örneğin bir gemi, otobüs ya da taksi alacağınız varsayalım. Müşteri olarak ne istersiniz? Bir an önce siparişinizi alıp, çalışmak ve para kazanmak. Yani, ne kadar erken sipariş ettiğiniz ürünü alırsanız o denli erken ciro üretmeye başlarsınız. Müşteriler siparişlerini daha erken almak isterler ve bunun da bedelini ödemeye razıdırlar.

Ancak, birçok işletme bu konunun önemini yeterince anlayamadığı için daha önce yaptığı yöntemlerle (düşük maliyet odaklı) ürün geliştirmeye, üretim yapmaya devam ediyor. Tasarım süreçlerinde malzemeyi ucuzlatmak için uzak tedarikçilerden malzeme temini yapmaya, tasarımda toplam maliyete çok ama çok küçük etki yapan bir üst segment komponent kullanmak yerine mühendislik hesabında bulduğu değere karşılık gelen ancak tedariği uzun olan malzemeyi seçmeye ya da satın alma sürecinde maliyet tasarrufu elde ettiğini sanırken – daha fazlasını imalat süreçlerinde kaybetmeye devam ediyor. Toplam etki/maliyet yerine SILO maliyeti hesaplanması bunun en temel nedenidir. Ancak şu an ki devir, artık ‘Value Stream’ değil ‘Extended Valur Stream’ zamanındır. Günümüz müşterileri kendisi için en ucuz olanı değil en çok değeri üreteni tercih ediyor ve bunun da karşılığını ödemeye hazır. Müşteri ne kadar erken kazanmaya başlar ise size de o kadar fazla kazandırır. On ay içinde 250K Euroya vereceğiniz bir ürün için müşterilerin çoğu yedi aylık teslimat için 270K Euro verebilirler.

Stratejinizi küçük maliyetleri aşağıya almaya değil müşterinize değer katmaya harcayın. Tasarım süreçlerinde hızlı, kolay bulunan standart malzemeleri tercih edin; imalat adımlarını elimine etmeye/olabildiğince standartlaştırmayaçalışın; dış kaynak kullanımına, eş zamanlı mühendisliğe önem verin ve yavaş yavaş acele ederek ilk seferde doğruyu yapmaya çalışın.

Zamanında ve doğru şekilde gelen bilgi bu konuda size destek olacak en önemli girdidir. Bilginin gücünü kullananlar hızı elde ediyor, rekabet üstünlüğü sağlıyorlar.

Smart Manufacturing

Değişim olanca hızı ile devam ediyor. Bundan önceki değişimler de çok önemliydi ancak şu an yaşadığımız değişim daha öncekilerim yaptığı gibi değer zincirini değil, ürünün kendi yapısını, karakteristiğini değiştiriyor.

Ürünler artık sadece fiziksel değil aynı zamanda akıllı ve bağlanabilir özelliğe sahip. Artık ‘ürün ağacı’ sadece fiziksel komponentlerden oluşmuyor. Akıllı Ürün yapabilmek için ürün içine gömülü sensor, işlemci, iletişim modülü ve bulut üzerinde olan yazılımları da üretmemiz; ve bunların devamlılığını sağlamamız gerekiyor. Üretim sürecini sürekli hale getiren bu değişim ile artık ürüne bulut üzerinden yeni özellikler, fonksiyonlar ekleyebiliyor müşteriye özel ürünleri son dakikada üretebiliyoruz. Ürün kavramı artık ‘Product as a Service’ kavramına dönüşüyor.

Akıllı ve Bağlanabilir Ürünler (Smart Connected Products) aslında değişimi tetikleyen ana unsur. Çünkü ölçeğin öngörülemez biçimde büyümesinin önünü açıyor, ürettiği veriler ile sahanın çözünürlüğünü artırıyor ve büyük veriden anlamlı sonuçlar çıkarmamızın önünü açıyor.

Ürün yerine ekipman ya da proses koyduğumuzda durum değişmiyor. Akıllı ve Bağlantılı ürün yerini Akıllı ve Bağlantılı Ekipman (Smart Connected Process) alıyor. Bu akıllı ve bağlantılı sistemler bir araya geldikleriden üretim sistemini (CPS); üretim sistemi de diğer sistemlerle bir araya geldiğinde ise tedarik zinciri sistemini  (BDA_SCM)oluşturuyor. Bir başka ifade ile artık ürün değil sistem konuşuyoruz. 

Bu sistemin parçası olabilmek için akıllı ürünleri, akıllı fabrikalarda üretmekten başka çaremiz yok.Çünkü akıllı ürünün iletişime geçebileceği ortam olmadan bağlantıyı ve dolayısı ile bağlantıdan elde edilen faydayı sağlayamayız.

Bu görsel boş bir alt niteliğe sahip; dosya adı lutfi.png

Dr. Lütfi Apilioğulları | Yönetim Danışmanı Lean Agile Digital

Yirmi yılı aşan iş deneyiminde Mühendislik Müdürü, Operasyonel Mükemellik Direktörü ve Genel Müdür rolleri almıştır. Uzun yıllar Japon Sensei’ler ile birlikte çalışarak, kendisini “Toyota Üretim ve Yönetim Sistemleri”, “Çevik Üretim” ve “Tedarik Zinciri Yönetimi” konularında geliştirmiş ve sahada edindiği deneyimlere “Tedarik Zinciri Yönetimi” alanında doktora yaparak akademik bakış açısı da eklemiştir.

Farklı sektörlerdeki işletmelerde birçok dönüşüm / değişim sürecine sıra dışı danışmanlık metodolojisi ile liderlik eden Apilioğulları, 2010 yılından bu yana kendi kurmuş olduğu Lean Ofis danışmanlık şirketinde yerli / yabancı firmalara operasyonel mükemmellik, yalın dönüşüm, tedarik zinciri yönetimi, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konularında stratejik yönetim ve uygulama danışmanlığı hizmetleri vermektedir.

Fenerbahçe ve Bahçeşehir Üniversitelerinde de dersler veren Apilioğulları’nın üretim süreçleri ile ilgili yayımlanmış bir çok makale ve kitapları bulunmaktadır.

The Material that Change The World

Endüstriyel gelişim evreleri bize hep, ‘buhardan güç elde edilmesi, Ford seri üretim, otomasyon ve 4.0 kronolojisine göre anlatıldı. İşin aslına bakacak olursak kronoloji yanlış değil ancak günümüz teknolojisinin bu duruma gelmesinin altındaki ana nedenlerden biri transistorun icadıdır.

Başta Telekom & Bilişim sektörü olmak üzere tüm elektronik sektöründe kullanılmaya başlanan transistor olmasaydı – ne akıllı telefon olur ne de internet bu denli gelişebilirdi.

Neden mi?

Videoda açıklamaya çalıştım…

TMCW

Bu görsel boş bir alt niteliğe sahip; dosya adı lutfi.png

Dr. Lütfi Apilioğulları | Yönetim Danışmanı Lean Agile Digital

Yirmi yılı aşan iş deneyiminde Mühendislik Müdürü, Operasyonel Mükemellik Direktörü ve Genel Müdür rolleri almıştır. Uzun yıllar Japon Sensei’ler ile birlikte çalışarak, kendisini “Toyota Üretim ve Yönetim Sistemleri”, “Çevik Üretim” ve “Tedarik Zinciri Yönetimi” konularında geliştirmiş ve sahada edindiği deneyimlere “Tedarik Zinciri Yönetimi” alanında doktora yaparak akademik bakış açısı da eklemiştir.

Farklı sektörlerdeki işletmelerde birçok dönüşüm / değişim sürecine sıra dışı danışmanlık metodolojisi ile liderlik eden Apilioğulları, 2010 yılından bu yana kendi kurmuş olduğu Lean Ofis danışmanlık şirketinde yerli / yabancı firmalara operasyonel mükemmellik, yalın dönüşüm, tedarik zinciri yönetimi, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konularında stratejik yönetim ve uygulama danışmanlığı hizmetleri vermektedir.

Fenerbahçe ve Bahçeşehir Üniversitelerinde de dersler veren Apilioğulları’nın üretim süreçleri ile ilgili yayımlanmış bir çok makale ve kitapları bulunmaktadır.

Yeni Ürün Geliştirme

Müşteriler ‘ürün’ aramaz; bir problemine çözüm ararlar ve bu çözümün de istedikleri kriterlerde, uygun fiyatta ve hemen gerçekleşmesini isterler. Ürün geliştirme sürecinin amacı müşterinin problemine en uygun çözümü (Increase Quality), en ekonomik yoldan (Reduce Cost) bularak ürünü en hızlı şekilde (Time to Market) pazara sunabilmektir. Ancak, bu sonuca her zaman ulaşılamaz. Neden mi?

Yeni ürün geliştirme sürecinin etkinliğine etki eden birçok faktör mevcuttur, ancak bu etkenlerin başında tasarım sürecinde yapılan hataların geldiği birçok araştırmacı tarafından belirtilmektedir. Bu durumu aşabilmek için ‘pazarlama | tasarım | üretim’fonksiyonları başta olmak üzere etkin iletişim ve iş birliğiiçinde ürün geliştirme sürecinin yönetilmesi gereklidir. Eş zamanlı mühendislik dediğimiz bu konseptin en önemli getirisi ‘yavaş yavaş acele ederek’ yeni ürünün satılabilirlik ve üretilebilirlik olasılığını artırmaktır.

Bu görsel boş bir alt niteliğe sahip; dosya adı lutfi.png

Dr. Lütfi Apilioğulları | Yönetim Danışmanı Lean Agile Digital

Yirmi yılı aşan iş deneyiminde Mühendislik Müdürü, Operasyonel Mükemellik Direktörü ve Genel Müdür rolleri almıştır. Uzun yıllar Japon Sensei’ler ile birlikte çalışarak, kendisini “Toyota Üretim ve Yönetim Sistemleri”, “Çevik Üretim” ve “Tedarik Zinciri Yönetimi” konularında geliştirmiş ve sahada edindiği deneyimlere “Tedarik Zinciri Yönetimi” alanında doktora yaparak akademik bakış açısı da eklemiştir.

Farklı sektörlerdeki işletmelerde birçok dönüşüm / değişim sürecine sıra dışı danışmanlık metodolojisi ile liderlik eden Apilioğulları, 2010 yılından bu yana kendi kurmuş olduğu Lean Ofis danışmanlık şirketinde yerli / yabancı firmalara operasyonel mükemmellik, yalın dönüşüm, tedarik zinciri yönetimi, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konularında stratejik yönetim ve uygulama danışmanlığı hizmetleri vermektedir.

Fenerbahçe ve Bahçeşehir Üniversitelerinde de dersler veren Apilioğulları’nın üretim süreçleri ile ilgili yayımlanmış bir çok makale ve kitapları bulunmaktadır.

ENDÜSTRİ 4.0: Süreç Modelleme Yeteneği ve Sahanın Çözünürlüğü

Akıllı fabrika, insan, makine ve ortam içinde bulunan nesnelerin, yazılım/donanımlar aracılığıyla, birbirleriyle etkileşimli iletişime geçip işbirlikçi bir yapıda çalışabildiği ve birçok akıllı nesnenin özerk olarak kararlar alabildiği sistemler bütünüdür. IoT ile nesnelere kimlik kazandırabilmekte, nesneyi bir varlık haline dönüştürebilmekte ve kimliği (ID) olan bir nesneye her yerden bilgi gönderebilip/alabilmekteyiz. Üretimin yeni standartları IoT devrimi üzerine kurulmaktadır.

Dijital çağda birçok uygulama IoT ağları üzerinden gerçekleştirilebilecektir. IoT’nin kullanılır olmasının en büyük avantajlarından biri gerçek zamanlı veriye, mobil olarak bile ulaşabilecek olmamızdır. Bu sayede gerçek zamanlı analizler yapıp, daha doğru/hızlı kararlar alabilme şansını yakalayacağız.

Bu duruma birkaç örnek verelim.

Büyük veri ve analitik kavramlarının giderek daha da popüler bir hale gelmesi, eskiden kısıtlı olarak yapabildiğimiz bazı uygulamaların daha kapsamlı bir şekilde gündemimize girmesine olanak sağladı. Aslında hiç de yeni olmayan ancak belirli sayıda uzman tarafından altı sigma gibi problem çözme metodolojilerinde kullanılan bazı yöntem ve teknikler artık çok başka şekillerde kullanılarak, hayatımızın her aşamasında bize yön vermeye başlıyor. Büyük veri analitiği ile daha önceleri oldukça karmaşık, uzun, maliyetli ve daha az güvenirlilik ile verdiğimiz kararları çok daha ucuza, gerçek zamana yakın bir oranda ve daha güvenilir bir şekilde elde edebiliyoruz.

Nasıl mı? Açıklayalım…

Süreç iyileştirme çalışmalarında istatistik biliminin oldukça önemi vardır. Süreç davranışının modellenmesi, gelecek durumun tahminlenebilmesi ya da girdi parametreleri- nin etki analizlerinin yapılabilmesi gibi konularda istatistik biliminin birçok aracından faydalanılır. Çünkü değişkenlik kavramı sadece istatistiksel terimler ile tanımlanabilir.

İstatistiksel proses kontrol uygulamalarında süreç karakteristiğini anlayabilmek için genelde çıktılar üzerinden örnekler alınır ve örnekler üzerinden yapılan modellemeye göre gerçek popülasyon üzerinde bir yargıya varılmaya çalışılır. Buradaki kritik faktörler örnek sayısı, veri güvenirliği ve modellemedir.

Örnek sayısı sürecin doğru modellenebilmesi açısından son derece önemlidir. Çünkü, istatistiksel yaklaşımda örnek sayısının artması ve örneklerin doğru ölçümlenmesi, modelin güvenilir olabilmesinin en önemli ön koşuludur. Eskiden oldukça maliyetli olduğu için süreç üzerinden kısıtlı sayıda örnek veri alınabilir, alınacak verilerin güvenir- lik katsayısını artırmak için MSA (Mesasurement System Analysis) dediğimiz yöntemler ile ölçüm güvenirliği sağlanmaya çalışılır ve alınan ölçüm sonuçları uzmanlar ve özel yazımlar tarafından analiz edilerek süreç modellemesi yapılmaya çalışılırdı. Altı sigma yaklaşımındaki ölç (Measure) ve analiz (Analyze) süreçleri bu kapsama girmektedir. Ancak şimdi süreç üzerinden sürekli, güvenilir ve gerçek zamanlı veri alınabilmesi 4.0 teknolojileri sayesinde son derece kolay bir hale geldi. Endüstri 4.0 teknolojileri ile örnek sayısında kısıtlamaya gidilmeden, sınırsız sayıda ve güvenilir gerçek zamanlı olarak alınabilmektedir. Bu sayede elde edi- len örnek veri setleri ile süreçler eskiye göre daha güvenilir bir şekilde modellenebilmekte, sürecin gelecekte nasıl bir davranış gösterebileceği daha doğru bir şekilde tahminlenebilmektedir.

Altı Sigma yaklaşımında sürecin matematiksel modellemesini yapabilmek için birçok yöntem kullanılır. Ölçme aşamasında elde edilen veri sertleri kontrol grafikleri, regres- yon / korelasyon analizleri, faktör testleri gibi analizlerde kullanılarak süreç modellenir, modelleme üzerinden gele- cek durum hakkında ön görüde bulunmaya çalışılır. Bu yön- temleri kullanabilmek için uzmanlardan ve SPC/Minitab gibi özel yazılımlardan faydalanılır. Artık bu işlemleri yapabilmek Endüstri 4.0 teknolojileri ile eskiye göre çok daha kolay. Daha önceleri sadece özel yazılımlar (matlab, minitab, spc) ve uzmanlar üzerinden yapılabilen analizler artık IoT ekipmanlar üzerindeki gömülü yazılımlar (embedded software) (phyton) üzerinden, buluta çıkmaya gerek kalmaksızın lokal olarak (fog computing) yapılabilmektedir. Bu sayede eskiye oranla daha hızlı karar alınabilmesi mümkün olabilmektedir.

Endüstri 4.0, daha önceleri kısıtlı olarak kullanılabilen Altı Sigma yaklaşımının artık gerçek zamanlı olarak, süreçlerin her alanında kullanılabilmesinin önünü açmaktadır.

Yapay zeka çalışmaları ile problemi daha net tanımlayabiliyor (1.Define), IoT sensorlar ile uzaktan ve gerçek zamanlı veri alabiliyor, süreci test ve kontrol edebiliyor (2.Measure / 4.Control), özel yazılım ve algoritmalar ile süreci modelliyor, analiz ediyor (3.Analyze) ve makine öğrenmesi ile süreci iyileştirebiliyoruz (5.Improve).

Yeni dönemde aslında değişen çok fazla bir şey yok. Amaç ve kullanılan metodolojiler aynı, sadece yöntemler gelişiyor. Problem çözebilmek için hala ölçüyor, analiz ediyor, yorumluyor ve aksiyona geçiyoruz. Değişen tek şey bu sürecin eskiye göre çok daha hızlı, güvenilir ve çözünürlüğün yüksek olması. Endüstri 4.0 dediğimiz kavram işte tam da bu aşama da fark oluşturuyor. Endüstri 4.0 ile modelleme yeteneğimizi artırıyor ve bu sayede karar verme sürecinin kalitesini ve hızını daha iyi seviyelere getirebiliyoruz.

Bu görsel boş bir alt niteliğe sahip; dosya adı lutfi.png

Dr. Lütfi Apilioğulları | Yönetim Danışmanı Lean Agile Digital

Yirmi yılı aşan iş deneyiminde Mühendislik Müdürü, Operasyonel Mükemellik Direktörü ve Genel Müdür rolleri almıştır. Uzun yıllar Japon Sensei’ler ile birlikte çalışarak, kendisini “Toyota Üretim ve Yönetim Sistemleri”, “Çevik Üretim” ve “Tedarik Zinciri Yönetimi” konularında geliştirmiş ve sahada edindiği deneyimlere “Tedarik Zinciri Yönetimi” alanında doktora yaparak akademik bakış açısı da eklemiştir.

Farklı sektörlerdeki işletmelerde birçok dönüşüm / değişim sürecine sıra dışı danışmanlık metodolojisi ile liderlik eden Apilioğulları, 2010 yılından bu yana kendi kurmuş olduğu Lean Ofis danışmanlık şirketinde yerli / yabancı firmalara operasyonel mükemmellik, yalın dönüşüm, tedarik zinciri yönetimi, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konularında stratejik yönetim ve uygulama danışmanlığı hizmetleri vermektedir.

Fenerbahçe ve Bahçeşehir Üniversitelerinde de dersler veren Apilioğulları’nın üretim süreçleri ile ilgili yayımlanmış bir çok makale ve kitapları bulunmaktadır.

Nano Teknoloji ve Endüstri 4.0

Endüstri 4.0 ‘a nasıl gelindi ile ilgili birçok görüş var ancak ‘Daha aşağıda çok yer var” başlıklı konuşması ile nanoteknolojinin gelişmesine ışık tutan Richard Feynman’ı bu gelişme sürecinde unutmamak gerekiyor.

1959 yılında nanoteknoloji alanında ortaya sürdüğü görüşler sayesinde bugün başka şekilde elde edilmesi pek mümkün olmayan farklı ‘mekanik, elektrik ve manyetik’ özelliklere sahip malzemeler, (atom ve moleküllerin incelenmesine olanak sağlayan ileri seviye tarama mikroskopları sayesinde), atom ve moleküllerin teker teker bir araya getirilmesi ile elde edilebilmektedir. Böylece atomsal seviyedeki bileşenlerden başlayarak yeni yapıların tasarımı ve oluşturulabilmesi mümkün hale gelebilmektedir. Önceleri yukarıdan aşağı doğru yapılan malzeme tasarımının artık ‘aşağıdan yukarı’ doğru yapılması ile teknolojik işlem kapasitesi/yeteneği artarken; boyutsal anlamda da inanılmaz küçülmelere şahit oluyoruz.

Endüstri 4.0 bizi çok mu meşgul edecek bilemeyiz ancak bir sonraki devrimin dönüm noktasının da malzeme bilimi alanından geleceğini tahmin etmek pek zor olmasa gerek.

Bu görsel boş bir alt niteliğe sahip; dosya adı lutfi.png

Dr. Lütfi Apilioğulları | Yönetim Danışmanı Lean Agile Digital

Yirmi yılı aşan iş deneyiminde Mühendislik Müdürü, Operasyonel Mükemellik Direktörü ve Genel Müdür rolleri almıştır. Uzun yıllar Japon Sensei’ler ile birlikte çalışarak, kendisini “Toyota Üretim ve Yönetim Sistemleri”, “Çevik Üretim” ve “Tedarik Zinciri Yönetimi” konularında geliştirmiş ve sahada edindiği deneyimlere “Tedarik Zinciri Yönetimi” alanında doktora yaparak akademik bakış açısı da eklemiştir.

Farklı sektörlerdeki işletmelerde birçok dönüşüm / değişim sürecine sıra dışı danışmanlık metodolojisi ile liderlik eden Apilioğulları, 2010 yılından bu yana kendi kurmuş olduğu Lean Ofis danışmanlık şirketinde yerli / yabancı firmalara operasyonel mükemmellik, yalın dönüşüm, tedarik zinciri yönetimi, dijital dönüşüm ve değişim yönetimi konularında stratejik yönetim ve uygulama danışmanlığı hizmetleri vermektedir.

Fenerbahçe ve Bahçeşehir Üniversitelerinde de dersler veren Apilioğulları’nın üretim süreçleri ile ilgili yayımlanmış bir çok makale ve kitapları bulunmaktadır.