Strategy | Unique Value Proposition

Eğer bir vakıf değilseniz amacınız elbette kar elde etmektir. Fırıncının derdinin mahalleliyi doyurmak olmadığı gibi işletmelerin amacı da elbette kar elde etmektir. İşletmeler bunu, pazar paylarını artıran (ölçek ekonomisi) ya da benzersiz ürün/hizmetler üzerinden daha fazla kâr marjı elde edecek (inovasyon) stratejiler geliştirerek yapabilirler.

Strateji kavramının derinliği ona nereden baktığınız ile ilgilidir. Eğer, stratejiyi bir grup üst düzey yöneticinin bir araya gelip, gelecek için hedefler koyup, bu hedeflere ulaşmak için planlar yaptığı ve “ne yapılacak?” sorusuna cevap arandığı bir süreç olarak görürseniz, stratejiden istenilen sonucu alabilmeniz olası değildir. Çünkü, zaten rekabet içinde bulunulan hemen her işletme bunun aynısını yapmaktadır. Her işletmenin gündeminde yeni pazarlara açılmak, yeni ürünler geliştirmek veya büyüme planları mevcuttur.

Strateji kavramının derinliğinde “ne yapılacak”ile “nasıl olacak” sorusuna cevap aramak yatar. Pazarın dinamiklerini iyi bilmek (Industy Domain Knowledge), pazarda işletmeyi doğru konumlandırmak (Company Positioning), müşteri beklentilerini çok iyi anlamak (Customer Need Analysis) ve müşteriye benzersiz hizmet sunacak değer zinciri (Unique Value Proposition) oluşturabilmek bu derinliğin katmanlarını oluşturur. Eğer, herkesin yaptığı gibi yapar ya da onlarla aynı yolu izlerseniz, ulaşacağınız yer onlarınkinden farklı olmayacaktır.

Bu konuyu mobilya sektöründen iki farklı yaklaşıma, klasik mobilya üreticileri ile IKAE süreçlerine bakarak hangi stratejin daha iyi olduğunu tartışarak irdeleyelim.

Klasik mobilya endüstrisinde süreç gayet basittir.  Müşteri ürünleri mağazada ya da katalogdan görür, kendi istediği özellikleri (renk, ölçü, kalite) belirtir ve üretici müşterinin isteklerine göre özel tasarım yapar, ürün sevkiyatını gerçekleştirir ve yerinde kurulum ile süreci sonlandırır. Müşteri açısından bakıldığında, kişiselleştirilmiş ürün tedarik etme fırsatı önemli bir avantajdır; ancak öte yandan teslimat süresi ve maliyet unsurları da negatif etkenler gibi görülebilir. Pazarda bu stratejiyi uygulayan birçok işletme vardır.

IKEA ise tamamen farklı bir yaklaşım sergilemektedir. Klasik firmaların yapmakta olduğu üç temel süreci yapmama konusunda kararlılık göstermektedir: 1) Özel tasarım, 2) Ürün sevkiyatı yapmak, 3) Ürünü yerinde kurmak. Mobilya endüstrisine bakıldığında bu üç kalemin önemli maliyet unsuru oluşturduğu görülebilir. Ancak, IKEA bu maliyetlere katlanmamaktadır. Peki, IKEA ne yapmıştır da bu şekilde yani klasik firmaların aksine, bahsettiğimiz üç önemli maliyet unsuruna katlanmadan büyümeye devam edebilmektedir.

Clear Segmentation / trade-off (Who is our Customer?)

Strateji, birçok şeyi aynı anda yapmaya çalışmak yerine, odaklanılan alanda en iyi sonucu almaya odaklanır. Bu odak, sınırlı kaynaklarla yönetme ve tercihler arasında seçim yapma sürecini içerir (trade off). Bunu spor dünyasından bir örnek üzerinden açıklayalım.

Bir atlet, hem hızlı bir 100 metre sprinter hem de dayanıklı bir maraton koşucusu olmak istesin. Ancak, bu iki disiplinin gerektirdiği antrenman tarzı ve fiziksel özellikler birbirinden oldukça farklıdır. İkisinde de en iyi olmak mümkün olmayabilir; çünkü her biri farklı beceriler ve antrenman gereksinimleri gerektirir. Bu durum, “ortalama etkisi” olarak adlandırılan bir kavramı ortaya çıkarır. Bu kavrama göre; her iki alanda da iyi performans elde etmeye çalışmak, genellikle her ikisinde de başarısızlıkla (ya da ortalama ile) sonuçlanır.

Bu bağlamda, stratejinin başlangıç aşamasını, öncelikle nereye odaklanılacağını ve aynı zamanda nerelere odaklanılmayacağını belirleme süreci olarak tanımlayabiliriz. İKEA, bu anlayışla, “sınırlı bütçeye ve dar yaşam alanına sahip” insanları hedefleyerek kendi segmentini net bir şekilde belirlemiştir (clear segmentation). Bu segmentasyon, şirketin stratejik odak noktasını belirlemesini ve kaynaklarını bu belirlenmiş pazara yönlendirmesini sağlar. IAEA’nın ürün yelpazesinde özel tasarım ürünler veya yerinde kurulum hizmetleri gibi daha geniş ve maliyetli seçenekler bulunmaz.

Need Analysis

Müşteri ürün aramaz, bir problemine çözüm arar (Kotler). Bu ibare aslında stratejinin bu adımında kendimizi müşteri yerine koymamız gerektiğini ve gerçek problemin (ihtiyacın) ne olduğunu anlamamız gerektiğini açıklar.

IKEA, belirlemiş olduğu segment içinde yer alan müşterilerinin ihtiyaçlarını şu şekilde belirlemiştir: Tasarım ve estetik açıdan üst seviyedeki ürünleri, uygun fiyata ve hızlı bir şekilde müşteri ile buluşturmak.

Unique Value Proposition

Strateji, bu aşamada ve gerçek anlamda şu soruyu sormakla başlar: Tanımlanmış segment müşterisinin ihtiyaçları nasıl karşılanacaktır? Ancak, aynı segment içinde benzer müşterileri hedefleyen diğer işletmeler de bulunduğu için uygulanacak stratejinin benzersiz olması bu aşamada önemlidir. Herkesin yapmadığını yaparak, müşteri gözünde fark yaratmak ve müşterinin sizi seçmesinde süreklilik sağlamak esastır.

  • IKEA, ürün geliştirme sürecinde standartlaşmaya giderek ürün gamlarında ve kullanılan malzemelerde standartlar belirledi. Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, kalite ve tasarımdan ödün vermeden, ürünleri fabrikadan bir kutu içinde (Modüler / standart tasarım) kendi depolama alanına ve oradan da aynı kutu ile müşteri lokasyonuna ulaşabilmesine olanak sağlayacak şekilde modüler tasarıma yöneldi. Bu yaklaşım; tasarım, tedarik ve üretim süreçlerinde maliyetlerinin azalmasına katkı sağladı.
  • IKEA, mağazalarında müşteri deneyimini geliştirmek için çeşitli değişiklikler yaptı. Mobilya alma sürecini aynı zamanda ailecek keyifli vakit geçirme sürecine dönüştürerek müşterilerin daha rahat hissederek alışveriş yapmalarını sağladı. Müşteri otoparkları, çocuklu aileler için çocuk oyun alanları, mağaza içinde kafe ve restoranlar gibi hizmetlerle müşterilerin ürünleri gerçek dünyada deneyimlemelerini sağladı. Bu yaklaşım, klasik mobilya alışveriş sürecinden daha farklı bir deneyim sunarak müşterilere değer kattı.
  • IKEA mağazalarına gelen müşteriler, genellikle az sayıda IKEA çalışanı ile karşılaşırlar. Mağaza içinde ve depo alanında fazla sayıda personel bulunmaz. Bu, müşterilerin ihtiyaç duyabilecekleri tüm bilgilerin ürün etiketlerinde veya kolayca erişilebilir bir şekilde belirtilmiş olmasından kaynaklanır. Müşteriler, ürün etiketlerine bakarak ürün özelliklerini öğrenebilir ve depo alanında ürünlerini kolayca bulup alabilirler. Ayrıca, ürünlerin kurulum talimatları standart hale getirilmiş ve müşterilere sunulmuştur, böylece müşteriler kendi ürünlerini evlerinde kolayca kurabilirler. Bu yaklaşım, müşterilere kendi ihtiyaçlarını kendilerinin karşılayabileceği bir deneyim sunar ve IAEA’nın çalışan sayısını azaltarak maliyetleri düşürmesine yardımcı olur. Buradan elde edilen getiri mevcut değer zincirini daha iyi hele getirmek için kullanılır: Daha iyi tasarım, daha iyi malzeme ve uygun fiyat.

IKEA stratejik olarak benzersiz değer önermesine odaklanmış, rakiplerinin yapmadığı unsurları ele alarak kendi segmentinde en iyi ve benzersiz performansı sergilemeyi amaçlamıştır. Ancak, bu demek değildir ki, IKEA stratejisi ilk bahsettiğimiz klasik mobilya üreticilerinin izlediği stratejiden daha iyidir. Zira, klasik mobilya üreticilerin hedef segmenti ve o segment müşterilerinin ihtiyaçları daha farklıdır. Özetle ne söylenebilir: Strateji tanımlanmış bir amaca ulaşmak için, benzersiz değer zinciri önermesi üzerinden izlenen aktiviteler dizisidir. Ne yapılacağı ile beraber nasıl yapılacağını da irdeler (M. Porter).