Strategy | Unique Value Proposition

Eğer bir vakıf değilseniz amacınız elbette kar elde etmektir. Fırıncının derdinin mahalleliyi doyurmak olmadığı gibi işletmelerin amacı da elbette kar elde etmektir. İşletmeler bunu, pazar paylarını artıran (ölçek ekonomisi) ya da benzersiz ürün/hizmetler üzerinden daha fazla kâr marjı elde edecek (inovasyon) stratejiler geliştirerek yapabilirler.

Strateji kavramının derinliği ona nereden baktığınız ile ilgilidir. Eğer, stratejiyi bir grup üst düzey yöneticinin bir araya gelip, gelecek için hedefler koyup, bu hedeflere ulaşmak için planlar yaptığı ve “ne yapılacak?” sorusuna cevap arandığı bir süreç olarak görürseniz, stratejiden istenilen sonucu alabilmeniz olası değildir. Çünkü, zaten rekabet içinde bulunulan hemen her işletme bunun aynısını yapmaktadır. Her işletmenin gündeminde yeni pazarlara açılmak, yeni ürünler geliştirmek veya büyüme planları mevcuttur.

Strateji kavramının derinliğinde “ne yapılacak”ile “nasıl olacak” sorusuna cevap aramak yatar. Pazarın dinamiklerini iyi bilmek (Industy Domain Knowledge), pazarda işletmeyi doğru konumlandırmak (Company Positioning), müşteri beklentilerini çok iyi anlamak (Customer Need Analysis) ve müşteriye benzersiz hizmet sunacak değer zinciri (Unique Value Proposition) oluşturabilmek bu derinliğin katmanlarını oluşturur. Eğer, herkesin yaptığı gibi yapar ya da onlarla aynı yolu izlerseniz, ulaşacağınız yer onlarınkinden farklı olmayacaktır.

Bu konuyu mobilya sektöründen iki farklı yaklaşıma, klasik mobilya üreticileri ile IKAE süreçlerine bakarak hangi stratejin daha iyi olduğunu tartışarak irdeleyelim.

Klasik mobilya endüstrisinde süreç gayet basittir.  Müşteri ürünleri mağazada ya da katalogdan görür, kendi istediği özellikleri (renk, ölçü, kalite) belirtir ve üretici müşterinin isteklerine göre özel tasarım yapar, ürün sevkiyatını gerçekleştirir ve yerinde kurulum ile süreci sonlandırır. Müşteri açısından bakıldığında, kişiselleştirilmiş ürün tedarik etme fırsatı önemli bir avantajdır; ancak öte yandan teslimat süresi ve maliyet unsurları da negatif etkenler gibi görülebilir. Pazarda bu stratejiyi uygulayan birçok işletme vardır.

IKEA ise tamamen farklı bir yaklaşım sergilemektedir. Klasik firmaların yapmakta olduğu üç temel süreci yapmama konusunda kararlılık göstermektedir: 1) Özel tasarım, 2) Ürün sevkiyatı yapmak, 3) Ürünü yerinde kurmak. Mobilya endüstrisine bakıldığında bu üç kalemin önemli maliyet unsuru oluşturduğu görülebilir. Ancak, IKEA bu maliyetlere katlanmamaktadır. Peki, IKEA ne yapmıştır da bu şekilde yani klasik firmaların aksine, bahsettiğimiz üç önemli maliyet unsuruna katlanmadan büyümeye devam edebilmektedir.

Clear Segmentation / trade-off (Who is our Customer?)

Strateji, birçok şeyi aynı anda yapmaya çalışmak yerine, odaklanılan alanda en iyi sonucu almaya odaklanır. Bu odak, sınırlı kaynaklarla yönetme ve tercihler arasında seçim yapma sürecini içerir (trade off). Bunu spor dünyasından bir örnek üzerinden açıklayalım.

Bir atlet, hem hızlı bir 100 metre sprinter hem de dayanıklı bir maraton koşucusu olmak istesin. Ancak, bu iki disiplinin gerektirdiği antrenman tarzı ve fiziksel özellikler birbirinden oldukça farklıdır. İkisinde de en iyi olmak mümkün olmayabilir; çünkü her biri farklı beceriler ve antrenman gereksinimleri gerektirir. Bu durum, “ortalama etkisi” olarak adlandırılan bir kavramı ortaya çıkarır. Bu kavrama göre; her iki alanda da iyi performans elde etmeye çalışmak, genellikle her ikisinde de başarısızlıkla (ya da ortalama ile) sonuçlanır.

Bu bağlamda, stratejinin başlangıç aşamasını, öncelikle nereye odaklanılacağını ve aynı zamanda nerelere odaklanılmayacağını belirleme süreci olarak tanımlayabiliriz. İKEA, bu anlayışla, “sınırlı bütçeye ve dar yaşam alanına sahip” insanları hedefleyerek kendi segmentini net bir şekilde belirlemiştir (clear segmentation). Bu segmentasyon, şirketin stratejik odak noktasını belirlemesini ve kaynaklarını bu belirlenmiş pazara yönlendirmesini sağlar. IAEA’nın ürün yelpazesinde özel tasarım ürünler veya yerinde kurulum hizmetleri gibi daha geniş ve maliyetli seçenekler bulunmaz.

Need Analysis

Müşteri ürün aramaz, bir problemine çözüm arar (Kotler). Bu ibare aslında stratejinin bu adımında kendimizi müşteri yerine koymamız gerektiğini ve gerçek problemin (ihtiyacın) ne olduğunu anlamamız gerektiğini açıklar.

IKEA, belirlemiş olduğu segment içinde yer alan müşterilerinin ihtiyaçlarını şu şekilde belirlemiştir: Tasarım ve estetik açıdan üst seviyedeki ürünleri, uygun fiyata ve hızlı bir şekilde müşteri ile buluşturmak.

Unique Value Proposition

Strateji, bu aşamada ve gerçek anlamda şu soruyu sormakla başlar: Tanımlanmış segment müşterisinin ihtiyaçları nasıl karşılanacaktır? Ancak, aynı segment içinde benzer müşterileri hedefleyen diğer işletmeler de bulunduğu için uygulanacak stratejinin benzersiz olması bu aşamada önemlidir. Herkesin yapmadığını yaparak, müşteri gözünde fark yaratmak ve müşterinin sizi seçmesinde süreklilik sağlamak esastır.

  • IKEA, ürün geliştirme sürecinde standartlaşmaya giderek ürün gamlarında ve kullanılan malzemelerde standartlar belirledi. Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, kalite ve tasarımdan ödün vermeden, ürünleri fabrikadan bir kutu içinde (Modüler / standart tasarım) kendi depolama alanına ve oradan da aynı kutu ile müşteri lokasyonuna ulaşabilmesine olanak sağlayacak şekilde modüler tasarıma yöneldi. Bu yaklaşım; tasarım, tedarik ve üretim süreçlerinde maliyetlerinin azalmasına katkı sağladı.
  • IKEA, mağazalarında müşteri deneyimini geliştirmek için çeşitli değişiklikler yaptı. Mobilya alma sürecini aynı zamanda ailecek keyifli vakit geçirme sürecine dönüştürerek müşterilerin daha rahat hissederek alışveriş yapmalarını sağladı. Müşteri otoparkları, çocuklu aileler için çocuk oyun alanları, mağaza içinde kafe ve restoranlar gibi hizmetlerle müşterilerin ürünleri gerçek dünyada deneyimlemelerini sağladı. Bu yaklaşım, klasik mobilya alışveriş sürecinden daha farklı bir deneyim sunarak müşterilere değer kattı.
  • IKEA mağazalarına gelen müşteriler, genellikle az sayıda IKEA çalışanı ile karşılaşırlar. Mağaza içinde ve depo alanında fazla sayıda personel bulunmaz. Bu, müşterilerin ihtiyaç duyabilecekleri tüm bilgilerin ürün etiketlerinde veya kolayca erişilebilir bir şekilde belirtilmiş olmasından kaynaklanır. Müşteriler, ürün etiketlerine bakarak ürün özelliklerini öğrenebilir ve depo alanında ürünlerini kolayca bulup alabilirler. Ayrıca, ürünlerin kurulum talimatları standart hale getirilmiş ve müşterilere sunulmuştur, böylece müşteriler kendi ürünlerini evlerinde kolayca kurabilirler. Bu yaklaşım, müşterilere kendi ihtiyaçlarını kendilerinin karşılayabileceği bir deneyim sunar ve IAEA’nın çalışan sayısını azaltarak maliyetleri düşürmesine yardımcı olur. Buradan elde edilen getiri mevcut değer zincirini daha iyi hele getirmek için kullanılır: Daha iyi tasarım, daha iyi malzeme ve uygun fiyat.

IKEA stratejik olarak benzersiz değer önermesine odaklanmış, rakiplerinin yapmadığı unsurları ele alarak kendi segmentinde en iyi ve benzersiz performansı sergilemeyi amaçlamıştır. Ancak, bu demek değildir ki, IKEA stratejisi ilk bahsettiğimiz klasik mobilya üreticilerinin izlediği stratejiden daha iyidir. Zira, klasik mobilya üreticilerin hedef segmenti ve o segment müşterilerinin ihtiyaçları daha farklıdır. Özetle ne söylenebilir: Strateji tanımlanmış bir amaca ulaşmak için, benzersiz değer zinciri önermesi üzerinden izlenen aktiviteler dizisidir. Ne yapılacağı ile beraber nasıl yapılacağını da irdeler (M. Porter).

Stratejik Planlama

Araştırma sonuçları, Kobilerin dijital dönüşüm sürecinde başarısızlığa uğramaması için stratejik planlama sürecinin etkinliğinin önemine vurgu yapmaktadır. Stratejik planlama sürecinde yapılan hatalar, planların sapmasına ve sonuçların beklenen dışına çıkmasına sebep olmaktadır. Franklin (B)’in dediği gibi, ‘If you fail to plan, you are planning to fail’.

Bu aşamada şu soruya cevap aranması gerekir kanısındayım: Stratejik Planlama sürecinde neden hata yapıyoruz? Bu soruya farklı birçok cevap verilebilir ve hatta doğru cevap tüm cevapların bir bileşkesi de olabilir. Ancak, cevapların en üstüne ‘BİLGİ’ konusunun yerleşmesi sanıyorum ki yanlış olmaz. Zira, bilgi olmadan ihtiyaçları tanımlayabilmek; ihtiyaçları tanımlamadan da doğru bir planlama yapabilmek pek olası görünmemektedir.

Bilgi konusuna iki aşamalı bakabiliriz: Core Skills (alan/süreç bilgisi), 2) Tool Skills (araç bilgisi). Her ikisi de önemli ancak, karar vericiler olarak önceliğinizi Core Skills üzerine verin derim. Önce, ihtiyacınızı doğru tanımlayabilecek düzeye gelin (ne yapılacak), akabinde Tool Skill (nasıl yapılacak) yetkinliği iyi olan çözüm ortakları ile sürece başlayın derim.

Ek: Araştırma Sonuçları;

Kobilerin dijital dönüşüm sürecine başlayamamasının ana nedenleri olarak,

  • Dijital teknolojiler ve faydaları hakkında bilgi eksikliği, 
  • Bilgi teknolojileri alt yapısı ve iş süreç standartlarında eksiklik, 
  • Bütçe kısıtları,
  • Bilgi güvenliği risklerini göstermektedir. 

Benzer şekilde dönüşüm sürecinin başarılı olamamasının ana nedenleri olarak ise,

  • Strateji geliştirme eksiklikleri ve sistematik bir yol haritasının olmaması, 
  • Standartlaştırma ve basitleştirme işlemleri olmadan kompleks sistemlerin dijitalleştirilmeye çalışılması, 
  • Dönüşüm sürecinde yer alacak yetkin iş gücü eksiklikleri gibi etkenleri göstermektedir. 

Stratejik Planlama: İnovasyon’ ve ‘Benzersiz Ürün’

Teknolojik gelişim hem ürünleri hem de üreticileri değişime zorluyor. Ya değişeceğiz ya da müşteri tarafından değiştirileceğiz. Bir başka seçenek maalesef yok! İmalat, önceleri kısmen kolaydı; üreticiler koşulları belirler, tüketici üretilene rıza gösterirdi. Ürünü oluşturan bileşenler (Ürün ağacı: BoM) genelde mekanik, kısmen de elektrik parçalardan oluşur; Tedarik Zincirinde fiziksel malzeme akışına önem verirdik (conventional supply chain).

Peki şimdi durum nasıl? Ürün ağacı hala fiziksel bileşenlerden mi oluşuyor?

Artık ürünler ‘akıllı’; yani algılıyor, yorumluyor ve iletişime geçiyor. Ürün ağacında ‘artık sanal bileşenler de mevcut ve ürünün değerini ağırlıklı olarak bu sanal bileşenler oluşturuyor. Yeni dönemde ‘sanal bileşenler tedarik zincirinin’ nasıl yönetileceğini de düşünmek gerekiyor. Ürüne fonksiyon tanımlama, ürün güncelleme ya da ürün yaşam sürecini takip etme…Ürünün artık bir servise dönüşmesi (PaaS: Product as a Service) bunu zorunlu kılıyor. Bu kapsamda akıllı fabrika, akıllı ürün ve bu süreçleri yönetecek yetkin iş gücünün nasıl elde edileceği üzerine stratejiler geliştirmek gerekiyor. Zira, Strateji olmadan yeni dönemde rekabet edebilmek, şansı planlayabilmek oldukça zor görünüyor.

Yönetim biliminde strateji, “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” olarak tanımlanır. Stratejik planlama ise bir organizasyonun ne olduğunu ne yaptığını ve neden yaptığını şekillendiren ve ona bu konularda kılavuzluk yapan temel kararları, eylemleri geleceğe odaklı olarak üreten bir yönetim aracıdır. Bir başka ifadeyle bir işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için gereken eylemleri planlandığı, beklenen/istenen yere nasıl ulaşılacağının net olarak tanımlandığı ve belirlendiği süreçtir.

Bu süreç her daim mutlaka yapılır. Önce siz yaparsınız – sonuçlar iyi olursa yine siz, olmazsa patron bir başkasına bu süreci mutlaka yaptırır. Çünkü, hissedarların tek beklentisi vardır. Kârlı olmak ve bunu sürdürülebilir kılmak. Bu sonuca nasıl ulaşılacağıysa tamamen profesyonellerin işidir ve profesyonellerin elindeki yegâne silah da stratejik yönetim ve planlama sürecidir.

Stratejik planlama sürecinde PESTEL (Global Scale), Porter-5 Forces (Industry Scale), SWOTanalizi (Company Scale) gibi araçlardan faydalanılır. Her bir araç farklı açıdan süreci irdeler ve işletmenin daha rekabetçi olabilmesi için önemli ip uçları sunar. 

Küresel ölçekli işletmelerin geneline baktığımızda Stratejik Planlama sürecinin temek çıktılarının ‘İnovasyon’ve ‘Benzersiz Ürün’ yaparak maksimum müşteri sadakati elde etmek olduğunu görüyoruz. Ölçek ekonomisine değil, kapsam ekonomisine odaklanıyorlar ve sayede hem pazara yeni oyuncuların girmesini zorlaştırıyor hem de mevcut rakipleri ile aralarındaki mesafeyi koruyarak pazardan aldıkları payı artırıyorlar. Marketing ve Product Development ana odak unsurları olmak üzere İnsan, teknoloji ve süreçlere yatırım yapıyorlar.

Stratejik Planlama ve burada bahsi geçen iki konu üzerine düşünün derim.

Strateji ve Dijital Dönüşüm

Dijital Dönüşüm çalışmaları birçok alanda devam ediyor. Oldukça başarılı uygulamalar yanında hiç de azımsanmayacak derecede başarısız sonuçlar da gözlemliyoruz. Bu sonucun altında birçok etken olabilir, ancak genel tabir ile ‘stratejik planlama’ hatalarının başarısızlığa neden olduğunu belirtebiliriz sanıyorum.

İyi bir stratejik planlama, dijitalleşmenin neden gerekli olduğunu (why), işletmenin dijitalleşme eforunu öncelikle nereye ayıracağını (where), bu eforun sonuç vermesi için hangi imkân ve yetkinliklere sahip olunmasının gerektiğini (what) ve sürecin başarıya ulaşması için gereken örgütsel modelin nasıl olması (how) gerektiğini tanımlar (3w1h). Bu tanım, aslında problem çözme sürecinde kullandığımız PPS (practical problem solving) yöntemi ile benzerlik gösterir. Problemin parçalara ayrıştırılması, kök nedenlerin bulunması, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve aksiyonların sahada uygulanması. Küçük ancak doğru adımlarla ilerlemek (step-wise approach), çok fazla iyi şeyi aynı anda yapmak yerine bir konuda etkin sonuç almaya odaklanmak (value from simple things) ve sürecin genelinde sadece IT’nin değil tüm organizasyonun desteğini almak (collective ability) oldukça önemlidir. Zira, Dijital Dönüşüm başlangıcı ve sonu olan bir IT projesi değildir! Teknolojinin süreçlere uyarlanmasından öte örgütsel iş yapma modellerinin değişmesine neden olan, kurum genelinde herkesin dahil olmasını gerektiren ve sonu olmayan bir süreçtir (Transformation: Never ending journey).

Endüstriyel ekonomiden Dijital ekonomiye yöneliş bilenen imalat paradigmalarını değiştiriyor. Bu değişim işletmeleri genel olarak dört ana konuda motive ediyor:

  1. Çevik Ürün Geliştirme (Technology Supported Product Development): Ürün geliştirme süreçlerinde (product domain) entegrasyon (CAx/PDM), Digital Twin, AI, Cloud ve 3D printing konuları bu alana yönelen işletmelerin odaklandığı temel teknolojilerdir.
  2. Verimli Üretim Yönetimi (Smart Factory). Dikey entegrasyon üzerinden elde edilen (CPS) ve özellikle bakım/kalite süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla kullanılan AI, IIoT, AR gibi konular bu alana yönelen işletmelerin odaklandığı temel teknolojilerdir.
  3. Akıllı ve bağlı ürün (Complex and Connected Products). Ürünü servise dönüştüren, üründen yaşam boyu gelir elde etmeye olanak sağlayan, üretici ile tüketici arasındaki mesafeyi kaldıran IoT, Cloud ve AI uygulamaları bu alana yönelen işletmelerin odaklandığı temel teknolojilerdir.
  4. Entegre tedarik zinciri (Integrated Value Chain). Akıllı ve Bağlı ürün üretmeseler dahi imalat süreçlerini tedarikçi/müşteri süreçlerine entegre ederek tedarik zincirinde etkinliği yatay entegrasyon üzerinden sağlamak amacıyla Cloud, CPS, AI, IoT gibi konular bu alana yönelen işletmelerin odaklandığı temel teknolojilerdir.

Dönüşüm kaçınılmaz, ancak adım adım gitmek gerekiyor. Her işletmenin önceliği ya da yetkinliği birbirinden farklı. Makine imal eden bir işletme için hızlı ürün geliştirme daha öncelikli iken, ilaç endüstrisinde kalite, FMCG de ise tedarik zinciri yönetimi daha öncelik arz edebiliyor. Bu açıdan ‘digitization – digitalization – digital transformation’ adımlarına stratejik açıdan bakmak ve doğru yerden başlamak gerekiyor.