Etkili proje yönetimi, bir takım ilke ve uygulamaların entegrasyonunu gerektirir. Metodoloji (waterfall/agile/hybrid) ne olursa olsun hemen tüm proje yönetim sürecinde iyi tanımlanmış bir çalışma sözleşmesi (working agreement), ekip üyelerinin birden fazla yetkinliğe sahip olması (cross functional team) ve ekiplerin kendi işini yine kendilerinin organize edebilmesi (self-organized) başarılı proje sonuçlarının elde edilebilmesine güçlü bir temel oluşturur. İşletmeler, ortak değerler oluşturarak, çalışanlarının becerileri geliştirerek ve ekiplerin karar alma yetilerini güçlendirerek proje ekiplerinin tam potansiyelini ortaya çıkarabilirler.
Working Agreement. Çalışma sözleşmesi, ekibin ortak değerlerini, normlarını ve beklentilerini özetleyen temel bir belge görevi görür. Proje ekibi içinde iş birliği, iletişim ve karar almanın tonunu belirler. Ekibin birlikte nasıl çalışacağına dair ortak bir anlayış/sözleşme ortaya koyarak süreçteki roller, sorumluluklar ve hesap verebilirlik konularına netlik kazandırır. Bu anlaşma, işbirlikçi ve uyumlu bir ortamı teşvik ederek çatışmaları azaltır ve etkili proje yürütülmesini sağlar.
Cross functional team: Bu kavram, ekip üyelerinin birincil uzmanlık alanlarının dışındaki farklı görevleri gerçekleştirme yeteneğini ifade eder. Farklı alanlarda yetkinlik ekip üyeleri arasında iş birliğinin önünü açar, projede esneklik ve daha sorusuz iş akışının elde edilmesinde oldukça yarar sağlar.
Self-organized. Bu kavram, ekiplerin kararlar alma, işleri özerk bir şekilde planlama/yürütme ve değişen koşullara uyum sağlama yetkisine sahip olmaları anlamına gelir. Ekip üyeleri arasında sorumluluk ve hesap verebilirlik duygusunu geliştirerek daha fazla motivasyon ve katılımı teşvik eder. Ekip, proje hedeflerine ulaşmanın en verimli ve etkili yollarını belirleme esnekliğine sahiptir.
Bu kavramları benimsemek yalnızca proje performansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda kurumsal kültürünün gelişimini de destekler.. Günümüzün karmaşık ve sürekli değişen iş ortamında başarıyı artırmada burada bahsettiğimiz üç kavramındeğeri üzerine bir düşünün derim.
Çin Seddi ve Mısır Piramitleri, modern proje yönetimi metotları geliştirilmeden çok önce tamamlanan, insanlık tarihinin en etkileyici mühendislik başarılarına örnek gösterilebilecek eserlerdir. Her ikisinin de inşası oldukça büyük sayıda işçi ve kaynak kullanılarak uzun zamanlar sürmüştür.
MÖ 7. yüzyılda başlayan ve 2000 yılı aşkın süre devam eden Çin Seddi’nin inşası, geniş bir alanda on binlerce işçinin çabalarını koordine etmeyi ve bir dizi özel beceri/tekniği kullanmayı içeren büyük bir girişimdi. Tanımlanmış bir proje yönetim metodu mevcut olmasa da o dönemin proje yöneticileri, muhtemelen kompleks projeyi yönetmek için hiyerarşik komuta yapıları ve merkezi olmayan karar alma yöntemlerinin bir kombinasyonunu kullanmışlardı. Mısır Piramitlerinin inşası ise MÖ 2500 civarında başladı. Piramit projeleri, karmaşık lojistik problemleri ve koordinasyonun yanı sıra, sınırlı teknolojiye sahip devasa yapılar inşa etmenin zorluklarının üstesinden gelmek için yenilikçi mühendislik tekniklerinin kullanılmasını içeriyordu. O dönemin yöneticileri muhtemelen projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için proje planlama, risk yönetimi ve kalite kontrol gibi yöntemleri kullanmışlardı.
Modern proje yönetiminin temelleri, 20. yüzyılın başlarında endüstriyel üretim süreçlerinin iyileştirilmesi için geliştirilen “bilimsel yönetim (Scientific Management)” yaklaşımı ile atıldı. Bilimsel yönetim, üretim süreçlerinin standartlaştırılması ve verimliliğinin artırılması amacıyla geliştirilen bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın öncüsü olarak kabul edilen Taylor, 20. yüzyılın başlarında sanayi devrimi sırasında endüstriyel üretim süreçlerinde yaşanan verimlilik sorunlarına çözüm aramış, işçilerin görevlerini standartlaştırmak ve en verimli yöntemleri kullanmak suretiyle üretim süreçlerini iyileştirmeyi hedeflemiştir. Hemen ardından Henry Gantt, Taylor’un yönetim yaklaşımını referans alarak, bir proje sürecindeki aktivitelerin ve bunların bitiş tarihlerinin görsel olarak takip edilmesine olanak sağlayan Gantt şemasını oluşturmuştur. Bu sayede, proje yöneticileri projenin durumunu daha iyi takip edebilir ve gerektiğinde müdahale edebilir duruma geldiler. Bu ilkeler daha sonraları İkinci Dünya Savaşı sırasında savunma sanayiinde özellikle askeri operasyonların planlanması, koordine edilmesinde kullanılmaya başlandı ve CPM/PERT gibi teknikler ortaya çıkarıldı. Bu dönemde ortaya sürülen proje adımlarının sürelerinin hesaplanması ve kritik yol gibi kavramlar daha sonra özel sektörde, özellikle inşaat ve mühendislik projelerinde kullanılmaya başlandı. 1970’lerde bugün sıklıkla kullanmakta olduğumuz ‘planlama, tasarım, geliştirme, test ve uygulama’ gibi fazları barındıran ve bir fazın tamamlanmasından sonra diğer fazların sırasıyla ilerlemesini öngören Waterfall metodu ortaya sürüldü. Teknolojinin gelişimi, ihtiyaçların daha da çeşitlenmesi ve kişiye özel ürün/hizmet anlayışının yaygınlaşması yeni proje yönetimi yaklaşımlarının doğmasını zaruri hale getirdi. 2001 yılında bir grup araştırmacının AGILE manifestoyu yayınlamasıyla çevik proje yönetimi konsepti hayatımıza girdi. Şimdilerde ise özellikler fiziksel ürünlerin geliştirilmesi sürecinde birçok tekniğin bileşkesi olan HYBRID modelleri kullanıyoruz.
Bu aşamada özellikle proje yönetim sürecinde yönetim anlayışının üzerinde durmak gerekiyor. Yani, bilimsel yönetim ve çevik yaklaşım arasındaki temel farklara bir göz atmak yerinde olacaktır.
Bilimsel Yönetim olarak da bilinen Taylorizm, 20. yüzyılın başlarında popüler hale gelen bir yönetim yaklaşımıdır. İşyerinde standardizasyonu, uzmanlaşmayı ve hiyerarşik kontrolün gerekliliğini vurgular. Her çalışanın oldukça kontrollü bir ortamda belirli bir işlevi yerine getirmesiyle işin küçük, tekrarlayan görevlere bölünerek standartlaştırılması gerektiğini belirtir. Amaç, her çalışanın çıktısını optimize ederek verimliliği ve üretkenliği en üst düzeye çıkarmaktır. Buna karşılık Çevik metodoloji, esnek ve iş birliğine dayalı bir yaklaşımı savunur. Yinelemeli gelişimi (iterasyon), sürekli geri bildirimi (continuous feedback) ve T-shape (cross-functional) ekiplerin önemini vurgular. Çevik yaklaşım, ekipleri sorunları çözmek ve değişen koşullara hızla uyum sağlamak için birlikte çalışmaya teşvik eder. Odak noktası, verimliliği veya üretkenliği en üst düzeye çıkarmak yerine, müşterinin ihtiyacını karşılayan yazılımlar oluşturarak onlara değer sunmaktır.
Taylorizm, çalışanların ürettiği çıktıyı optimize ederek verimliliği ve üretkenliği en üst düzeye çıkarmaya odaklanırken, Çevik metodoloji esneklik ve adaptasyon üzerinden müşteri gereksinimlerini karşılayacak değer sunmaya odaklanır.
Taylorizm, işin küçük, tekrarlayan görevlere bölünmesiyle standardizasyonun önemini vurgularken, Çevik metodoloji, yinelemeli gelişme (iterative development), sürekli geri bildirim ve değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneğine vurgu yapar.
Taylorizm, karar vermenin merkezileştirildiği hiyerarşik bir yönetim yapısına dayanırken, Çevik metodoloji, ekiplerin karar verme süreçlerinde yer almasını ve açık iletişimi teşvik eder.
Taylorizm, çalışanların belirli prosedürleri ve yönergeleri izlemesini, süreçlere ve araçlara sadık kalmasına önem verirken, Çevik metodoloji bireylere ve aralarındaki etkileşimin önemini ön plana koyarak iş birliğini teşvik eder.
Taylorizm, verimliliği optimize etmeye ve değişkenliği en aza indirmeye odaklanarak öngörülebilir sonuçlar üretmeye odaklanırken, Çevik metodoloji ekiplerin değişime ve hızlı adaptasyona daha fazla duyarlı olmalarına odaklanır.
Özetle, rekabetçi olmak için Çevik metotları uygulamaya, ancak bu metotlardan istenen faydayı elde edebilmek için ise farklı proje yönetim anlayışına ihtiyaç vardır. Bu konu üzerine bir düşünün derim.
Yazılımlar bizi kendi ağlarına doğru çekiyor. Hemen her yerde yazılım projelerindeki artış göze çarpıyor. Özellikle Kobiler tarafında dijitalleşme kapsamında ERP, MES ve PDM gibi yazılımlar süreçlere uyarlanmaya çalışılıyor. Ancak, birçok projede istenilen başarı seviyesi yakalanamıyor. Bu sonucun en temel nedenlerinin başında belki de bu tür yazılım uyarlama/geliştirme projelerinde geleneksel proje yönetim metotlarının (waterfall) kullanılıyor olması gelmektedir. Neden mi? Açıklayalım.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları genellikle gereksinimlerdeki değişikliklere veya beklenmedik olaylara uyum sağlamayı zorlaştırabilecek katı planlar ve süreçlerle karakterize edilir. Planlama süreci, proje kapsamının net olduğu varsayımı düşüncesiyle başlangıçta yapılan öngörülere göre yapılır. Proje zaman çizelgeleri ve bütçeleri müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre önceliklendirilir. Ancak, birçok projede var olan belirsizlikler ve karmaşıklıkların hesaba katılmaması müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayan veya öncelikleriyle uyumlu olmayan nihai bir ürün ortaya çıkarılmasına yol açabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları, paydaşlara proje ilerlemesi, riskler ve sorunlar hakkında yeterli görünürlük sağlamayabilir. Bu durum, paydaşların önemli sorunlar ortaya çıkmadan önce bilinçli kararlar vermelerini ve sorunları çözmelerini zorlaştırabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları ekip üyeleri ve paydaşlar arasındaki iş birliğine ve iletişime öncelik vermeyebilir. Bu durum, sessiz çalışmaya, iletişimsizliğe ve üretkenliğin azalmasına neden olabilir.
Geleneksel proje yönetimi sürekli geri bildirim ve öğrenmeye öncelik vermeyebilir. Bu durum iyileştirme ve yenilik için kaçırılmış fırsatlara yol açabilir.
Genel olarak, geleneksel proje yönetimi yaklaşımları günümüzün hızlı tempolu ve karmaşık iş ortamındaki projeler için pek uygun olmayabilir. İşbirliğini, müşteri odağını ve esnekliği sınırlayabilir, bu da proje başarısızlığı veya optimal olmayan (Market, Price, Technical) sonuçlar riskini artırabilir!
Oysa, iş ortamındaki değişimin hızı hızla artıyor ve kuruluşların değişen piyasa koşullarına ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi gerekiyor. Çevik metodolojiler, ekiplerin gereksinim ve önceliklerdeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesini sağlayarak kuruluşların rekabetçi kalmasını sağlar.
Müşteri Odaklılık: Çevik metodolojiler, nihai ürünün ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için geliştirme süreci boyunca müşteri iş birliğine ve katılımına öncelik verir. Müşteri odaklılık daha yüksek müşteri memnuniyetine ve daha iyi iş sonuçlarına yol açar.
Artan Verimlilik: Çevik metodolojiler, ekiplerin daha verimli çalışmasını ve müşterilere daha hızlı değer sunmasını sağlayan yinelemeli ve artımlı gelişimi (iterative and incremental) teşvik eder. Müşteriye her iterasyon (sprint) sonunda bir değerin (increment) gönderilmesi ve buradan gelen geri bildirime göre yeni iterasyon planının gereksinime göre yeniden ayarlanması (adaptasyon) hem müşteri memnuniyetine hem de kaynakların daha iyi kullanılmasına yol açar. Hatta bazı durumlarda, yeteri kadar iyi konseptinin yakalanması projenin beklentileri karşılayacak şekilde daha erken bitmesine bile neden olarak her iki taraf için hem zaman hem de maliyet avantajı sağlatabilir.
İyileştirilmiş Kalite: Çevik metodolojiler, daha güvenilir ve daha kaliteli ürünler üretilmesine etki eden sürekli test ve geri bildirimi vurgular.
Daha iyi Ekip İş birliği: Çevik metodolojiler ekip iş birliğini ve iletişimi teşvik ederek daha iyi ekip çalışmasına ve üretkenliğin artmasına yol açar. Bu işbirlikçi yaklaşım aynı zamanda bilgi paylaşımını ve yeniliği teşvik eder.
Artan Paydaş Katılımı: Çevik metodolojiler, paydaş katılımına ve iletişimine öncelik vererek ekip üyelerinin ve paydaşların proje ilerlemesi, sorunlar ve zorluklardan haberdar olmasını sağlar. Bu artan katılım, daha iyi karar verme ve daha başarılı projelere yol açar.
Çevik Proje Yönetimi, esnekliğe, iş birliğine ve hızlı yinelemeye öncelik veren bir dizi ürün geliştirme metodolojisi ve ilkesini ifade eder. Çevik yaklaşım, ekiplerin değişen gereksinimlere ve geri bildirimlere hızlı yanıt vermesine yardımcı olmak ve değeri zamanında ve verimli bir şekilde sunmak için tasarlanmıştır. Bir projeyi, tipik olarak bir ile dört hafta süren sprint adı verilen küçük, yinelemeli döngülere (iteration) ayırarak yönetmeyi içerir. Ekip, her sprint sonunda çalışan bir ürün (increment) sunmaya odaklanır ve paydaşlardan gelen geri bildirimlere dayanarak projeyi sürekli olarak yeniden değerlendirir ve ayarlar (Empirical Process Control: Iteration and Increment).
Waterfall, kapsamın net olduğu projeler için oldukça etkin bir yöntem iken Çevik yaklaşım, gereksinimlerin sürekli değiştiği veya belirsiz olduğu ve hız ve esnekliğin başarı için kritik olduğu projeler için en uygun yaklaşımdır. Günümüzde artık sadece yazılım projeleri değil üretim süreçlerindeki birçok projenin artık Agile metotlar üzerinden yürütülmesi gereken complicated ya da chaos domainde yer aldığını gözlemliyoruz.
İşletmeler varlıklarını devam ettirmek için özellikle inovasyon, yeni ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi konularda rekabetçi stratejiler izlemek; bu stratejileri gerçekleştirebilmek için de yeni metotlar öğrenmek/kullanmak zorundalar. Endüstriyel gelişim ve bunun topluma yansıması bunu zorunlu kılıyor.
Literatürde bu kapsamda birçok farklı araç mevcut. Agile Project Management, Lean Start-up, Cooper’s Stage-gate gibi ürün ya da süreç geliştirme yaklaşımları bu anlamda en sık görülen proje yönetim yaklaşımlarının başında geliyor.
Agile, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek için proje bileşenlerini küçük döngüler şeklinde kurgulayarak adaptif proje yönetimi (Iteration and Incremental) ilkesini benimser. Her iterasyon sonunda müşteriye küçük bile olsa bir değer (increment) göndermeyi amaçlar ve her iterasyon sonunda planlama sürecini yeniden kurgular. Bunun için ‘transparency – inspection – adaptation’ ilkelerine vurgu yapar, sürekli iyileştirme konusuna odaklanır, iş birliği (collaboration), kendi kendini organize eden ekip (self-organized team) konusunun önemine değinir.
Lean start-up; yeni bir iş, süreç ya da ürün geliştirme konularını ‘build – measure – learn’ döngüsü üzerinden gerçekleştirmeye odaklanır. Ürünü tüm fonksiyonalarıyla tek seferde tasarlamak yerine, Agile yöntemine benzer şekilde iteratif yaklaşımı benimser. Ürün, anlamlı en küçük parçasını yaparak (MVP: Minimum Viable Product), bilimsel deneyler/testler yapar – müşteri görüşleri alır, sonuçları değerlendirir, öğrenir (validated learning) ve adım adım nihai değere ulaşmaya çalışır.
Cooper Stage-gate ise geleneksel, linear proje yönetimi yaklaşımıdır. Proje amacının net ve belirsizliğin çok az olduğu durumlarda sürecin fazlara bölünmesi ve bir fazın tamamlanmadan bir sonraki faz geçisin olmadığı bir çerçeveyi savunur.
Tüm bu yaklaşımlar için geçerli olan ortak özellikleri Jeff Gothelf (2019, Singapur) şekil 1 sol taraftaki gibi sıralamış. Hepsi de çok doğru ancak maddelere dikkatlice bakılınca nereden türedikleri konusunda bir fikre sahip olabiliyorsunuz: The DNA of Toyota. Yalın Felsefe her anlamda yeni metotlara ilham kaynağı oluyor. Bu bağlamda Toyota’nın DNA’sının bileşenlerini anlamanın proje yönetimi süreçlerinde hangi metodu kullanırsanız kullanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.
The DNA of Toyota
Toyota DNA’sı (Yalın Felsefe) iki ana başlık ve 5 alt başlıktan oluşuyor.
Sürekli İyileştirme: : Challenge, Kaizen, Genchi- Gembutsu
İnsan : Respect, Teamwork
Challenge (Mücadele)
Süreçler, ürünler ve hizmetlerde her zaman tam anlamıyla mükemmellik yoktur. Yapılan ürün ya da süreç kurgusu o an için belki en iyisidir ancak her zaman daha iyisini, daha basitini ya da daha kalitelisini yapabilmenin mutlaka bir başka yolu vardır. Ancak, bu yolları bulmak cesur ve girişimci bir şekilde karşılarına çıkan zorluluklara meydan okuyabilecek motivasyonu yüksek insan kaynağı üzerinden gerçekleşebilir.
Yalın Felsefe, uzun dönem hedeflere ulaşabilmek için insanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sorun çözme ve mücadele yetisi yüksek iş gücünün işletme içindeki varlığının önemine vurgu yapar. Çünkü, ilerlemenin ancak problemlere meydan okunarak, varlıkları kabul edilmeyerek gerçekleştirilebileceğini savunur. O nedenle Yalın organizasyonlar, sürekli olarak insanlara engelleri aşmanın yollarını öğretir ve onları daha fazlasını, daha iyi bir şekilde başarmaları için güçlendirerek değişime açık olup, mevcut durumu sürekli sorgulamalarını beklerler.
Kaizen (Sürekli İyileştime)
Mükemmelliğin olmadığı yerde iyileştirme asla bitmez. Kaizen (Kai – ‘change’, Zen – ‘good’), çalışanlar tarafından başlatılan küçük ancak sürekli yapılan iyileştirme faaliyetleridir Tüm çalışanlar sürekli olarak iş süreçlerini/mevcut durumu iyileştirmenin yollarını aramalı ve takım performansını iyileştirmek için başkalarıyla birlikte çalışmalıdır. Kaizen eğitim ile başlar, uygulama/denemeler (try storming) ile devam eder ve ne öğrendik ile sonuçlanır (lesson learned). Bu döngü, çalışanları işlerinin sahipliğini almaya teşvik eder, problem çözme becerilerini geliştirir ve onların daha iyi bir fabrika vatandaşı olmasına katkı sağlar. Kaizen, kaikaku (radikal değişim) ve kakushin’in (radikal yenilik) gibi yukarıdan aşağıya doğru değil iyileştirme için aşağıdan yukarıya doğru olan bir yaklaşım olan kaizen ‘in en önemli yönü, organizasyondaki herkesin her şeye meydan okumasına ve her yerde iyileştirme fırsatlarını görmesine yardımcı olan bir düşünce tarzı olmasıdır.
Genchi Genbutsu (Git ve Gör)
Genchi Genbutsu, gerçek yerde gerçek şeyleri gözlemleme anlamına gelir. Değerin ve israfın görünür olduğu sahadaki durumun iyi anlaşılması, problem çözme ve iyileştirme için çok önemlidir. Dedektiflerin olay yeri incelemesi yaparak kanıt aramasına benzer şekilde kaizen yaklaşımında da en önemli ilkelerden biri kararların varsayımlara veya denenmemiş hipotezlere göre değil, işin gerçekte yapıldığı/ problemin meydana geldiği kaynakta bulunan gerçeklere dayanarak karar almaktır. Yerinde gözlem yapma konusuna vurgu yapan Genchi Genbutsu, problem anlamanın, probleme etki eden kök nedenleri öğrenmenin ve iyileştirme yapabilmenin temelini teşkil eder.
Respect (Saygı ve Değer)
İş süreçlerinde gerçekte görülmeyen/bilinmeyen problem çok fazla yoktur. Bunu en iyi o işi yapanlar bilirler. Ancak, çalışan kendisini değerli hissetmez ya da bir sebepten dolayı fikirlerine önem verilmeyeceği düşüncesine kapılırsa, problemin varlığını bilmesine rağmen ortadan kaldırılması için pek istekli olmayabilir.
Yalın Felsefe, çalışanlara saygı duymayı ve onların görüşlerine değer vermeyi savunur. Çalışanların fikirlerine ve önerilerine açık olmak, kaizen esnasında apoletleri bir kenara bırakmak sürekli iyileştirme ve yenilikçi yaklaşımının ayrılmaz parçalarıdır.
Teamwork (Ekip Çalışması)
Dönüşüm bitmeyen bir süreçtir. İçinde, ancak ekipler ile gerçekleştirilebilecek birçok inovasyon, proje, kaizen barındırır. Ekip, aynı amaca ulaşmak için birbirlerine ihtiyacı olan kişilerin bir araya gelmesi ile oluşur. Bu anlamda iki konuya vurgu yapar: İş birliği (Collaboration) ve kendi kendini organize eden ekip (Self-organized team).
Collaboration için gereken birinci unsur ekip üyelerinin crıoss-functional yetkinliğe sahip olmasıdır. ‘T Shape’ olarak da tanımlanan bu yetkinlik ekip üyelerinin gerektiğinde/ihtiyaç olduğunda uzmanlık alanının dışındaki kaizen/proje görevleri işlerini de yerine getirmesine olanak sağlar. Sürekli yapılan kaizenler ve yetkinlik geliştirici uygulamalar bu süreci destekler.
Self-organized teams kavramı Taylorizm (Scientific Management, 1911) konseptinin bazı unsurlarının (top-down instruction) artık pek de geçerli olmadığının en temel belirtisi gibi duruyor. Araştırmalar, proje yönetiminde ve kaizen süreçlerinde küçük ekiplerin neyi/nasıl yapacaklarına yukarıdan direktif almadan kendilerinin karar vererek yapmalarının (planning + doing) ve yaptıklarının sonuçlarından yeni bir şeyler öğrenerek (learn by iteration) öğrendiklerini yeni süreçlere adapte etmelerinin son derece önemli olduğunu vurgulamaktadır.
Yazılımlar bizi kendi ağlarına çekiyor. Çevik olabilmek için etkin bilgi yönetim sistemlerine olan gereksinim her zamankinden daha fazla. Artık, ara çözümler sonuç üretmiyor. Entegrasyon yapmak ve bunun için de her sürecin kendi dinamiklerine uygun, beklentileri karşılayacak yazılım modülleri üzerinden yönetilmesi gerekiyor. İşletmeler kar elde edebilmek için satış yapmak, ciro üretmek ve bu işi verimli yapmak zorundalar. Ancak, özellikle satışın ilk aşamalarındaki yetersiz-eksik-yanlış bilgi iletimi/paylaşımı ya da süreç yönetiminin eş zamanlı olmaması gibi etkenler, işletmelerin istedikleri performansı sergileyememelerine neden olabilmektedir. CRM (Customer Relationship Management) modülleri bu aşamada oldukça önem arz etmektedir. Zira; iş süreçleri pazarlama, fırsat oluşturma ile başlıyor. Yani işin başında, ciro potansiyelinin doğuşunda CRM modülleri yer alıyor.
Şimdi bu konuyu biraz açalım. Ancak, öncelikle işletmenin ciro kanallarının neler olabileceğini tanımlayalım. Bir proje firması olduğumuzu düşünelim. Bu anlamda satış kanallarımız (segment) şu şekilde olabilir.
Proje satış: İçeriğinde en az bir ürün içeren, genelde işletme içinde tasarlanan, üretilen ancak bazı ürünleri dış kaynaklara da yaptırılabilen, üretimden sonra da süreci devam eden ve proje yöneticisi atanması gerektiren siparişler bu kapsama girer. Siparişin alınması aşamasından sonra ‘tasarım – tedarik – üretim – sevkiyat – devreye alma’ iş süreçleri vardır. Proje firmalarının ağırlıklı ciroları bu kanaldan gelir.
Ticari satış: Dışarıdan, bayisi olunan ana tedarikçiden, ürün ya da malzeme olarak alınarak satışı yapılan tek ya da birden fazla ticari ürünün oluşturduğu siparişler bu kapsama girer. Siparişler, ürün/malzeme üzerinde değişiklik yapılmadan geldiği şekilde müşteriye gönderilir. Siparişin alınması aşamasından sonra ‘depo elleçleme – sevkiyat’ iş süreçleri vardır. Proje firmalarında bu kanal da önemli bir ciro unsurudur.
Servis satış. Müşteriler tarafından talep edilen arızi-bakım, planlı bakım, revizyon, eğitim gibi taleplerinin karşılanması için, işletme içinde ya da dışında yapılan tüm garanti içi ya dışı hizmetlerdir. Proje bazlı işletmelerde bu kanal hem ciro hem de müşteri memnuniyeti açısından oldukça önemlidir.
Mühendislik hizmeti satışı. Herhangi bir üretim çıktısı olmayan, mühendislik hesaplamaları (CAx), yazılım hizmetleri, danışmanlık gibi konuları içeren hizmetlerdir.
Bu kanallar elbette farklılık gösterebilir. Ancak, proje bazlı işletmeler nereden para kazanıyor sorusuna cevap olarak en genel anlamı ile satış kanalları bu şekilde tanımlanabilir.
Şimdi, CRM sürecinin içeriğine bakalım. CRM süreci genel olarak üç fazdan oluşur: 1) Fırsat, 2) Teklif, 3) Sipariş. Her fırsatın bir teklife, her teklifin de bir sipariş kazanma olasılığı mevcuttur. Fırsatların teklife, tekliflerin siparişlere dönüşme oranı CRM sürecinin ya da satış/pazarlama süreçlerinin ne derece etkin yönetildiği belirler. Şimdi bu süreci biraz açalım.
Fırsat, potansiyel satış olasılığı demektir. Hangi müşteri ya da müşteri adayında ve hangi satış kanalında/kanallarında satış potansiyeli olduğunun CRM sistemine tanımlanması aşamasıdır. Her satış fırsat ile başlar, ancak her fırsat siparişe dönüşmez. Bu sonuç işin doğası gereğidir. Ancak, satış ve pazarlama süreçlerinde ne efor harcanıyor ne kadar doğru planlama yapılıyor ya da pazarın beklentileri ne kadar doğru anlaşılıyor gibi sorulara cevap vererek, işletme satış stratejisini daha rekabetçi kurgulayabilmek için CRM veri tabanlarından elde edilen bilgiler oldukça önem taşır. Zira, CRM’e tanımlanan her müşteri sistemde bir iz bırakır ve bu izler bize fırsatın satışa nasıl dönüştüğü ya da neden dönüşemediği hakkında önemli ip uçları verir. Fırsat sürecinde ana hedef, potansiyel satış olasılığını bir sonraki aşamaya yani teklif aşamasına geçirebilmektir. Bu amaç doğrultusunda potansiyel müşterilere düzenli ziyaretler ve bilgilendirmeler yapılarak, müşteri tarafında ihtiyaç oluşturulmaya çalışılır. Tüm faaliyetlerin, aktivitelerin planlanması ve yönetilmesi süreci CRM üzerinden yapılır.
Teklif, potansiyel fırsatın sipariş dönüştürülebilmesi için gereken bir sonraki adımdır. Müşteri probleminin anlaşılması, uygun çözümün geliştirilmesi ve çözümün teklif olarak müşteriye sunulması bu aşamada gerçekleşir. Proje firmalarında bu süreç oldukça uzun ve meşakkatlidir. Saha incelemesi (survey), ön mühendislik çalışması gibi satış bölümümün tek başına yapamayacağı bazı faaliyetler içerebilir. Bu kapsamda, mühendislik – üretim – tedarik gibi bölümlerden destek alınması, bu destek taleplerinin ve talebe karşılık yapılan tüm işlemlerin, yani tüm bilgi akışının CRM üzerinden olması gereklidir.
Teklif hazırlama bazen oldukça uzun ve hataya oldukça açık bir süreçtir. Teklifin hatalı, geç ya da eksik verilmesi olası siparişin kaybedilmesine dahi yol açabilir. CRM sistemlerinde otomatik teklif hazırlama şablonları bu aşamada oldukça işe yarar. Her satış kanalı (segment) için daha önceden hazırlanmış şablonlar kullanılarak teklifler hızlı bir şekilde oluşturulabilir, tekliflerde yapılan revizyonalar düzenli bir şekilde saklanabilir. Benzeri şekilde ürün konfiguratörü üzerinden modüler ürün teklifleri çok daha kolay hazırlanabilir ya da müşteri finansal risk öngörüsü hakkında bilgiler CRM ortamından alınabilir.
Teklifin sondan bir önceki aşaması sözleşme sürecidir. Bu süreçte dikkat edilmesi gereken en önemli aşama burasıdır. Çünkü, bu aşamadan sonra tüm süreç müşteri ile yapılan sözleşme koşullarına göre ilerler. Sunulan çözümün teknik olarak müşteri tarafından onaylanması, proje kabul onay süreci, müşteri ve işletmenin bu süreçteki ayrı ayrı yükümlülükleri, ödeme koşulları gibi konuların net olarak tanımlanması gerekir. Birçok proje firmasında özellikle bu alanda görülen eksikliklerin ciddi sorunlara yol açtığını gözlemliyoruz.
Teklifin son aşaması müşteri onayı sürecidir. Müşteri tarafından verilen onay sonrasına teklif kesin siparişe dönüştürülür.
Sipariş kesinleştikten sonra satış bölümünün işi bir bakıma bitmiş, fırsat siparişe dönüşmüştür. Artık, siparişin karşılanması için gerekli sürecin bir an önce başlatılması gerekir. Bu aşamada sipariş içeriği ile ilgili ayrıntılı bilginin satış bölümü tarafından proje ekibine aktarılması, proje master planının genel hatları ile hazırlanarak müşteriye sunulması gerekir. Artık, sipariş ile ilgili müşterinin ana muhatabının proje yöneticisi olduğu bilgisi, master proje planı ile müşteriye bildirilmelidir. Burada şu ayrımı yapmak yerinde olacaktır. Satış yapmak ile proje yönetmek farklı süreçlerdir. Satışın görevi ihtiyaç oluşturmak, sipariş almak; projenin görevi ise alınan siparişi hedefler dahilinde gerçekleştirmektir. O nedenle, birçok işletmede satış sonrası ‘handover’ toplantıları üzerinden sipariş proje bölümüne ayrılır ve bu aşamadan sonra tasarım – tedarik – üretim – sevkiyat – kurulum süreçleri proje yöneticisinin kontrolünde yürütülür.
CRM verileri sistemdeki ilk anlamlı verilerdir. Sürecin geri kalanı buradan çıkan veriler üzerinden yönetilir. Tüm sistemin tek bir yerden beslenmesi, kararların doğru ve hızlı alınabilmesinin önünü açar, işetmeye rekabet avantajı sağlar. Bu kapsamda, CRM sürecini daha etkin yönetebilmek için strateji geliştirin ve uygulayın derim.
