To do or not to do, that is the question!

Geçtiğimiz hafta MPG firmasında bir çalıştaya katıldım. Hem çok şey öğrendim hem de genç mühendis arkadaşların yaptıklarından mutlu oldum. Çünkü oldukça güzel işlere imza atmışlar. GM Veysel Bey’den de müsaade alarak bazı gözlemlerimi, Agile ve Dijital alanda süreçlerini geliştirmek isteyen işletmelere benchmarking olması açısından aktarmak istedim.

  • Yurt dışına sattıkları ürünlerinin birçoğu IoT ready. Ürünün nasıl kullanıldığını, performansını sürekli izliyorlar ve gerektiğinde güncellemeleri IoT üzerinden yapıyorlar.
  • Üretimden verileri almaya başlamışlar. Hatta bazı kaynak robotlarından veri almak için kendi IoT data collectorlerini geliştirmişler. Bu verileri Unity üzerinde toplayıp sahanın Dijital İkizini yapmak üzere çalışıyorlar.
  • Ürün tasarım sürecinde karar vermek için optimizasyon algoritmaları kullanıyorlar. SW ve ANYSYS arasında çalışan bir matematiksel modelleme algoritması (Iteration – Optimization – Modelling) üzerinden haftalar mertebesinde sürecek tasarım kararlarını saatler mertebesine indirgiyorlar.

Peki fark nerede;

  • Bilmek değil, kullanmak fark oluşturuyor (to do or not to do, that is the question!)
  • Rekabet üründe değil, teknolojide! (Use lightspeed to make decision)
  • Günümüzün petrolü veri, elektriği ise AI (speak with data, act with AI)

Genç ve yeni mezun arkadaşlarıma:

  • Bu konular üzerine bir düşünün, hızlı uyuyun ve en az yarım gün çalışın. Günün hangi yarısı olduğu fark etmez ister ilk 12 saat ister sonraki 12 saat.
  • Netflix’den’ Social Dilemma’ belgeselini mutlaka izleyin.
  • Proje Yönetimi Teknikleri (Agile / SCRUM) ve ML Algoritmaları üzerine yoğunlaşın. Hayatın her alanında proje ve optimizasyon var!
  • Bolca literatür okuyun ve konuyu kaynağından derinlemesine öğrenin.
  • Sıklıkla uygulama yapın: deneyin – deneyin – deneyin (kaizen is try-storming not brain-storming)
  • Öğrenin ve öğretin!
  • Ve şunu asla unutmayın: Gelişim ile rahatlık bir arada olmaz!

Lean Out | Leagile In

Giderek daha da küreselleşen Dünya-da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Artık müşteriler satın alım yaptıkları ürün ya da tedarikçileri giderek artan bir seyir ile değiştirmekte ve eskiden hakim  olan -firma geçmişi, ünü ya da marka bilinirliğinin- tercih etmedeki üstünlüğü yerini artık müşteri açısından değeri en fazla kimin ürettiğine bırakmaktadır. Bugün, müşteriler çok daha bilinçli, sorgulayıcı ve en önemlisi kendi öneminin farkındadırlar. Eskiden hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır. Değişimin boyutlarını ve inanılmaz etkilerine her gün şahit oluyoruz. 1996-da dünyanın en değerli dördüncü firması olan Kodak bugün acaba ne durumdadır. Kodak analog teknolojiden dijitale geçişte geç kalmıştır. 55 yıl kesintisiz TV üreten Japon Hitachi artık TV üretimini bırakmıştır. LG ve Samsung-un inovasyon yeteneği ile baş edememiş, TV üretimini kapatmak durumunda kalmıştır. 15 yıl öncesinin en çok tercih edilen telefon markası Nokia, Blackberry gibi firmalar, Pazar paylarının gücüne güvenerek gerekli değişimi gerçekleştirmede geç kalmışlar ve yerlerini Apple, Samsung- a bırakmak zorunda kalmışlardır. Benzer örnekleri ülkemizden de verebiliriz. Bunun en temel nedeni; şu an pazarda lider olan firmaların, müşteri beklentilerini çok iyi anlamaları ve bu beklentilere tam olarak karşılık verebilmek için stratejilerini -değişim, inovasyon ve hız- olarak belirlemeleridir. Kısaca müşterinin istediklerine yani Değer-e odaklanarak her alanda operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedeflemeleridir. Müşteri beklentileri eskiye oranla inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Bu değişim biz üreticileri de değişme / gelişime zorlamaktadır. Çünkü artık kesin olan bir şey var ki o da, eğer biz değişmezsek net bir şekilde müşterinin bizi değiştirecektir. Müşteri bizim varlık sebebimizdir ve gerçek patronumuzdur. O halde bizde müşterilerimizin beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, onlar tarafından vazgeçilmez bir tedarikçi olarak kalabilmek için – küresel boyutlara gelmiş olan rekabet dünyasında – eskiye oranla daha farklı / yeni stratejiler geliştirmeli ve uygulamalıyız. Ülkemizde petrol / doğalgaz gibi doğal kaynaklarımız yok. Ham maddeyi, enerjiyi Dünyadaki rakiplerimize göre daha pahalıya mal ediyoruz. Bu şartlarda var olabilmek, ayakta kalabilmek ve rakiplerimizi geride bırakabilmek için mutlak suretle rakiplerimizden daha verimli olmamız gereklidir. Çin ve Güney Kore modelleri kanımca incelenmesi gereken değişim stratejilerinin başında gelmektedir. Çin belki bir nesli heba ederek; ucuz iş gücü, enerji ve ham madde kaynakları sayesinde önce dünyanın montaj / üretim üssü haline geldi. Bir dönem bu süreci devam ettirerek firmaları ülkesine çekti ve zamanla bilgi, becerisini geliştirerek daha sonra üretimin yanında teknolojide üreten bir yapıya geldi. Güney Kore ise daha başka bir strateji ile bugünlere geldi. Devletin firmaları segmentlere ayırması ile her alanda güçlü ve uzmanlaşmaya gidilmesini regüle ettiler. Bu duruma göre firmaların sermayesi olsa dahi uzmanlık alanları dışındaki segmentlere yatırım yapmaları bir bakıma engellenmiş, mevcut yatırımlarını içinde bulundukları segmente kaydırmaları teşvik edilmiş oldu. Bundan yirmi yıl önce Hyundai bilgisayar da üretirken bugün ağırlıklı olarak otomotiv segmentine yönelmesi, ya da Samsung yıllar önce kısmi olarak otomotiv sektöründe de var iken bu gün bir elektronik devi haline gelmesi bu stratejinin ne denli doğru olduğunu kanıtlar niteliktedir sanıyorum. İkinci adım olarak verimli üretim konusuna odakladılar ve Japon sensei-ler transfer ettiler. Özellikle yeni ürün geliştirme ve üretim yönetimi anlamında Toyota felsefesini kullanmayı öğrendiler ve üretmekten daha önemli olan şeyin verimli üretmek olduğunu kavradılar. Son olarak ise inovasyona inanılmaz yatırım yaparak, sürekli denemeler yaptılar, yeni ürünler geliştirdiler. Bunun işin anahtarı Operasyonel Mükemmellik için değişim ve dönüşüm- dür.Değişimin iki boyutu vardır. Teknik boyutu, sosyal boyutu. Teknik tarafında pek sorun yoktur ancak işin zor tarafı olan sosyal değişim – ya da kültürel değişimdir. Bizim asıl odaklanmamız gereken konunun bu olduğuna inanıyorum. Yıllardır süregelen alışkanlıklarımızı / iş yapma şeklimizi bir çırpıda değiştirmenin kolay olmayacağı bir gerçek. Ancak, bu değişimi gerçekleştirmezsek – değiştirilmesi gerekecek bir durumunda olmayacağı da başka bir gerçek. Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyelerini en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak operasyonel mükemmelliği arayan üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler artık hiç bir işletmenin tek başına üstesinden gelemeyeceği boyutlardadır. Bu boyut, tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Değişim sonucu ortaya çıkan yeni mevcut durum şu şekildedir.• Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve soyso kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.• Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.• Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.• Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.• Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün değildir. İşletmelerde her şey ne kadar ciro yapılacağı, karlılık hedefleri, büyüme planları ve yatırım geri dönüş oranları gibi hedeflerin konulduğu kurumsal ana iş stratejileri (business plan) ile başlar. Bu sürecin hemen akabinde kurumsal ana iş stratejilerindeki hedeflere ulaşabilmek için ürün, pazar payı, fiyat, rekabet, firma pazar konumlaması gibi faktörlerin göz önüne alındığı pazarlama stratejilerinin oluşturulması gereklidir. Tedarik zinciri stratejisi ise kurumsal ana iş stratejisinin bir parçasıdır ve pazarlama stratejilerine entegredir. Genel olarak, pazarlama stratejilerinin hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi süreçlerinin en etkin, verimli şekilde yürütülmesi konularına odaklanır. Tedarik zincirinin etkin olabilmesi için rekabetçi seviyede tasarlanması gereklidir. Müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların birçoğu gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Özellikle enerji, ham madde kaynakları gibi alanlarda dışa bağımlılığı yüksek olan ülkemizde Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejileri çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır. Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 denilen nesnelerin interneti (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan -yalın ve çevik- stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.