Fiziksel ürün geliştirme süreçlerinde kullanılabilecek çevik yaklaşımlardan biri de FDD (Features Driven Development) konseptidir. Burada amaç, ürünü fonksiyonel olarak küçük parçalara bölmek, bölünen her parçayı ‘design – test – approve’ döngüsünde çalışmak ve her döngü (iterasyon) sonunda ürünün çalışan bir fonksiyonunu (increment) müşteri ile buluşturmaktır. Bu sayede, kullanıcıdan gelen geri bildirimler üzerinden süreç yorumlanıp – olası değişiklikler/iyileştirmeler yapılabilir.
Fiziksel bir ürün, eğer komple bir sistem değilse küçük parçalar halinde müşteriye teslim edebilmek pek mümkün değil elbet. Bir makine ancak tamamı bir araya geldiğinde müşteri açısından anlam ifade eder. Ancak, burada amaç tasarımın küçük döngüler içinde olması ve her döngü sonunda elde edilen fonksiyonun müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığının anlaşılmasıdır. Bu durumu üretimi ‘do-do-do-check’ şeklinde yapmak yerine aynen Yalın Üretim felsefesinde olduğu gibi tek parça akışı ve ‘do-check | do-check’ şeklinde yapmaya benzetebiliriz (hatayı bir sonraki aşamaya geçirmeme!). Yalın Felsefe, farklı formlarda sürekli karşımıza çıkıyor. Yazılım dünyası bu gibi kavramları Toyota’dan öğrendi, kendi süreçlerine uyarları ve sürekli geliştiriyorlar. Şimdi ise üretim endüstrisi yazılım dünyasından bu metotları alıntı yapmak durumunda.
Çevik olmak için çevik metodolojileri bilmek ve kullanmak gerekiyor. Zira, değişkenlik hiç de uyarı yapmadan geliyor. Müşteri beklentilerine tam uyum sağlayacak ürünler geliştirmek için tüm paydaşların sıklıkla bir araya geldiği iterasyonlar üzerinden süreçleri yönetmek ve yavaş yavaş acele etmek gerekiyor gibi.
Yazılımlar bizi kendi ağlarına doğru çekiyor. Hemen her yerde yazılım projelerindeki artış göze çarpıyor. Özellikle Kobiler tarafında dijitalleşme kapsamında ERP, MES ve PDM gibi yazılımlar süreçlere uyarlanmaya çalışılıyor. Ancak, birçok projede istenilen başarı seviyesi yakalanamıyor. Bu sonucun en temel nedenlerinin başında belki de bu tür yazılım uyarlama/geliştirme projelerinde geleneksel proje yönetim metotlarının (waterfall) kullanılıyor olması gelmektedir. Neden mi? Açıklayalım.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları genellikle gereksinimlerdeki değişikliklere veya beklenmedik olaylara uyum sağlamayı zorlaştırabilecek katı planlar ve süreçlerle karakterize edilir. Planlama süreci, proje kapsamının net olduğu varsayımı düşüncesiyle başlangıçta yapılan öngörülere göre yapılır. Proje zaman çizelgeleri ve bütçeleri müşteri ihtiyaç ve beklentilerine göre önceliklendirilir. Ancak, birçok projede var olan belirsizlikler ve karmaşıklıkların hesaba katılmaması müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayan veya öncelikleriyle uyumlu olmayan nihai bir ürün ortaya çıkarılmasına yol açabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları, paydaşlara proje ilerlemesi, riskler ve sorunlar hakkında yeterli görünürlük sağlamayabilir. Bu durum, paydaşların önemli sorunlar ortaya çıkmadan önce bilinçli kararlar vermelerini ve sorunları çözmelerini zorlaştırabilir.
Geleneksel proje yönetimi yaklaşımları ekip üyeleri ve paydaşlar arasındaki iş birliğine ve iletişime öncelik vermeyebilir. Bu durum, sessiz çalışmaya, iletişimsizliğe ve üretkenliğin azalmasına neden olabilir.
Geleneksel proje yönetimi sürekli geri bildirim ve öğrenmeye öncelik vermeyebilir. Bu durum iyileştirme ve yenilik için kaçırılmış fırsatlara yol açabilir.
Genel olarak, geleneksel proje yönetimi yaklaşımları günümüzün hızlı tempolu ve karmaşık iş ortamındaki projeler için pek uygun olmayabilir. İşbirliğini, müşteri odağını ve esnekliği sınırlayabilir, bu da proje başarısızlığı veya optimal olmayan (Market, Price, Technical) sonuçlar riskini artırabilir!
Oysa, iş ortamındaki değişimin hızı hızla artıyor ve kuruluşların değişen piyasa koşullarına ve müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabilmesi gerekiyor. Çevik metodolojiler, ekiplerin gereksinim ve önceliklerdeki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermesini sağlayarak kuruluşların rekabetçi kalmasını sağlar.
Müşteri Odaklılık: Çevik metodolojiler, nihai ürünün ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için geliştirme süreci boyunca müşteri iş birliğine ve katılımına öncelik verir. Müşteri odaklılık daha yüksek müşteri memnuniyetine ve daha iyi iş sonuçlarına yol açar.
Artan Verimlilik: Çevik metodolojiler, ekiplerin daha verimli çalışmasını ve müşterilere daha hızlı değer sunmasını sağlayan yinelemeli ve artımlı gelişimi (iterative and incremental) teşvik eder. Müşteriye her iterasyon (sprint) sonunda bir değerin (increment) gönderilmesi ve buradan gelen geri bildirime göre yeni iterasyon planının gereksinime göre yeniden ayarlanması (adaptasyon) hem müşteri memnuniyetine hem de kaynakların daha iyi kullanılmasına yol açar. Hatta bazı durumlarda, yeteri kadar iyi konseptinin yakalanması projenin beklentileri karşılayacak şekilde daha erken bitmesine bile neden olarak her iki taraf için hem zaman hem de maliyet avantajı sağlatabilir.
İyileştirilmiş Kalite: Çevik metodolojiler, daha güvenilir ve daha kaliteli ürünler üretilmesine etki eden sürekli test ve geri bildirimi vurgular.
Daha iyi Ekip İş birliği: Çevik metodolojiler ekip iş birliğini ve iletişimi teşvik ederek daha iyi ekip çalışmasına ve üretkenliğin artmasına yol açar. Bu işbirlikçi yaklaşım aynı zamanda bilgi paylaşımını ve yeniliği teşvik eder.
Artan Paydaş Katılımı: Çevik metodolojiler, paydaş katılımına ve iletişimine öncelik vererek ekip üyelerinin ve paydaşların proje ilerlemesi, sorunlar ve zorluklardan haberdar olmasını sağlar. Bu artan katılım, daha iyi karar verme ve daha başarılı projelere yol açar.
Çevik Proje Yönetimi, esnekliğe, iş birliğine ve hızlı yinelemeye öncelik veren bir dizi ürün geliştirme metodolojisi ve ilkesini ifade eder. Çevik yaklaşım, ekiplerin değişen gereksinimlere ve geri bildirimlere hızlı yanıt vermesine yardımcı olmak ve değeri zamanında ve verimli bir şekilde sunmak için tasarlanmıştır. Bir projeyi, tipik olarak bir ile dört hafta süren sprint adı verilen küçük, yinelemeli döngülere (iteration) ayırarak yönetmeyi içerir. Ekip, her sprint sonunda çalışan bir ürün (increment) sunmaya odaklanır ve paydaşlardan gelen geri bildirimlere dayanarak projeyi sürekli olarak yeniden değerlendirir ve ayarlar (Empirical Process Control: Iteration and Increment).
Waterfall, kapsamın net olduğu projeler için oldukça etkin bir yöntem iken Çevik yaklaşım, gereksinimlerin sürekli değiştiği veya belirsiz olduğu ve hız ve esnekliğin başarı için kritik olduğu projeler için en uygun yaklaşımdır. Günümüzde artık sadece yazılım projeleri değil üretim süreçlerindeki birçok projenin artık Agile metotlar üzerinden yürütülmesi gereken complicated ya da chaos domainde yer aldığını gözlemliyoruz.
İşletmeler varlıklarını devam ettirmek için özellikle inovasyon, yeni ürün geliştirme ve proje yönetimi gibi konularda rekabetçi stratejiler izlemek; bu stratejileri gerçekleştirebilmek için de yeni metotlar öğrenmek/kullanmak zorundalar. Endüstriyel gelişim ve bunun topluma yansıması bunu zorunlu kılıyor.
Literatürde bu kapsamda birçok farklı araç mevcut. Agile Project Management, Lean Start-up, Cooper’s Stage-gate gibi ürün ya da süreç geliştirme yaklaşımları bu anlamda en sık görülen proje yönetim yaklaşımlarının başında geliyor.
Agile, ön görülemeyen belirsizliği yönetebilmek için proje bileşenlerini küçük döngüler şeklinde kurgulayarak adaptif proje yönetimi (Iteration and Incremental) ilkesini benimser. Her iterasyon sonunda müşteriye küçük bile olsa bir değer (increment) göndermeyi amaçlar ve her iterasyon sonunda planlama sürecini yeniden kurgular. Bunun için ‘transparency – inspection – adaptation’ ilkelerine vurgu yapar, sürekli iyileştirme konusuna odaklanır, iş birliği (collaboration), kendi kendini organize eden ekip (self-organized team) konusunun önemine değinir.
Lean start-up; yeni bir iş, süreç ya da ürün geliştirme konularını ‘build – measure – learn’ döngüsü üzerinden gerçekleştirmeye odaklanır. Ürünü tüm fonksiyonalarıyla tek seferde tasarlamak yerine, Agile yöntemine benzer şekilde iteratif yaklaşımı benimser. Ürün, anlamlı en küçük parçasını yaparak (MVP: Minimum Viable Product), bilimsel deneyler/testler yapar – müşteri görüşleri alır, sonuçları değerlendirir, öğrenir (validated learning) ve adım adım nihai değere ulaşmaya çalışır.
Cooper Stage-gate ise geleneksel, linear proje yönetimi yaklaşımıdır. Proje amacının net ve belirsizliğin çok az olduğu durumlarda sürecin fazlara bölünmesi ve bir fazın tamamlanmadan bir sonraki faz geçisin olmadığı bir çerçeveyi savunur.
Tüm bu yaklaşımlar için geçerli olan ortak özellikleri Jeff Gothelf (2019, Singapur) şekil 1 sol taraftaki gibi sıralamış. Hepsi de çok doğru ancak maddelere dikkatlice bakılınca nereden türedikleri konusunda bir fikre sahip olabiliyorsunuz: The DNA of Toyota. Yalın Felsefe her anlamda yeni metotlara ilham kaynağı oluyor. Bu bağlamda Toyota’nın DNA’sının bileşenlerini anlamanın proje yönetimi süreçlerinde hangi metodu kullanırsanız kullanın çok önemli olduğunu düşünüyorum.
The DNA of Toyota
Toyota DNA’sı (Yalın Felsefe) iki ana başlık ve 5 alt başlıktan oluşuyor.
Sürekli İyileştirme: : Challenge, Kaizen, Genchi- Gembutsu
İnsan : Respect, Teamwork
Challenge (Mücadele)
Süreçler, ürünler ve hizmetlerde her zaman tam anlamıyla mükemmellik yoktur. Yapılan ürün ya da süreç kurgusu o an için belki en iyisidir ancak her zaman daha iyisini, daha basitini ya da daha kalitelisini yapabilmenin mutlaka bir başka yolu vardır. Ancak, bu yolları bulmak cesur ve girişimci bir şekilde karşılarına çıkan zorluluklara meydan okuyabilecek motivasyonu yüksek insan kaynağı üzerinden gerçekleşebilir.
Yalın Felsefe, uzun dönem hedeflere ulaşabilmek için insanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sorun çözme ve mücadele yetisi yüksek iş gücünün işletme içindeki varlığının önemine vurgu yapar. Çünkü, ilerlemenin ancak problemlere meydan okunarak, varlıkları kabul edilmeyerek gerçekleştirilebileceğini savunur. O nedenle Yalın organizasyonlar, sürekli olarak insanlara engelleri aşmanın yollarını öğretir ve onları daha fazlasını, daha iyi bir şekilde başarmaları için güçlendirerek değişime açık olup, mevcut durumu sürekli sorgulamalarını beklerler.
Kaizen (Sürekli İyileştime)
Mükemmelliğin olmadığı yerde iyileştirme asla bitmez. Kaizen (Kai – ‘change’, Zen – ‘good’), çalışanlar tarafından başlatılan küçük ancak sürekli yapılan iyileştirme faaliyetleridir Tüm çalışanlar sürekli olarak iş süreçlerini/mevcut durumu iyileştirmenin yollarını aramalı ve takım performansını iyileştirmek için başkalarıyla birlikte çalışmalıdır. Kaizen eğitim ile başlar, uygulama/denemeler (try storming) ile devam eder ve ne öğrendik ile sonuçlanır (lesson learned). Bu döngü, çalışanları işlerinin sahipliğini almaya teşvik eder, problem çözme becerilerini geliştirir ve onların daha iyi bir fabrika vatandaşı olmasına katkı sağlar. Kaizen, kaikaku (radikal değişim) ve kakushin’in (radikal yenilik) gibi yukarıdan aşağıya doğru değil iyileştirme için aşağıdan yukarıya doğru olan bir yaklaşım olan kaizen ‘in en önemli yönü, organizasyondaki herkesin her şeye meydan okumasına ve her yerde iyileştirme fırsatlarını görmesine yardımcı olan bir düşünce tarzı olmasıdır.
Genchi Genbutsu (Git ve Gör)
Genchi Genbutsu, gerçek yerde gerçek şeyleri gözlemleme anlamına gelir. Değerin ve israfın görünür olduğu sahadaki durumun iyi anlaşılması, problem çözme ve iyileştirme için çok önemlidir. Dedektiflerin olay yeri incelemesi yaparak kanıt aramasına benzer şekilde kaizen yaklaşımında da en önemli ilkelerden biri kararların varsayımlara veya denenmemiş hipotezlere göre değil, işin gerçekte yapıldığı/ problemin meydana geldiği kaynakta bulunan gerçeklere dayanarak karar almaktır. Yerinde gözlem yapma konusuna vurgu yapan Genchi Genbutsu, problem anlamanın, probleme etki eden kök nedenleri öğrenmenin ve iyileştirme yapabilmenin temelini teşkil eder.
Respect (Saygı ve Değer)
İş süreçlerinde gerçekte görülmeyen/bilinmeyen problem çok fazla yoktur. Bunu en iyi o işi yapanlar bilirler. Ancak, çalışan kendisini değerli hissetmez ya da bir sebepten dolayı fikirlerine önem verilmeyeceği düşüncesine kapılırsa, problemin varlığını bilmesine rağmen ortadan kaldırılması için pek istekli olmayabilir.
Yalın Felsefe, çalışanlara saygı duymayı ve onların görüşlerine değer vermeyi savunur. Çalışanların fikirlerine ve önerilerine açık olmak, kaizen esnasında apoletleri bir kenara bırakmak sürekli iyileştirme ve yenilikçi yaklaşımının ayrılmaz parçalarıdır.
Teamwork (Ekip Çalışması)
Dönüşüm bitmeyen bir süreçtir. İçinde, ancak ekipler ile gerçekleştirilebilecek birçok inovasyon, proje, kaizen barındırır. Ekip, aynı amaca ulaşmak için birbirlerine ihtiyacı olan kişilerin bir araya gelmesi ile oluşur. Bu anlamda iki konuya vurgu yapar: İş birliği (Collaboration) ve kendi kendini organize eden ekip (Self-organized team).
Collaboration için gereken birinci unsur ekip üyelerinin crıoss-functional yetkinliğe sahip olmasıdır. ‘T Shape’ olarak da tanımlanan bu yetkinlik ekip üyelerinin gerektiğinde/ihtiyaç olduğunda uzmanlık alanının dışındaki kaizen/proje görevleri işlerini de yerine getirmesine olanak sağlar. Sürekli yapılan kaizenler ve yetkinlik geliştirici uygulamalar bu süreci destekler.
Self-organized teams kavramı Taylorizm (Scientific Management, 1911) konseptinin bazı unsurlarının (top-down instruction) artık pek de geçerli olmadığının en temel belirtisi gibi duruyor. Araştırmalar, proje yönetiminde ve kaizen süreçlerinde küçük ekiplerin neyi/nasıl yapacaklarına yukarıdan direktif almadan kendilerinin karar vererek yapmalarının (planning + doing) ve yaptıklarının sonuçlarından yeni bir şeyler öğrenerek (learn by iteration) öğrendiklerini yeni süreçlere adapte etmelerinin son derece önemli olduğunu vurgulamaktadır.
Üretim endüstrisi IoT ve akıllı sistemler üzerinden veri üretmeyi ve üretilen veriyi siber fiziksel sistemler (CPS) üzerinde taşıyarak büyük veriye ulaşmayı başarmış görünüyor. Artık sıra, büyük veri içinden anlamlı sonuçlar, ön görüler çıkartarak izleme, kontrol etme ve karar verme süreçlerindeki etkinliği artırmaya geldi. IoT (1), CPS (2), Big Data (3) ve AI (4) olarak tanımlayabileceğimiz dijital dönüşüm sürecinde değeri oluşturan katmana AI yerleşiyor. Zira, veri içinden anlamlı sonuç üretmek ve bunu kullanmak (explore and exploit it) üstün ateş gücü sağlıyor.
Üretim endüstrisinde üç ana konu öne çıkıyor. Hızlı ürün geliştirme (Fast Product Development), Dirençli Tedarik Zinciri (Robust Supply Chain) ve Operasyonel Mükemmellik (Excellence in Manufacturing).
İşletmeler artık eskiye göre çok daha fazla sayıda yeni ürün geliştirmek zorundalar. Bu durum ürün geliştirme maliyetlerinin üretim maliyetlerinin önüne geçmesine neden oluyor. Pazar beklentilerini hızlı anlayıp, çevik olabilmek için bilgi yönetimi en öncelikli gündem maddesi. PDM-ERP- MES entegrasyonları hep bilgi/veri yönetimine yatırım için yapılıyor. Bilgiyi arama, bekleme ya da yeniden üretme sorunlarını elimine ederek rekabette bir adım öne geçiyorlar. Burada ve dış ortamda üretilen veriler doğrultusunda SMART DESIGN konusunda AI çalışmaları yapılıyor. Ürünler daha hızlı, daha kaliteli ve daha az maliyet ile geliştiriliyor.
Tedarik zincirleri pandemi, kara kış, savaş gibi etkenler nedeni ile kesintilere uğradığına hepimiz şahit olduk. Dayanıklı (robust) ve dirençli (resilient) tedarik zinciri yönetimi şu aralar gündemdeki bir diğer önemli konu. Büyük veri, MATERIAL DISTRIBUTION & TRACKING, SMART PLANNING & OPTIMIZATION konularında karar destek sistemlerinin daha doğru ve hızlı olmasına olanak sağlıyor.
Üretim/imalat zaten sürekli olarak üzerine düşündüğümüz ana konuların başına geliyor. Lean, agile, hibrid üretim derken, şimdilerde Akıllı Üretim konusuna odaklananlar rekabet üstünlüğü elde ediyor. MANUFACTURING PROCESS MONITORING, SMART EQUIPMENT MAINTENANCE VE PRODUCTION QUALITY CONTROL alanlarında AI uygulamaları görüyoruz.
Dijital dönüşüm sürecinde ana tema büyük veri üzerinden süreç yönetimi. Bu sonuç MLOps (Machine Learning for Operations) konusunun popülaritesini giderek artırıyor. MLOps konusuna yatırım yapmak hem işletmelere hem de genç arkadaşlara farklı alanlar açacaktır kanısındayım. Bu konu üzerine kafa yorun ve strateji geliştirin derim.
Üretim organizasyonlarında temel süreçler literatürde üç ana kavram üzerinde incelenir: İş (Business), ürün (Product Development) ve üretim (Manufacturing).
Bu modelin kurgulanabilmesi ve etkin çalışabilmesi için ise iki bileşenin bir arada olması gerekir: 1) Süreç kurgusu (Lean &Agile),
Lean ve Agile yöntemler ile imalat süreçlerinde başlangıç seviyesine göre önemli eşikler aşılabilir. Ancak, ICT altyapısındaki eksikliler (Data Management) nedeni ile daha önceki kazanımlardan elde edilen getirilerin faydası artırılamaz.
Bugün aslında bu durumun birçok örneğini görüyoruz. İşletmeler artık yalın/çevik süreçlerini içselleştirmeyi / süreçlerini bu prensipler doğrultusunda yönetmeyi becerebiliyorlar. Ancak, konu ya da gündem artık bu değil. Dünyanın 20/30 yıldır üzerine çalıştığı bu kavramlar üzerine teknolojinin bindirilmesi, bunun için de her üç segmentte (business – product – manufacturing) dijitalleşmeye çok daha fazla önem verilmesi gerekiyor, çok geç olmadan.
Giderek daha da küreselleşen Dünya-da üretici ve tüketiciler arasındaki dengeler hızla değişmektedir. Artık müşteriler satın alım yaptıkları ürün ya da tedarikçileri giderek artan bir seyir ile değiştirmekte ve eskiden hakim olan -firma geçmişi, ünü ya da marka bilinirliğinin- tercih etmedeki üstünlüğü yerini artık müşteri açısından değeri en fazla kimin ürettiğine bırakmaktadır. Bugün, müşteriler çok daha bilinçli, sorgulayıcı ve en önemlisi kendi öneminin farkındadırlar. Eskiden hangi ürünün üretileceği, ürün özelliklerinin ve fiyatının ne olacağı gibi konularda üreticiler söz sahibi iken bugün bu durum, eğer son derece özel ve başka bir yerde bulunmayan bir ürün üretmiyorsanız tamamı ile müşterinin kontrolüne girmiştir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak da pazar dinamikleri tamamen farklı bir boyut kazanmıştır. Değişimin boyutlarını ve inanılmaz etkilerine her gün şahit oluyoruz. 1996-da dünyanın en değerli dördüncü firması olan Kodak bugün acaba ne durumdadır. Kodak analog teknolojiden dijitale geçişte geç kalmıştır. 55 yıl kesintisiz TV üreten Japon Hitachi artık TV üretimini bırakmıştır. LG ve Samsung-un inovasyon yeteneği ile baş edememiş, TV üretimini kapatmak durumunda kalmıştır. 15 yıl öncesinin en çok tercih edilen telefon markası Nokia, Blackberry gibi firmalar, Pazar paylarının gücüne güvenerek gerekli değişimi gerçekleştirmede geç kalmışlar ve yerlerini Apple, Samsung- a bırakmak zorunda kalmışlardır. Benzer örnekleri ülkemizden de verebiliriz. Bunun en temel nedeni; şu an pazarda lider olan firmaların, müşteri beklentilerini çok iyi anlamaları ve bu beklentilere tam olarak karşılık verebilmek için stratejilerini -değişim, inovasyon ve hız- olarak belirlemeleridir. Kısaca müşterinin istediklerine yani Değer-e odaklanarak her alanda operasyonel mükemmelliği yakalamayı hedeflemeleridir. Müşteri beklentileri eskiye oranla inanılmaz bir hız ile değişmektedir. Bu değişim biz üreticileri de değişme / gelişime zorlamaktadır. Çünkü artık kesin olan bir şey var ki o da, eğer biz değişmezsek net bir şekilde müşterinin bizi değiştirecektir. Müşteri bizim varlık sebebimizdir ve gerçek patronumuzdur. O halde bizde müşterilerimizin beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, onlar tarafından vazgeçilmez bir tedarikçi olarak kalabilmek için – küresel boyutlara gelmiş olan rekabet dünyasında – eskiye oranla daha farklı / yeni stratejiler geliştirmeli ve uygulamalıyız. Ülkemizde petrol / doğalgaz gibi doğal kaynaklarımız yok. Ham maddeyi, enerjiyi Dünyadaki rakiplerimize göre daha pahalıya mal ediyoruz. Bu şartlarda var olabilmek, ayakta kalabilmek ve rakiplerimizi geride bırakabilmek için mutlak suretle rakiplerimizden daha verimli olmamız gereklidir. Çin ve Güney Kore modelleri kanımca incelenmesi gereken değişim stratejilerinin başında gelmektedir. Çin belki bir nesli heba ederek; ucuz iş gücü, enerji ve ham madde kaynakları sayesinde önce dünyanın montaj / üretim üssü haline geldi. Bir dönem bu süreci devam ettirerek firmaları ülkesine çekti ve zamanla bilgi, becerisini geliştirerek daha sonra üretimin yanında teknolojide üreten bir yapıya geldi. Güney Kore ise daha başka bir strateji ile bugünlere geldi. Devletin firmaları segmentlere ayırması ile her alanda güçlü ve uzmanlaşmaya gidilmesini regüle ettiler. Bu duruma göre firmaların sermayesi olsa dahi uzmanlık alanları dışındaki segmentlere yatırım yapmaları bir bakıma engellenmiş, mevcut yatırımlarını içinde bulundukları segmente kaydırmaları teşvik edilmiş oldu. Bundan yirmi yıl önce Hyundai bilgisayar da üretirken bugün ağırlıklı olarak otomotiv segmentine yönelmesi, ya da Samsung yıllar önce kısmi olarak otomotiv sektöründe de var iken bu gün bir elektronik devi haline gelmesi bu stratejinin ne denli doğru olduğunu kanıtlar niteliktedir sanıyorum. İkinci adım olarak verimli üretim konusuna odakladılar ve Japon sensei-ler transfer ettiler. Özellikle yeni ürün geliştirme ve üretim yönetimi anlamında Toyota felsefesini kullanmayı öğrendiler ve üretmekten daha önemli olan şeyin verimli üretmek olduğunu kavradılar. Son olarak ise inovasyona inanılmaz yatırım yaparak, sürekli denemeler yaptılar, yeni ürünler geliştirdiler. Bunun işin anahtarı Operasyonel Mükemmellik için değişim ve dönüşüm- dür.Değişimin iki boyutu vardır. Teknik boyutu, sosyal boyutu. Teknik tarafında pek sorun yoktur ancak işin zor tarafı olan sosyal değişim – ya da kültürel değişimdir. Bizim asıl odaklanmamız gereken konunun bu olduğuna inanıyorum. Yıllardır süregelen alışkanlıklarımızı / iş yapma şeklimizi bir çırpıda değiştirmenin kolay olmayacağı bir gerçek. Ancak, bu değişimi gerçekleştirmezsek – değiştirilmesi gerekecek bir durumunda olmayacağı da başka bir gerçek. Sürekli değişen dünyamızda işletmelerin en öncelikli gündem maddelerinden biri değişen müşteri beklentilerini sorunsuz olarak karşılarken, aynı zamanda da kendi varlıklarını devam ettirebilmeleri açısından verimli süreçlere sahip olmalarının gerekliliğidir. Verimli olabilmek için öncelikle Tedarik Zinciri Yönetimi stratejilerin özellikleri, hangi durumda hangi stratejilerin kullanılması gerektiği, mevcut durum itibarı ile hangi alanlarda açıkların olduğunu ve bu açıkların sistemi nasıl etkilediğinin çok iyi anlaşılması gereklidir. Müşteriye yok dememek ancak stok seviyelerini az tutmak, üretiminde malzemesiz kalmamak ancak envanter seviyelerini en aza indirgemek, operasyonel anlamda hızlı olmak ancak kaynakları en optimum seviyede kullanmak ve tüm bunları yaparken de çevresel faktörleri göz önüne alarak, karbon salınım seviyelerini azaltmak operasyonel mükemmelliği arayan üreticilerin birinci gündem maddesi. Tüm bu gerekli ancak birbirini kısıtlar gibi gözüken faktörler artık hiç bir işletmenin tek başına üstesinden gelemeyeceği boyutlardadır. Bu boyut, tedarik zinciri yönetiminin önemimi daha da artırmakta ve daha etkin yönetilmesi zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Değişim sonucu ortaya çıkan yeni mevcut durum şu şekildedir.• Pazar ve müşteri beklentileri teknoloji, küreselleşme ve soyso kültürel etkiler gibi nedenlerden dolayı inanılmaz bir hız ile değişmektedir.• Müşteriler her geçen gün daha fazla kişiselleştirilmiş ürünler istemekte, bunun sonucunda ürün çeşitliliği artmakta ve ürün hayat süreleri kısalmaktadır.• Fiyat faktörü, tercih etme sürecinde tek başına yeterli olamamakta, tedarik zinciri süreçlerinde hız ve esneklik yetisi bir firma için hayatı derecede önem ihtiva etmektedir.• Günümüzde firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet etmektedir.• Bu değişkenlikler karşısında tek bir üretim stratejisinin her alana uyarlanması mümkün değildir. İşletmelerde her şey ne kadar ciro yapılacağı, karlılık hedefleri, büyüme planları ve yatırım geri dönüş oranları gibi hedeflerin konulduğu kurumsal ana iş stratejileri (business plan) ile başlar. Bu sürecin hemen akabinde kurumsal ana iş stratejilerindeki hedeflere ulaşabilmek için ürün, pazar payı, fiyat, rekabet, firma pazar konumlaması gibi faktörlerin göz önüne alındığı pazarlama stratejilerinin oluşturulması gereklidir. Tedarik zinciri stratejisi ise kurumsal ana iş stratejisinin bir parçasıdır ve pazarlama stratejilerine entegredir. Genel olarak, pazarlama stratejilerinin hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan ürünlerin geliştirilmesi ve üretilmesi süreçlerinin en etkin, verimli şekilde yürütülmesi konularına odaklanır. Tedarik zincirinin etkin olabilmesi için rekabetçi seviyede tasarlanması gereklidir. Müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve Çevik tedarik zinciri stratejileri günümüz dünyasında kabul gören, işletme süreçlerinde ayrı ayrı ya da birlikte de kullanılabilen, en önemli ve geçerli tedarik zinciri stratejileridir. Bu durumun farkında olan bir çok firma üretim ve tedarik zinciri süreçlerini yalın ve çevik stratejilere uyarlama yönünde çaba sarf etmektedirler. Ancak bu firmaların birçoğu gerek bilgi eksikliği gerek ise yanlış yönlendirmeler sonucunda yalın ve çevik üretim karakteristiklerini olması gerektiği gibi kullanamamakta ve bunun sonucu olarak rekabetçi seviyelere gelememektedirler. Özellikle enerji, ham madde kaynakları gibi alanlarda dışa bağımlılığı yüksek olan ülkemizde Dünya pazarları ile rekabet edebilmek için verimli operasyonel süreçlere sahip olmak son derece elzemdir. Bu amaca ulaşabilmek için ise yalın, çevik tedarik zinciri stratejileri çok iyi anlaşılmalı ve doğru bir şekilde uygulanmalıdır. Teknoloji ortalama her on sekiz ayda bir kendini ikiye katlamaktadır (Moore Law). Günümüze kadar bu süreç artan bir seyir ile devam etmiş ve özellikle mikro elektronik sektöründeki gelişmelerin sonucu olarak daha önceleri kısmen maliyetli olan ve genelde endüstriyel alanlarda kullanılmakta olan sensor ve iletişim teknolojileri giderek artan bir şekilde bireylerin gündelik yaşamlarında kullanılmaya başlamıştır. Bu gelişmeler bireysel ve profesyonel anlamda tüm alışkanlıkları değiştirmiş ve endüstri 4.0 denilen nesnelerin interneti (Internet of Things) kavramını ortaya çıkarmıştır. Teknolojik gelişmeler, internetin hayatımızın her alanında yer alması müşterilerin giderek artan bir seyir ile kişiselleştirilmiş ürünlere önem vermesi, bunun etkisi olarak ürün çeşitliliği artması, ürün hayat sürelerinin her geçen gün kısalması tedarik zinciri stratejilerinin statik yapısının yerini dinamik olmaya doğru itmektedir. Yalın ve çevik üretim stratejileri üzerine bir çok akademisyen, uygulamacı araştırmalar yapmış ve tedarik zinciri stratejilerinde tek bir modelin, her beklentiye cevap veremeyeceği (one size does not fit all), pazarda değişkenliği kararlı, fonksiyonel ürünlerin fiyat kriteri ile sipariş kazandığı ancak değişkenliği az olan inovatif ürünlerin ise pazara hızlı girilebilmesi durumunda sipariş kazanma şanslarının olduğu ve hibrid model olarak adlandırılan -yalın ve çevik- stratejilerin birlikte uygulanabilir olmasının bir işletme için en ideal model olduğu görüşü hakim olmuştur.
