Söylemimizin merkezinde Systems Thinking ilkesi yer alır. Bu ilke, tüm yapının üzerine inşa edildiği temel olarak hareket eder. Tıpkı bir binanın temelinin sağlamlığını ve dayanıklılığını belirlemesi gibi, Systems Thinking de başarılı değişim için zemin hazırlar. Systems Thinking, geleneksel doğrusal perspektifin ötesine geçer ve organizasyonları ve süreçleri birbirine bağlı bileşenlerden oluşan karmaşık ağlar olarak görmemizi teşvik eder. Dönüşümün izole segmentlerle sınırlı olmadığını, tüm sisteme nüfuz ettiğini kabul etmemizi sağlayan bu bakış açısıdır.
Domain Knowledge bileşenleri ve Strategic Control sütunlar halinde sembolize edilmiştir. Yapının yükselmesini ve sağlamlığını garanti eder. Bu sütunlar, dönüşümsel mimarimizin yapısal temellerini oluşturan Core Skills, Toll Skills, Skills Expertise ve Strategic Control alanlarını içerir. Binanın sağlam bir şekilde yükselmesini ve belirsizlik rüzgarlarına dayanmasını sağlar. Pratik bilgi birikiminin, endüstri iç görülerinin ve özel becerilerin birleşiminin değişime yönelik yolculuğumuzu güçlendirdiği yer burasıdır.
Ancak, tek başına sütunlar, ulaşmayı arzuladığımız mimari harikayı garanti edemez. Tıpkı bir çatının bir binayı tamamlaması gibi, psikoloji de dönüşümün doruk noktasını taçlandıran görkemini temsil eder. Psikoloji, yolculuğumuza rehberlik eden kapsayıcı ilkeleri ve değerleri kapsar. Dönüşüm çabalarımızı daha yüksek bir amaçla hizalayan bir pusula görevi görür, bizi kalıcı ve anlamlı değişime yönlendirir. Bu kapsayıcı felsefe olmadan yapı eksik kalır ve yolculuğu ileriye doğru iten birleştirici vizyondan yoksun kalır.
Bununla birlikte, gerçek dönüşüm sanatı, bu farklı unsurların sinerjisinde yatmaktadır. Yetenekli bir mimarın, temel, yapı ve tasarımı uyumlu hale getirmesi gibi, dönüşüm sanatı da Systems Thinking, Domain Knowledge, Strategic Control ve Phycologydörtlüsünün kusursuz entegrasyonuna bağlıdır. Dönüştürücü başarının anahtarı, bu farklı stratejilerin bir araya gelmesinde yatar. Sistemsel Düşüncesinin bütüncül bakış açısını alan bilgisi uzmanlığıyla harmanlayan, birleştirici bir felsefenin rehberliğinde dengeli bir yaklaşım, başarının temelini oluşturur.
Sonuç olarak, tartışmalarımız, dönüşümün tek bir strateji üzerine bir çaba olmadığının altını çiziyor. Değişimin mimarları gibi, sınırlamalara meydan okuyan ve değişime karşı kararlı bir yapı inşa etmek için bu dört bileşenin orkestrasyonunda ustalaşmalıyız. Bu ustalık daha parlak bir geleceğin yolunu açarak, dönüştürücü başarıya giden geçidin kilidini açıyor.
Geçtiğimiz hafta MPG firmasında bir çalıştaya katıldım. Hem çok şey öğrendim hem de genç mühendis arkadaşların yaptıklarından mutlu oldum. Çünkü oldukça güzel işlere imza atmışlar. GM Veysel Bey’den de müsaade alarak bazı gözlemlerimi, Agile ve Dijital alanda süreçlerini geliştirmek isteyen işletmelere benchmarking olması açısından aktarmak istedim.
Yurt dışına sattıkları ürünlerinin birçoğu IoT ready. Ürünün nasıl kullanıldığını, performansını sürekli izliyorlar ve gerektiğinde güncellemeleri IoT üzerinden yapıyorlar.
Üretimden verileri almaya başlamışlar. Hatta bazı kaynak robotlarından veri almak için kendi IoT data collectorlerini geliştirmişler. Bu verileri Unity üzerinde toplayıp sahanın Dijital İkizini yapmak üzere çalışıyorlar.
Ürün tasarım sürecinde karar vermek için optimizasyon algoritmaları kullanıyorlar. SW ve ANYSYS arasında çalışan bir matematiksel modelleme algoritması (Iteration – Optimization – Modelling) üzerinden haftalar mertebesinde sürecek tasarım kararlarını saatler mertebesine indirgiyorlar.
Peki fark nerede;
Bilmek değil, kullanmak fark oluşturuyor (to do or not to do, that is the question!)
Rekabet üründe değil, teknolojide! (Use lightspeed to make decision)
Günümüzün petrolü veri, elektriği ise AI (speak with data, act with AI)
Genç ve yeni mezun arkadaşlarıma:
Bu konular üzerine bir düşünün, hızlı uyuyun ve en az yarım gün çalışın. Günün hangi yarısı olduğu fark etmez ister ilk 12 saat ister sonraki 12 saat.
Netflix’den’ Social Dilemma’ belgeselini mutlaka izleyin.
Proje Yönetimi Teknikleri (Agile / SCRUM) ve ML Algoritmaları üzerine yoğunlaşın. Hayatın her alanında proje ve optimizasyon var!
Bolca literatür okuyun ve konuyu kaynağından derinlemesine öğrenin.
Sıklıkla uygulama yapın: deneyin – deneyin – deneyin (kaizen is try-storming not brain-storming)
Öğrenin ve öğretin!
Ve şunu asla unutmayın: Gelişim ile rahatlık bir arada olmaz!
Etkili proje yönetimi, bir takım ilke ve uygulamaların entegrasyonunu gerektirir. Metodoloji (waterfall/agile/hybrid) ne olursa olsun hemen tüm proje yönetim sürecinde iyi tanımlanmış bir çalışma sözleşmesi (working agreement), ekip üyelerinin birden fazla yetkinliğe sahip olması (cross functional team) ve ekiplerin kendi işini yine kendilerinin organize edebilmesi (self-organized) başarılı proje sonuçlarının elde edilebilmesine güçlü bir temel oluşturur. İşletmeler, ortak değerler oluşturarak, çalışanlarının becerileri geliştirerek ve ekiplerin karar alma yetilerini güçlendirerek proje ekiplerinin tam potansiyelini ortaya çıkarabilirler.
Working Agreement. Çalışma sözleşmesi, ekibin ortak değerlerini, normlarını ve beklentilerini özetleyen temel bir belge görevi görür. Proje ekibi içinde iş birliği, iletişim ve karar almanın tonunu belirler. Ekibin birlikte nasıl çalışacağına dair ortak bir anlayış/sözleşme ortaya koyarak süreçteki roller, sorumluluklar ve hesap verebilirlik konularına netlik kazandırır. Bu anlaşma, işbirlikçi ve uyumlu bir ortamı teşvik ederek çatışmaları azaltır ve etkili proje yürütülmesini sağlar.
Cross functional team: Bu kavram, ekip üyelerinin birincil uzmanlık alanlarının dışındaki farklı görevleri gerçekleştirme yeteneğini ifade eder. Farklı alanlarda yetkinlik ekip üyeleri arasında iş birliğinin önünü açar, projede esneklik ve daha sorusuz iş akışının elde edilmesinde oldukça yarar sağlar.
Self-organized. Bu kavram, ekiplerin kararlar alma, işleri özerk bir şekilde planlama/yürütme ve değişen koşullara uyum sağlama yetkisine sahip olmaları anlamına gelir. Ekip üyeleri arasında sorumluluk ve hesap verebilirlik duygusunu geliştirerek daha fazla motivasyon ve katılımı teşvik eder. Ekip, proje hedeflerine ulaşmanın en verimli ve etkili yollarını belirleme esnekliğine sahiptir.
Bu kavramları benimsemek yalnızca proje performansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda kurumsal kültürünün gelişimini de destekler.. Günümüzün karmaşık ve sürekli değişen iş ortamında başarıyı artırmada burada bahsettiğimiz üç kavramındeğeri üzerine bir düşünün derim.
Çin Seddi ve Mısır Piramitleri, modern proje yönetimi metotları geliştirilmeden çok önce tamamlanan, insanlık tarihinin en etkileyici mühendislik başarılarına örnek gösterilebilecek eserlerdir. Her ikisinin de inşası oldukça büyük sayıda işçi ve kaynak kullanılarak uzun zamanlar sürmüştür.
MÖ 7. yüzyılda başlayan ve 2000 yılı aşkın süre devam eden Çin Seddi’nin inşası, geniş bir alanda on binlerce işçinin çabalarını koordine etmeyi ve bir dizi özel beceri/tekniği kullanmayı içeren büyük bir girişimdi. Tanımlanmış bir proje yönetim metodu mevcut olmasa da o dönemin proje yöneticileri, muhtemelen kompleks projeyi yönetmek için hiyerarşik komuta yapıları ve merkezi olmayan karar alma yöntemlerinin bir kombinasyonunu kullanmışlardı. Mısır Piramitlerinin inşası ise MÖ 2500 civarında başladı. Piramit projeleri, karmaşık lojistik problemleri ve koordinasyonun yanı sıra, sınırlı teknolojiye sahip devasa yapılar inşa etmenin zorluklarının üstesinden gelmek için yenilikçi mühendislik tekniklerinin kullanılmasını içeriyordu. O dönemin yöneticileri muhtemelen projeyi başarılı bir şekilde tamamlamak için proje planlama, risk yönetimi ve kalite kontrol gibi yöntemleri kullanmışlardı.
Modern proje yönetiminin temelleri, 20. yüzyılın başlarında endüstriyel üretim süreçlerinin iyileştirilmesi için geliştirilen “bilimsel yönetim (Scientific Management)” yaklaşımı ile atıldı. Bilimsel yönetim, üretim süreçlerinin standartlaştırılması ve verimliliğinin artırılması amacıyla geliştirilen bir yönetim yaklaşımıdır. Bu yaklaşımın öncüsü olarak kabul edilen Taylor, 20. yüzyılın başlarında sanayi devrimi sırasında endüstriyel üretim süreçlerinde yaşanan verimlilik sorunlarına çözüm aramış, işçilerin görevlerini standartlaştırmak ve en verimli yöntemleri kullanmak suretiyle üretim süreçlerini iyileştirmeyi hedeflemiştir. Hemen ardından Henry Gantt, Taylor’un yönetim yaklaşımını referans alarak, bir proje sürecindeki aktivitelerin ve bunların bitiş tarihlerinin görsel olarak takip edilmesine olanak sağlayan Gantt şemasını oluşturmuştur. Bu sayede, proje yöneticileri projenin durumunu daha iyi takip edebilir ve gerektiğinde müdahale edebilir duruma geldiler. Bu ilkeler daha sonraları İkinci Dünya Savaşı sırasında savunma sanayiinde özellikle askeri operasyonların planlanması, koordine edilmesinde kullanılmaya başlandı ve CPM/PERT gibi teknikler ortaya çıkarıldı. Bu dönemde ortaya sürülen proje adımlarının sürelerinin hesaplanması ve kritik yol gibi kavramlar daha sonra özel sektörde, özellikle inşaat ve mühendislik projelerinde kullanılmaya başlandı. 1970’lerde bugün sıklıkla kullanmakta olduğumuz ‘planlama, tasarım, geliştirme, test ve uygulama’ gibi fazları barındıran ve bir fazın tamamlanmasından sonra diğer fazların sırasıyla ilerlemesini öngören Waterfall metodu ortaya sürüldü. Teknolojinin gelişimi, ihtiyaçların daha da çeşitlenmesi ve kişiye özel ürün/hizmet anlayışının yaygınlaşması yeni proje yönetimi yaklaşımlarının doğmasını zaruri hale getirdi. 2001 yılında bir grup araştırmacının AGILE manifestoyu yayınlamasıyla çevik proje yönetimi konsepti hayatımıza girdi. Şimdilerde ise özellikler fiziksel ürünlerin geliştirilmesi sürecinde birçok tekniğin bileşkesi olan HYBRID modelleri kullanıyoruz.
Bu aşamada özellikle proje yönetim sürecinde yönetim anlayışının üzerinde durmak gerekiyor. Yani, bilimsel yönetim ve çevik yaklaşım arasındaki temel farklara bir göz atmak yerinde olacaktır.
Bilimsel Yönetim olarak da bilinen Taylorizm, 20. yüzyılın başlarında popüler hale gelen bir yönetim yaklaşımıdır. İşyerinde standardizasyonu, uzmanlaşmayı ve hiyerarşik kontrolün gerekliliğini vurgular. Her çalışanın oldukça kontrollü bir ortamda belirli bir işlevi yerine getirmesiyle işin küçük, tekrarlayan görevlere bölünerek standartlaştırılması gerektiğini belirtir. Amaç, her çalışanın çıktısını optimize ederek verimliliği ve üretkenliği en üst düzeye çıkarmaktır. Buna karşılık Çevik metodoloji, esnek ve iş birliğine dayalı bir yaklaşımı savunur. Yinelemeli gelişimi (iterasyon), sürekli geri bildirimi (continuous feedback) ve T-shape (cross-functional) ekiplerin önemini vurgular. Çevik yaklaşım, ekipleri sorunları çözmek ve değişen koşullara hızla uyum sağlamak için birlikte çalışmaya teşvik eder. Odak noktası, verimliliği veya üretkenliği en üst düzeye çıkarmak yerine, müşterinin ihtiyacını karşılayan yazılımlar oluşturarak onlara değer sunmaktır.
Taylorizm, çalışanların ürettiği çıktıyı optimize ederek verimliliği ve üretkenliği en üst düzeye çıkarmaya odaklanırken, Çevik metodoloji esneklik ve adaptasyon üzerinden müşteri gereksinimlerini karşılayacak değer sunmaya odaklanır.
Taylorizm, işin küçük, tekrarlayan görevlere bölünmesiyle standardizasyonun önemini vurgularken, Çevik metodoloji, yinelemeli gelişme (iterative development), sürekli geri bildirim ve değişen koşullara hızla uyum sağlama yeteneğine vurgu yapar.
Taylorizm, karar vermenin merkezileştirildiği hiyerarşik bir yönetim yapısına dayanırken, Çevik metodoloji, ekiplerin karar verme süreçlerinde yer almasını ve açık iletişimi teşvik eder.
Taylorizm, çalışanların belirli prosedürleri ve yönergeleri izlemesini, süreçlere ve araçlara sadık kalmasına önem verirken, Çevik metodoloji bireylere ve aralarındaki etkileşimin önemini ön plana koyarak iş birliğini teşvik eder.
Taylorizm, verimliliği optimize etmeye ve değişkenliği en aza indirmeye odaklanarak öngörülebilir sonuçlar üretmeye odaklanırken, Çevik metodoloji ekiplerin değişime ve hızlı adaptasyona daha fazla duyarlı olmalarına odaklanır.
Özetle, rekabetçi olmak için Çevik metotları uygulamaya, ancak bu metotlardan istenen faydayı elde edebilmek için ise farklı proje yönetim anlayışına ihtiyaç vardır. Bu konu üzerine bir düşünün derim.
Fiziksel ürün geliştirme süreçlerinde kullanılabilecek çevik yaklaşımlardan biri de FDD (Features Driven Development) konseptidir. Burada amaç, ürünü fonksiyonel olarak küçük parçalara bölmek, bölünen her parçayı ‘design – test – approve’ döngüsünde çalışmak ve her döngü (iterasyon) sonunda ürünün çalışan bir fonksiyonunu (increment) müşteri ile buluşturmaktır. Bu sayede, kullanıcıdan gelen geri bildirimler üzerinden süreç yorumlanıp – olası değişiklikler/iyileştirmeler yapılabilir.
Fiziksel bir ürün, eğer komple bir sistem değilse küçük parçalar halinde müşteriye teslim edebilmek pek mümkün değil elbet. Bir makine ancak tamamı bir araya geldiğinde müşteri açısından anlam ifade eder. Ancak, burada amaç tasarımın küçük döngüler içinde olması ve her döngü sonunda elde edilen fonksiyonun müşteri beklentilerini karşılayıp karşılamadığının anlaşılmasıdır. Bu durumu üretimi ‘do-do-do-check’ şeklinde yapmak yerine aynen Yalın Üretim felsefesinde olduğu gibi tek parça akışı ve ‘do-check | do-check’ şeklinde yapmaya benzetebiliriz (hatayı bir sonraki aşamaya geçirmeme!). Yalın Felsefe, farklı formlarda sürekli karşımıza çıkıyor. Yazılım dünyası bu gibi kavramları Toyota’dan öğrendi, kendi süreçlerine uyarları ve sürekli geliştiriyorlar. Şimdi ise üretim endüstrisi yazılım dünyasından bu metotları alıntı yapmak durumunda.
Çevik olmak için çevik metodolojileri bilmek ve kullanmak gerekiyor. Zira, değişkenlik hiç de uyarı yapmadan geliyor. Müşteri beklentilerine tam uyum sağlayacak ürünler geliştirmek için tüm paydaşların sıklıkla bir araya geldiği iterasyonlar üzerinden süreçleri yönetmek ve yavaş yavaş acele etmek gerekiyor gibi.
VSM (Value Stream Mapping) aynı zamanda MIFA (Material Information Flow Analysis) olarak da tanımlanır literatürde. Süreçler arasında malzeme ve bilgin akışının nasıl olduğu, bu akışların nerelerde kesintiye uğradığı ve kesintisiz malzeme/bilgi akışının nasıl tesis edileceğinin kurgulanması amacı ile kullanılan oldukça basit ve kullanışlı bir yalın aracıdır. MIFA’da amaç; malzeme ve bilginin suyun nehirde aktığı gibi akıyor olmasının sağlanmasıdır.
Üretim süreçlerinde temel yedi kayıp mevcuttur (7 Muda). Ancak, en az bunlar kadar önemli olan bir diğer kayıp ise iş süreçlerin arasında yaşanılan veri üretimi ve iletimi kaynaklı kayıplardır (transactional process muda). CRM, Product development, Production Planning, Purchasing gibi süreçler başta olmak üzere bilginin yanlış, geç ya da eksik üretimi/iletimi gibi sorunlar bilginin beklenmesine, aranmasına ya da yeniden üretilmesine sebep olabilmekte; bu sorunlar ileriki süreçlerde çözümü uzun ve maliyetli problemlerin çıkmasına neden olarak çevik olabilmenin önünü tıkamaktadır. Artık, çevik olamayan; yani pazarın beklentilerini erkenden algılayamayan, hızlı ürün geliştiremeyen, tedarikçiler ile stratejik iş birliği yapmayan, asli uzmanlığına odaklanmayan ve tedarik zinciri süreçlerinde sanal entegrasyona gitmeyen işletmelerin pazarda uzun süre kalma şansları pek olmayacak gibi görünüyor.
Dijital Dönüşüm stratejilerinizde her şeyden önce bilgi yönetimi üzerine kurgular geliştirin derim.
Öncelikli olarak SCOR fazlarının (Plan-Design-Source-Make-Deliver-Return) uçtan uca iletişimde olabilmesi için iş süreçlerinizi standartlaştırın (Lean) ve dijital platforma taşıyın (phase digitalization).
Akabinde buralarda üretilen verilerin diğer fonksiyonlar tarafından farklı amaçlar için kullanılabilmesi için PDM (Product Data Management) yapısını tesis edin.
Daha sonra ise tüm fazları birbiri ile iletişime geçebilecek yapıya getirin (Integration)
Burası işin omurga tarafıdır. Omurga üzerine AI inşa etmek ise Dijital Dönüşümün Nirvana’sıdır.
Değişim sürecinde yetkinlik konusu öne çıkıyor. Yetkinliği daha iyi olan işletmeler hem sorunlarını daha doğru tanımlayabiliyor hem de etkin sonuçlara daha hızlı ulaşabiliyorlar. Artık, yetkinlik artırıcı stratejiler planlamak ve uygulamak HR departmanlarının temel görevi haline geldi. Bu yönde birçok işletmede XYZ AKADEMI altında, oldukça etkin eğitim birimleri kuruluyor.
AKADEMİ bünyesinde verilen ‘Yalın ve Kalite yönetimi’ temalı eğitimler zaten olmazsa olmaz unsurlar. Yalın olmak için bu eğitimler gerekli ancak çevik olmak için bundan fazlasına ihtiyaç vardır. Zira, işletmeler kendi bünyelerinde yalın olabilirlerken, çeviklik için tüm tedarik zincirinin katılımı gerekir.
Ben burada özellikle ‘Dünya Sınıfı Üretici’ olmak için gerekli olan birkaç eğitim konusuna değineceğim.
Geçtiğimiz günlerde NVIDIA’nın ürün lansmanı sunumunu izledim (GPU manufacturer). Parallel Processingüzerinden, bilgisayarların işlem yapma hızını (Computing Powers) nasıl artırdıklarından ve bu sürecin AI’ın gelişimine ne denli etki ettiğinden bahsediliyordu. Etkilenmemek elde değildi; 32 adet GPU ile tüm dünyanın Internet trafiğini yönetecek kapasiteye ulaşmışlar!
Buradan bizim alacağımız ders nedir peki? Parallel Processing: Aynı amaç için farklı işlemcilerin, farklı işlemler yaparak sonuca daha erken ulaşması (bilgisayarlarda daha önce bulunan seri port/paralel port gibi). Bu sayede, haftalar süren makine öğrenmesi eğitim süreci, günlere hatta saatler mertebesine indirgenebiliyor.
İşimiz GPU tasarlamak değil elbet; biz imalat yapıyoruz, ürün geliştiriyoruz. O halde biz de aynen burada olduğu gibi Parallel Processing, yani Concurrent Engineering (cooper’s stage gate: Iterative and spiral product development) konsepti üzerinden ürün geliştirme hızımızı artırabiliriz. Dünya bu şekilde yapıyor, hem de yıllardır.
Akademi eğitimlerinize mutlaka ‘Agile Product Development! Konusunu ekleyin derim.
Big Data Enabled Supply Chain Management (IoT, CPS, Big Data, Machine Learning and Data Science)
